text
Коммерческий директор

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

  • 26 июня 2018
  • 76
Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

От того, насколько качественно организован процесс распределения финансов в компании, напрямую зависит ее прибыль и положение на рынке. Особенно это важно в условиях нестабильной рыночной ситуации. В статье мы подробно рассмотрим, для чего и какими способами выполняется финансовый анализ.

Вы узнаете:

  • Какие цели преследует организация при финансовом планировании.
  • Какие задачи решаются в процессе финансового планирования производства.
  • Какие существуют виды финансового планирования.
  • Как осуществляется финансовый контроль на предприятии.
  • Какому отделу поручить работу над финансовым планированием деятельности компании.
  • Какие задачи решает анализ финансового планирования организации.
  • Какие существуют методы финансового планирования.
  • Из каких этапов состоит финансовое планирование.
  • Как управлять финансовым планированием в компании.
  • Какие ошибки совершают компании в процессе финансового планирования.

Цели финансового планирования организации

Цели финансового планирования в компании могут быть внеэкономическими и внутриэкономическими (или просто экономическими).

  • Экономические цели. Это увеличение стоимости бизнеса или другие финансовые результаты, которых компания может достичь в обозримой перспективе.
  • Внеэкономические цели. Это все остальное, что не связано с финансами. Ставя перед собой внеэкономические цели, фирма, например, может стремиться повысить свой социальный статус, усилить влияние в рыночной среде, сделать бренд более узнаваемым, увеличить число клиентов, количество предприятий, желающих заключить с ней партнерские отношения, а также сотрудничать с новыми реализаторами, поставщиками и т. д.

Та или иная цель финансового планирования определяется конкретной ситуацией, концепцией и ролью, которую компания играет на рынке, в обществе и клиентской среде. Опираясь на эти и иные параметры, руководитель самостоятельно решает, к чему он хочет прийти по результатам финансового планирования. Для кого-то важнее привлечь средства, кто-то хочет сотрудничать с более крупными холдингами, а кто-то планирует максимально повысить стоимость своего бизнеса для дальнейшей выгодной продажи. Цели финансовой деятельности компании обуславливают выбор методов финансового планирования.

Какие задачи решает финансовое планирование производства

  1. Конкретизация оптимальной структуры источников прибыли.
  2. Выявление способов эффективного вложения средств.
  3. Формирование бюджета производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.
  4. Выявление степени рационального распределения денежных средств.
  5. Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов.
  6. Формирование рациональных финансовых отношений с бюджетной системой, бизнес-партнерами и иными контрагентами.
  7. Выявление путей повышения прибыльности компании.
  8. Выявление ориентиров развития компании на ближайший период и в долгосрочной перспективе.
  9. Обоснование целесообразности и экономической эффективности планируемых инвестиций.
  10. Контроль над финансовым состоянием компании.

То есть финансовое планирование значимо для любого предприятия:

  • Оно позволяет преобразовать сформированные стратегические цели в конкретные финансовые индикаторы.
  • Помогает установить, насколько жизнеспособны те или иные финансовые проекты.
  • Финансовое планирование — это инструмент, позволяющий получить финансирование извне.

Существует такое экономическое понятие, как финансовое состояние предприятия. Оно означает состояние финансовых вложений в процессе их оборота и способность компании к саморазвитию в данный момент, то есть к финансированию собственной деятельности.

Финансовое состояние фирмы определяется тем, насколько она обеспечена денежными средствами для нормального функционирования, насколько целесообразно она вкладывает и расходует их, в каких финансовых взаимоотношениях находится с другими юридическими и физическими лицами, насколько она платежеспособна и финансово стабильна.

Финансовое состояние компании определяется рядом условий: выполнением производственных планов, снижением себестоимости товаров и увеличением прибыли, повышением эффективности производственной деятельности, а также факторами, которые действуют в сфере обращения и связаны с организацией товарооборота и финансовых фондов (улучшением отношений с инвесторами и покупателями товаров, усовершенствованием процессов продажи и расчетов).

Финансовое планирование производственной деятельности направлено на обеспечение контроля над финансовым благосостоянием предприятия, а также грамотное распределение финансовых средств с целью предотвращения кризиса. Менеджер по финансам обязан в первую очередь управлять финансами компании. То есть данный специалист рассчитывает финансовые циклы, выполняет анализ и прогноз финансовых потоков, бюджетирование и т. д.

Около 1,5 % всех средств и ресурсов предприятия представлено в виде финансов. Это деньги, банковские депозиты в кассе и на расчетном счете предприятия. Хранение средств вызвано следующими причинами:

  • У компании на расчетном счете всегда должны лежать свободные финансовые средства, которыми она при необходимости может воспользоваться в любой момент.
  • Финансы нужны организации, чтобы погашать непредвиденные платежи.

Но просто хранить деньги — неверное решение, поскольку так компания может упустить потенциальную прибыль от вложения в какой-нибудь инвестпроект. Любому юрлицу, которое ведет финансовую деятельность, стоит учитывать два момента: во-первых, необходимо обеспечивать ежедневную платежеспособность компании, а во-вторых — получать дополнительную прибыль от вложения свободных финансов в инвестпроекты. Учитывая это, мы можем определить наиболее важные задачи финансового планирования на предприятии:

  • оптимизация свободных финансовых средств,
  • управление финансовыми потоками,
  • ежедневный контроль над поступлением и расходом денег.

Финансовый план предприятия

Это прогноз прибылей и затрат компании. В финансовом плане содержится блок информации из других планов: сведения о выручке, постоянные и переменные расходы. То есть благодаря финансовому плану компания получает возможность проанализировать доходы и расходы за определенный отрезок времени, понять объемы финансовых потоков, которые приносит основная производственная деятельность и инвестиционная.

Финансовая служба компании предоставляет необходимую информацию для формирования финансового плана: сведения обо всех доходах и расходах, финансовых и товарно-материальных потоках, прогноз чистой реализационной прибыли, расчеты с контрагентами — дебиторами и кредиторами. Обычно такие сведения предоставляют как прогноз баланса движения имущества предприятия. Помните, что перед разработкой финансового плана обязательно нужно рассчитать налоговые и социальные платежи.

Виды финансового планирования

Финансовое планирование можно классифицировать по ряду критериев. Но, как правило, финансовое планирование в организации делят на сегменты, опираясь на сроки выполнения этой деятельности.

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

Такой подход довольно распространен, поскольку большая часть экономических субъектов (частные компании, госструктуры или, к примеру, банки) ставят перед собой цели, обозначая при этом временные рамки.

Мировой и российский менеджмент применяет метод, в соответствии с которым цели делят на:

  • долгосрочные;
  • среднесрочные;
  • краткосрочные.
  1. Если мы рассматриваем долгосрочные цели, то имеем в виду стратегическое финансовое планирование на 1–5 лет.
  2. Среднесрочные цели в рамках текущего финансового планирования ставят на период не более 1 года.
  3. Что касается краткосрочных целей, здесь используется оперативное финансовое планирование деятельности предприятия. Срок достижения этих целей может исчисляться неделями или месяцами.

Стоит упомянуть и о так называемых исследовательских подходах, которые предполагают наличие промежуточных периодов для решения задач и соответствующих им критериев финансового планирования. Пока эксперты не выработали универсального и общепризнанного комплекса периодизации бизнес-задач. Кроме того, нет единого мнения по поводу границ между каждым из указанных периодов. Взяв за основу логичные и объективные закономерности современного корпоративного менеджмента, мы попытаемся установить эти границы.

  1. Стратегическое финансовое планирование

Сегодня большинство частных компаний работает в рамках циклов развития. Есть стремительно развивающиеся предприятия, фирмы на этапе стабилизации и компании, которые готовятся к ликвидации (или слиянию с более масштабной корпорацией).

Исследование Йельского университета свидетельствует о том, что в среднем современная коммерческая компания существует 15 лет (от стартапа до ликвидации или слияния с более крупным субъектом).

Один из основных критериев отнесения той или иной цели или задачи бизнеса к долгосрочным — ее привязка к одному из указанных циклов развития, поскольку по окончании цикла, безусловно, появятся новые долгосрочные задачи.

То есть при условии, что каждый этап развития компании — рост, стабилизация и завершение деятельности — длится примерно одинаковое время, периоды финансовых планов, соответствующие им, не должны быть больше 5 лет. Точную продолжительность, в свою очередь, определяет специфика конкретного бизнес-сегмента. Если он объективно ненасыщенный, этап роста составит примерно 5 лет. Если же сегмент насыщен, этап займет меньшее время, а более продолжительный срок будет отведен стадии стабильного развития.

Итак, в рамках стратегического финансового планирования компания:

  • строит планы на срок не более 5 лет;
  • пересматривает стратегические приоритеты по мере того, как меняются циклы развития бизнеса.
  1. Текущее финансовое планирование

В рамках стратегического планирования управления средствами компания ставит перед собой задачи, которые нужно решить для достижения лучших результатов в своем развитии в течение определенного цикла. В связи с этим текущее финансовое планирование не предполагает создания планов, отличающихся друг от друга по признаку нацеленности на рост, поэтапное равномерное развитие или дальнейшую ликвидацию компании. Все задачи, которые ставятся при текущем планировании, обычно однообразны с позиции ожидаемых финансовых результатов.

Если рассматривать продолжительность текущих финансовых планов, здесь очень важны критерии эффективности решаемых задач. Если компания неудачно определит стратегию развития, у нее в любой момент должна быть возможность немного изменить ее. Недочеты и ошибки обычно выявляются по результатам анализа управленческих, бухгалтерских и финансовых отчетов. Подобная отчетность формируется в привязке к отчетному году или кварталу.

Если компания пребывает на этапе роста, то тактические задачи здесь могут быть связаны:

  • с допущением существенных издержек, которые компенсируют большие объемы выручки;
  • с активным кредитованием;
  • с активным расширением штата предприятия и географии его работы.

Между обозначенными пунктами нет противоречий, а потому все они могут входить в концепцию тактического планирования.

Если же компания находится на стадии стабилизации, то тактические задачи здесь будут следующими:

  • принятие мер по снижению издержек из-за сокращения объемов выручки;
  • умеренные темпы кредитования;
  • стабилизация размера штата компании, сокращение темпов расширения территорий, на которых присутствует бренд.

Если принято решение о постепенном выведении предприятия с рынка или о его продаже более крупному хозяйствующему субъекту, то тактические задачи здесь:

  • допущение деятельности в минус — с расчетом на дальнейшее списание задолженностей или их компенсацию новым собственником;
  • отсутствующее или вынужденное кредитование;
  • возможное сокращение числа сотрудников и географии присутствия бренда.

Соответственно, если произойдет слияние компании с более крупной корпорацией и бизнес-модель диверсифицируется, возможно, что отмеченные циклы повторятся и сформируются тактические финансовые планы, соответствующие им.

То есть в рамках текущего финансового планирования компании формируются:

  • задачи, продолжительность которых соответствует основным отчетным периодам — году, иногда кварталу;
  • задачи с единой концепцией, соответствующие специфике цикла развития компании.
  1. Оперативное финансовое планирование

В рамках оперативного финансового планирования компания формирует алгоритмы, предназначенные для решения краткосрочных задач на уровне локальных бизнес-процессов. Эти задачи напрямую соотносятся с целями текущего финансового планирования и классифицируются на основе концептуальной схожести с ними.

К примеру, если в тактическом финансовом плане, выраженном в форме планового годового бухгалтерского баланса, предусмотрен коэффициент оборачиваемости капитала в больших величинах, к примеру в значении 30, то оперативная система финансового планирования может формировать:

  • ежемесячный план продаж компании;
  • еженедельный платежный календарь подразделения;
  • ежедневный план продаж отдела или конкретного менеджера.

То есть оперативное планирование можно реализовать с учетом специфики структуры корпоративного управления. Планы с максимальной продолжительностью в данном случае могут формироваться на уровне высшего руководящего состава, с меньшей длительностью — на уровне малых подразделений или конкретных сотрудников.

Обозначенные виды финансового планирования формируют связанные друг с другом стадии. То есть в самом начале разрабатывают стратегический план, после чего его раскрывают в рамках текущего планирования, а затем конкретизируют в оперативных планах.

Важная новость для подписчиков!

Финансовое планирование и финансовый контроль на предприятии

Контроль в финансовом менеджменте — это процесс, в ходе которого предприятие проверяет, как выполняется финансовый план. В рамках контроля компания собирает информацию, как расходуются финансовые средства, в каком материальном положении она находится. Кроме того, с учетом дополнительных возможностей и ресурсов финансовый план дорабатывают и корректируют.

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

В процессе финансового контроля обязательно анализируют финансовые показатели. Анализ — это лишь составляющая финансового планирования производственной деятельности, а финансовый контроль является дополнительной частью финансового планирования.

Финансовый контроль нацелен прежде всего на выявление соотношения фактической прибыли к плановым показателям и дальнейшее ее распределение на плановые нужды. Здесь обязательно проводят оперативный контроль и анализируют финансовые потоки на базе платежного календаря.

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибкиМатериал для скачивания:

Пример платежного календаря

Платежный календарь иллюстрирует отклонения от запланированных показателей доходов и расходов, благодаря чему компания может быстро принимать верные решения. Если из платежного календаря следует, что существующих средств недостаточно для покрытия плановых издержек, необходимо позаботиться о росте прибыли или урезать траты. Чтобы увеличить доход, можно повысить объемы продаж товаров, уменьшить закупку материалов и сырья, взыскать дебиторскую задолженность и т. д.

Если же финансов у компании на покрытие текущих и срочных расходов достаточно, то на расписание платежей будут влиять определенные критерии:

  • приоритеты в оплате и объем прибыли, которую приносят финансовые вложения;
  • сумма убытков, которые фирма понесет в случае просрочки платежа.

Опираясь на эти критерии, предприятию стоит выявить все преимущества и недостатки в каждом конкретном случае, подсчитать прогнозируемый доход от вкладываемых средств и оценить сумму возможных штрафов и пеней из-за просрочки платежей.

Рассказывает практик

Пример эффективного финансового планирования

Наталья Жирнова,
экс-директор компании «Оптимист», Москва

Осуществлять контроль над финансовой деятельностью компании необходимо с помощью отчетов. Если данная процедура не отлажена и мы располагаем лишь данными, полученными через месяц после завершения периода, компания обречена на неудачу. Руководство просто не успеет хотя бы как-то повлиять на финансовую ситуацию, поскольку она или уже начала развиваться, или кардинально поменялась.

Оптимальное решение здесь — ежедневное планирование, позволяющее объективно прогнозировать развитие. Процесс этот займет не больше 15 минут, однако он поможет вам избежать множества неприятностей и сложностей.

Основываясь на личном опыте, опишу, как грамотно выполнять такое планирование.

Этап 1. Расчет точки безубыточности предприятия

Сначала нужно составить прогноз. Подсчитайте, в каком объеме ваша компания будет получать прибыль и нести затраты при ведении деятельности. Каким должны быть объемы продаж, чтобы все понесенные расходы окупились? Вам следует найти точку безубыточности.

Этап 2. Определение допустимой суммы затрат на неделю

Распределять финансовые ресурсы разумнее по временным отрезкам. Попробуйте делить на 2 недели. В году их 52, но лучше опирайтесь на 51, учитывая нерабочие дни, перерывы и иные факторы, от которых зависит общая длительность работы компании.

Этап 3. Введение единых правила оформления расходов

Не скрывайте данную процедуру от своих работников. Подробно расскажите своему персоналу, что вы делаете и с какой целью. Нужно, чтобы сотрудники вашей компании осознавали, зачем вводится дополнительная бумажная волокита и как эффективно работать в этом направлении.

Этап 4. Назначение дня и времени финансового планирования

Установите конкретную дату — это важно. Я советую использовать понедельник, середину дня, поскольку к этому моменту обычно уже сдают всю отчетность за предшествующую неделю.

Этап 5. Распределение дохода

Распределять лучше только те средства, которые уже по факту есть на предприятии. Безусловно, в перспективе вы можете рассчитывать на получение дополнительных средств от своей деятельности. Однако никто не знает, как именно сложится ситуация.

Какой отдел отвечает за финансовое планирование на предприятии

Система управления компанией является сложным механизмом, и финансовая служба в нем — одна из важнейших частей. Именно финансовый отдел располагает информацией, на основе которой можно составлять объективное мнение о деятельности фирмы.

Задачи финансового отдела — это сбор и анализ данных о работе компании, об операциях, выполняемых ею (в том числе о результатах бухучета), информации о конкурентах и заказчиках, сведений для внешнеэкономических отчетов.

Главные направления финансовой работы, проводимые в компании, — бюджетное планирование, деятельность оперативного и контрольно-аналитического характера.

Функции финансового отдела в сфере планирования:

  • планирование финансов и кредитов с учетом всех необходимых затрат;
  • анализ собственных оборотных потребностей;
  • выявление возможностей финансирования работы компании;
  • разработка инвестиционных проектов;
  • участие в разработке бизнес-планов;
  • проектирование кассовых планов;
  • участие в планировании реализации выпущенных продуктов, анализ рентабельности и связанных с этим затрат.

Финансовый отдел также решает оперативные задачи:

  • обеспечивает своевременное поступление взносов в бюджет, выплачивает проценты по краткосрочным и долгосрочным банковским ссудам, вовремя выдает зарплату персоналу компании, выполняет все кассовые операции;
  • оплачивает услуги поставщиков за предоставленную продукцию и услуги;
  • покрывает затраты на плановые расходы;
  • оформляет кредитные соглашения в соответствии с договорами;
  • ежедневно мониторит реализацию товаров, дохода, поступающего от них, и иные источники прибыли;
  • контролирует исполнение требований финансового плана и общую финансовую ситуацию на фирме.

Контрольно-аналитическая работа

В обязанности финансового отдела входит регулярный мониторинг денежных поступлений, кассовых операций и кредитного плана, расчет прибыли и показателей рентабельности, а также контроль над рациональностью распределения как собственных бюджетных, так и заемных и кредитных средств.

Опыт показывает, что раньше функции финансовой службы выполняли бухгалтеры компаний.

Сегодня перечень задач финансового отдела существенно увеличился, что и потребовало сформировать в компании специальную службу, в обязанности которой входит решение вопросов по финансированию. Почему увеличился перечень задач? Это объясняется тем, что появились компании с разной организационно-правовой формой, более стремительно стали развиваться частные коммерческие фирмы. Также важную роль здесь сыграло то, что объекты, ранее принадлежавшие государству и муниципалитетам, перешли к частникам. Кроме того, повысилась самостоятельность субъектов в разных сферах.

Если мы рассматриваем мелкие частные компании и товарищества, в них функции финотдела могут выполнять бухгалтеры. Это возможно, поскольку в таких субъектах низкий торговый оборот и небольшой штат персонала. Обратная ситуация в крупных корпорациях, ЗАО и ОАО: там финансовый отдел является крайне необходимой структурной единицей.

Отношения в условиях современного рынка вызывают необходимость расширять обязанности финотдела. Данная структурная единица контролирует поступления в бюджет, налаживает отношения и сотрудничает с банковскими организациями, кредиторами и поставщиками, своевременно выдает зарплату персоналу, планирует расчеты, мониторит целесообразное распределение средств компании из бюджета. Но, помимо всего вышеперечисленного, финотдел также должен вести финансовый менеджмент, что создает дополнительный перечень задач.

Финансовый менеджмент

Данный вид деятельности подразумевает управление доходами и расходами. Цель финансового менеджмента — найти оптимальные пути распределения собственных бюджетных и привлеченных средств для повышения производственной прибыли. В рамках финансового менеджмента вырабатывается наиболее выгодная стратегия и тактика решения финансовых вопросов.

При анализе финансовых отчетов по ряду критериев, в том числе с учетом системы прогнозирования будущих денежных поступлений, что зависит от активов и пассивов компании, задача финансового менеджмента — формирование наиболее выгодной стратегии и тактики решения финансовых вопросов. В связи с этим назначение и место финансового отдела в системе управления компанией полностью меняется.

Главная цель финансовой службы — обеспечение стабильности и экономического роста, повышение доходов компании.

В основном в рамках финансовой деятельности выполняют следующие процедуры:

  • финансируют работу компании;
  • налаживают и ведут сотрудничество с банками и иными хозяйствующими финансово-кредитными субъектами;
  • целесообразно используют и распределяют собственные и заемные средства;
  • обеспечивают своевременные поступления в бюджет, банковские отчисления и выплаты персоналу и поставщикам. То есть финотдел осуществляет денежный кругооборот на основании предварительно разработанного плана, а также ведет партнерские отношения, стремясь повысить коммерческую прибыль компании.

Для чего нужен анализ финансового планирования компании

В первую очередь при внедрении финансового управления на малой фирме нужно выполнить финансовый анализ. Основываться он должен на информации, полученной по итогам финансового учета (бухучета).

В ходе финансового анализа могут появиться организационные сложности: бухучет и содержание отчетов некоторых малых предприятий отличаются от бухучета и содержания отчетов компаний среднего и крупного сегмента, так как в соответствии с законом фирмам, выбравшим УСН, разрешено не вести бухучет в полном объеме. В связи с этим финансовый специалист должен уметь выполнять финансовый анализ, основываясь на имеющейся информации, а для этого могут понадобиться определенные коррективы.

Для подробного анализа недостаточно отчетов компании. Здесь нужен максимальный объем данных из бухучета и, если есть такая возможность, из управленческого учета.

В рамках финансового анализа применяют определенные методы. В частности, пользуются вертикальным и горизонтальным анализом баланса, коэффициентным, факторным, сравнительным анализом. На этой стадии необходимо выявить содержание и динамику показателей, оценить степень рентабельности, ликвидности и платежеспособности, фирмы а также ее показатели оборачиваемости (деловой активности). Ниже указаны основные коэффициенты для анализа финансового положения компании:

Активы (раздел II баланса)
Ктл = (0,2–0,25)
Краткосрочные обязательства (раздел V баланса)
Денежные средства + Дебиторская задолженность
Кбл = (0,8–1)
Краткосрочные обязательства (раздел V баланса)
Денежные средства
Каб.л. = (0,2–0,25)

Чистая прибыль + % по кредитам
ЯОА = Среднегодовая стоимость активов (валюта баланса)

На основании коэффициентов быстрой и абсолютной ликвидности (в скобках приведены нормативные значения) можно судить о том, какую часть краткосрочных обязательств компании покрывает тот или иной актив. Если значения ниже нормативов, это говорит о том, что компания не способна в кратчайшие сроки рассчитаться по обязательствам, то есть ее платежеспособность на низком уровне.

Коэффициент рентабельности активов (ЯОА) свидетельствует о способности руководящего звена эффективно использовать активы для получения дохода. Помимо этого, данный коэффициент демонстрирует среднюю доходность, полученную на все источники собственного и заемного капитала. При этом рассчитывать можно не только общий коэффициент рентабельности, но и частные коэффициенты — уровень рентабельности продаж, оборотных активов и т. д.

Показатели компаний малого бизнес-сегмента отличаются от показателей крупных фирм. К примеру, показатель ликвидности имеет, как правило, меньшее значение, а показатель оборачиваемости — большее. Это обусловлено тем, что компания малого бизнес-сегмента с небольшой численностью сотрудников и высоким показателем оборачиваемости характеризуется высокой производительностью труда, высокой кредиторской и низкой дебиторской задолженностями. Здесь также нужно понимать, что полученные заемные средства — это зачастую средства или руководства, или владельца бизнеса, что может повлиять на расчеты показателей ликвидности.

После получения данных финанализа начинают формировать финансовую стратегию. Отметим, что разрабатывать ее необходимо в полном соответствии со всей стратегией компании.

Рассказывает практик

Анализ финансового планирования должен быть объективным

Юрий Белоусов,
генеральный директор компании «E-generator», Москва

Анализ финансовой деятельности компании дает руководителю возможность составить объективную картину сегодняшней ситуации. Эта же информация нужна ему для отчета перед владельцами или акционерами предприятия. Прежде всего эти сведения должны быть объективными и достоверными. Если руководитель немного приукрашивает перспективы и утаивает существующие проблемы, то он должен понимать, что в этом случае он вполне может лишиться своей должности, и в практике таких примеров немало.

Особенно результаты финансового анализа компании важны, если мы говорим о конкурентах. Чем более напряженная обстановка на рынке, тем больше стоит опираться на данные исследования и тем более важное значение приобретает их достоверность. Если информация, полученная при анализе, необъективна, компания рискует разориться. Действия, выполняемые на основании неточных и недостоверных сведений, — это работа вслепую.

Методы финансового планирования

Методы финансового планирования на предприятии — определенные алгоритмы и схемы расчетов его фискальных показателей.

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

С одной стороны, в основу финансового планирования положены точные расчеты соответствующих показателей на ближайшее время и с их балансовым согласованием в отчетных документах. С другой, это прогнозируемые показатели, которым свойственен альтернативный эвентуальный характер. В рамках финансового планирования компании применяют несколько методов (нормативный, балансовый, расчетно-аналитический, оптимизационный, долевой и экономико-математический).

При финансовом планировании пользуются экономическим анализом, балансовым и нормативным методами, а также многовариантностью расчетов.

Благодаря экономическому анализу предприятие может оценить свое финансовое положение, выявить динамику финансовых данных, понять, как они меняются, узнать, какие есть внутренние потенциалы для повышения финансовых ресурсов. Экономический анализ применяют, когда отсутствуют финансово-экономические нормы, если аналитически установленная корреляция параметров устойчива и неизменна в планируемом периоде.

С помощью нормативного метода можно выявить финансовые потребности компании. Здесь пользуются утвержденными нормативами и технико-экономическими показателями, как принятыми на законодательном уровне (налоговыми ставками и обязательными отчислениями, суммами платежей на амортизацию и проч.), так и внутренними критериями самого предприятия, которые применяют для управления его финансово-экономической деятельностью.

Этот метод часто применяют в рамках планирования финансовых ресурсов. Так, распределение себестоимости продуктов зависит от показателей расходов на сырье, материалы и топливо, затрат на заработную плату персоналу и др.

В соответствии с многовариантностью расчетов вычисляют возможные версии плановых цифр для выбора оптимальной. Выбор делают на основе следующих критериев:

С помощью балансового метода финансового анализа можно взаимно скоординировать отдельные показатели плана, например, потребности фирмы в финансах с источниками их формирования. В процессе распределения финансовых средств можно пользоваться приемами балансовых расчетов (при помощи формулы О0 + П = Р + О1) при формировании баланса платежного календаря или планового баланса.

В процессе планирования финансовой деятельности компании также можно применять коэффициентный метод и экономико-математическое моделирование. В качестве инструментов пользуются различными финансовыми таблицами, диаграммами и графиками.

Основные этапы финансового планирования

Финансовое планирование в организации производят в несколько этапов:

  • оценивают реализацию финансового плана в текущем и отчетном периоде;
  • вычисляют плановые показатели;
  • распределяют финансы на ближайший и два последующих года (период планирования).

Финансовое планирование в компании: методы, примеры и ошибки

На первой ступени планирования проводят экономический анализ. С его помощью вычисляют долю (в процентах) воплощения в отчетном году плановых нормативов, сравнивая их с полученными результатами. Анализ предназначен для поиска источников повышения дохода, планирования мероприятий, направленных на рост эффективности и продуктивности потребляемых денежных средств. Далее рассчитывают возможную реализацию плана в текущем году.

При финансовом планировании используют 4 вида экономического анализа:

  • горизонтальный (сравнивают показатели плана — фактические и запланированные нормы нынешнего года с плановыми показателями в отчетном);
  • вертикальный (формируют структуру плана, вычисляют процент некоторых показателей от итоговых цифр и определяют, как они влияют на общие результаты);
  • трендовый (выявляют характер динамики финансовых норм через простое сравнение плановых показателей с отчетными за несколько лет; на основании этого прогнозируют показатели планируемого периода);
  • факторный (устанавливают причинно-следственную связь отдельных показателей с финансовыми нормативами).

На втором этапе рассчитывают плановые нормы, то есть показатели, которые устанавливают четкие цели по формированию и использованию финансов. Эти нормы делятся на утверждающие (соответственно, общеобязательные) и расчетные (чтобы аргументировать и увязать планируемые задачи). В основе вычисления показателей лежит определение критериев хозяйственной деятельности в планируемом периоде и соответствующих им финансовых задач. При вычислении просчитывают несколько вариантов и выбирают наиболее оптимальный финансовый план, после чего корректируют его данные, опираясь на показатели остальных планов (прогнозов).

На третьем этапе разрабатывают план финансовой деятельности, обязательный для реализации. Финансовый план непременно должен утвердить руководитель или отдельный орган с соответствующими полномочиями.

Здесь пользуются балансовым методом планирования финансовых средств, который согласует материальные ресурсы субъектов распределения с их потребностями (зависят от прогнозов СЭР, бизнес-плана, уставных документов); расходы муниципальных и государственных органов власти, (не)коммерческих компаний с их доходами (прибылями); соотносит распределение денежных средств по методам потребления, получателям и т. д. Данная методика направлена на повышение стабильности бюджетов госорганов и ОМСУ, а также отдельных хозяйствующих субъектов.

На третьем этапе финансового планирования очень часто пользуются способом оптимизации планируемых решений. Просчитывают несколько версий и выбирают один, самый подходящий финансовый план. В данном случае можно применять критерии отбора на двух уровнях:

  • микроэкономический (максимальный объем нормированной прибыли, минимум нормированных затрат, наименьший срок оборота капитала, максимальный доход на единицу капиталовложений и т. д.);
  • макроэкономический (наименьший объем текущих бюджетных расходов, наибольший объем бюджетных доходов, минимальная продуктивность бюджетных затрат, минимальные непроцентные бюджетные расходы, лучший социально-экономический результат капитальных бюджетных затрат и т. д.).

Управление финансовым планированием на предприятии

Метод управления планированием определяется величиной компании. В очень маленьких фирмах управленческие функции не распределяются, и руководители могут лично вникнуть во все проблемы. На предприятиях крупного бизнес-сегмента бюджеты (планы) разрабатываются децентрализованно. Ведь именно в подразделениях работают специалисты с наибольшим опытом в производстве, сфере закупок, продаж, оперативной управленческой деятельности и т. д. Поэтому именно в подразделениях предлагают решения и меры, которые следует применять в дальнейшем.

Формирование бюджетов подразделений не должно вестись изолированно друг от друга. Рассчитывая, к примеру, плановые показатели продажи и, соответственно, величину покрытия, следует знать условия производственного процесса и плановую отпускную стоимость. Для обеспечения эффективной системы координации во многих компаниях пишут инструкции по разработке бюджетов, включающие в себя повременной план, а также распределение функций и ответственности в ходе расчета бюджетных показателей.

В пособиях по финансовому планированию, как правило, описаны два метода формирования бюджетов (планов): break-down (сверху-вниз) и build-up (снизу-вверх).

Метод break-down подразумевает, что бюджеты разрабатываются «сверху». То есть цели и задачи компании (в частности, плановые показатели по прибыли) устанавливает руководство. Далее все эти показатели все больше детализируются по ходу продвижения на более низкие уровни структуры компании, и их включают в планы подразделений.

Метод build-up подразумевает обратную схему. Допустим, рассчитывать плановые показатели продаж начинают отдельные службы сбыта и только потом начальник отдела продаж компании включает их в единый бюджет (план), который в дальнейшем может стать частью общего бюджета (плана) компании.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике пользоваться только одним из этих методов нецелесообразно. Планирование и формирование бюджетов — это текущий процесс, где все время следует координировать бюджеты разных отделов.

Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, рассчитанное на меньший период, а потому требует большей детализации и конкретики. Планирование осуществляется на основании плана сбыта, поскольку производство ориентируется прежде всего на то, что можно продать, то есть на что будет спрос на рынке. От объема сбыта зависит производственный объем, который, соответственно, определяет планирование всех видов ресурсов, включая трудозатраты, запасы сырья и материалов. Это требует планирования финансовой деятельности, расходов и доходов. При планировании нужно применять жесткую схему и пользоваться расчетами многих количественных показателей.

Характер финансового планирования, безусловно, несколько абстрактный, ввиду того что невозможно спрогнозировать определенные внешние факторы. Однако планирование позволяет учесть изменения, не всегда очевидные на первый взгляд.

5 главных ошибок в финансовом планировании

Как показывают результаты исследований, в РФ всего 10 % предприятий достигают своих стратегических целей. И причина совсем не в том, что на пути остальных 90 % возникают какие-то непреодолимые препятствия или же эти компании ставят перед собой нереальные цели. Все проще: дело почти всегда в неверном планировании.

Остановимся на пяти самых главных ошибках, которые допускают фирмы. Зная о них, вы сможете действовать осмотрительнее и избежать поражения.

  1. Бюджет не привязан к стратегии развития компании

Несмотря на то, что бюджет главным образом касается довольно обыденных вещей, именно от него в большей степени зависит то, насколько вы сможете достичь желаемых результатов. Поэтому, формируя бюджет, не опирайтесь исключительно на текущие потребности и возможности отдельных подразделений. Учитывайте и то, каких результатов и целевых показателей вы хотите достичь в будущем, и включайте в бюджет мероприятия из стратегического плана.

  1. Бюджет неинформативен

Составляя бюджет, многие предприятия опираются лишь на текущую деятельность. Но бюджет должен не только учитывать стратегию фирмы, но и в какой-то мере ее иллюстрировать. То есть его нужно формировать так, чтобы в будущем можно было провести анализ результатов с позиции разных стратегических инициатив и получить необходимые данные для дальнейшего распределения ресурсов.

  1. Работники не ознакомлены со стратегическими планами

Весь персонал, участвующий в составлении планов, должен полностью понимать стратегию предприятия. Кроме того, вся необходимая информация должна находиться в свободном доступе для сотрудников — в противном случае им просто не удастся оценить свой вклад в развитие бизнеса.

  1. Планы составляются без учета мнения ключевых сотрудников

Сотрудники, отвечающие за финансовое планирование и бюджетирование, нередко слабо представляют, в каких условиях находятся конечные исполнители. Да, совсем не обязательно обсуждать стратегические планы со всеми менеджерами по продажам, однако точка зрения управленцев низшего звена может оказаться очень полезной.

  1. Новые планы составляются на основе старых

Учитывать итоги прошлого отчетного периода, без сомнения, важно. Но при финансовом планировании не опирайтесь лишь на них. Формируйте каждый последующий финансовый план, учитывая стратегические цели и задачи — вряд ли они будут одинаковыми от раза к разу.

Что касается сведений о том, как ранее соотносились ваши планы и фактические результаты, их следует применять как вспомогательный инструмент, необходимый для постановки достижимых целей. То есть мы можем вывести основное правило планирования: сначала формируют стратегию, потом бизнес-план и только затем бюджет. Таким образом, можно вывести главное правило планирования: сначала стратегия, затем бизнес-план и в самом конце — бюджет.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.