text
Коммерческий директор

Зарубежный опыт управления: Швеция для российского бизнеса

  • 3 сентября 2014
  • 2151

Любому коммерсанту всегда есть чему поучиться у коллег. Особенно если они занимаются бизнесом не первое десятилетие. Именно поэтому мне было интересно получить подобный опыт в Швеции, в Институте маркетинга в Стокгольме (Swedish Institute of Management; IFL).

Зарубежный опыт управления: Швеция для российского бизнеса
Фото: Shutterstock
 
Андрей Барынкин,
генеральный директор, Vitex

Любому коммерсанту всегда есть чему поучиться у коллег. Особенно если они занимаются бизнесом не первое десятилетие. Именно поэтому мне было интересно получить зарубежный опыт управления в Швеции, в Институте маркетинга в Стокгольме (Swedish Institute of Management; IFL).

В Швеции я посетил завод крупного автопроизводителя Volvo. Побывал на сборочном конвейере. Меня поразила их технологичность: вся работа была роботизирована и многие процессы занимали просто минуты.

Однако наибольшее впечатление на меня произвели их методы ведения бизнеса, принципы и подходы к деловым отношениям. Во-первых, занимаясь производством и продажей автохимии, я фокусировался на секторе b2b, и мне показалось интересным, что шведский производитель обычно работает не на конечного потребителя, а на посредника, то есть на партнера, который будет реализовывать его товар. Именно его нужно убедить в высоком качестве вашей продукции и внушить ему доверие с помощью уважаемого бренда. Ведь когда шведский клиент, к примеру, приезжает в автосервис, он полностью оказывается во власти обслуживающего его консультанта. У клиента нет особого желания самостоятельно выбирать ту или иную торговую марку. Ему важно, чтобы его быстро обслужили и гарантировали качество услуги. Потребитель не думает, какое масло или антифриз ему зальют, он оставляет это на усмотрение работников автосервиса. И здесь все зависит от того, какой выбор сделают сотрудники: предложат вашу продукцию или товар другого производителя. Конечно же, такой подход продиктован уровнем доверия потребителя к сфере услуг. Нам до него еще расти и расти. Но как бы там ни было, выбор наших клиентов тоже во многом зависит от рекомендаций продавцов. Поэтому очень важно влиять на их мнение.

Во-вторых, получив некоторый опыт ведения дел со шведскими бизнесменами, могу сказать, что в Швеции рекомендации и связи значат гораздо больше, чем в России. Отношения в бизнесе там складываются десятилетиями. Вы не можете просто прийти к ритейлеру и сказать: «Я произвожу автохимию, давайте с вами торговать. Я готов предложить свой товар по очень низкой цене». Даже если ваше предложение действительно выгодно, никто не будет с вами работать, да и разговаривать не станут. Ведь вы пришли без рекомендаций, за вас некому поручиться. При отсутствии гарантий с третьей стороны как производство, так и продажи наладить очень сложно.

В-третьих, я заметил, что в Швеции придают мало значения упаковке. Там существует высокая степень доверия к той или иной марке. Люди полагаются на бренд — производителя или магазин, и именно это доверие, а не красочная обертка определяет их выбор. Сейчас мы стараемся внедрить эти принципы маркетинга, но такого уровня работы нам пока достичь не удалось. Все впереди.

В-четвертых, я оценил прагматичный подход шведских бизнесменов. На мой взгляд, шведы никогда не выбрасывают деньги на ветер. Никто не дает рекламу ради рекламы, не создает бренд ради бренда. Все должно приносить доход, а он в свою очередь должен работать на развитие компании — создание новых продуктов и совершенствование имеющихся, повышение качества сервиса и т. п.

Швеция в цифрах

Швеция известна как высокоразвитая страна с высоким коэффициентом внедрения инноваций, породившая ряд крупных брендов: Oriflame, Saab, Volvo, Ericsson, Tele2, Electrolux, IKEA, TetraPak. Несмотря на принадлежность к Европейскому союзу, Швеция в ходе референдумов отстояла право пользоваться родной валютой — шведской кроной (kr; SEK).

Средняя зарплата по стране составляет € 3000, причем традиционное различие в оплате труда между мужчинами и женщинами с каждым годом сглаживается (еще в 2009 году женщины в среднем получали меньше на 15 %).

В Швеции применяются одни из самых высоких ставок на подоходный налог в мире — 35 % от зарплаты менее чем $ 4000 в месяц и 46 % от величины, ее превышающей.

Регистрация бизнеса в Швеции осуществляется в течение 14 дней с момента подачи всех необходимых документов.

В Швеции действуют следующие организационно-правовые формы компаний: общество с ограниченной ответственностью (privat aktiebolag) и акционерное общество открытого типа (publikt aktiebolag). Ставка налога на прибыль установлена в размере 28 %. Налог на добавленную стоимость начисляется, если предприятие имеет оборот более 1 млн шведских крон (≈ 4,35 млн руб.). Ставки по НДС: 25 % (стандартная), 12 % (производство продуктов питания, туристическая деятельность), 6 % (выпуск периодической прессы).

Налог на недвижимость установлен на уровне 1,7 % от стоимости объекта недвижимости.

По итогам 2011 года Швеция занимает 33-е место в мире по размеру ВВП ($ 379,937 млрд), что на душу населения составляет $ 40 418. Уровень инфляции — 1,9 % (на февраль 2012 года).

Средняя цена на 95-октановый бензин составляет 15,48 кроны (приблизительно 67,4 руб.), на недвижимость — 22 685 кроны за 1 кв. м в квартире (около 98 680 руб. за 1 кв. м) и 16 693 кроны за 1 кв. м в загородном доме (около 72 615 руб. за 1 кв. м)1.

 

Капитализация знаний

Опыт, полученный в Швеции, я использовал при создании и продвижении наших продуктов. И если бы я не изменил стратегию, наша компания, вполне возможно, развивалась бы по-другому.

Я зацепился за понятие «брендинг», потому что после деловой поездки в Стокгольм понял, что это не только имидж, но еще и дополнительные деньги. Бренд увеличивает стоимость товара, позволяет делать большую наценку и повышать доход. Ведь человек готов переплачивать за бренд. Расскажу историю из жизни: звонит к нам клиент и спрашивает определенный товар. Мы ему объясняем: зачем тебе эта марка? возьми другую, подешевле, по секрету тебе говорим, что состав одинаков. Он думает и звонит на следующий день с просьбой продать тот дорогой товар. Спрашиваем: зачем? — отвечает: я же для себя, а не на продажу. Люди платят за гарантии, легенду или за сформировавшееся у них отношение к товару.

Сегодня многие российские бизнесмены понимают значимость брендинга, однако мало кто может сделать действительно работающий бренд. Побывав в Швеции, я понял, как создать компании имя, приносящее дополнительные деньги.

Во-первых, нужно четко понимать, какой продукт вы хотите сделать и какой результат в объеме продаж и уровне рентабельности вы хотите получить.

Я понял, что хочу создать продукт, наделенный такими качественными характеристиками, которые позволят делать дополнительную наценку.

Во-вторых, необходимо составить портрет вашего клиента, понять его потребности и желания, отметить именно те характеристики и факторы, которые вовлекут его в покупку. Нужно учесть все до мелочей.

В-третьих, надо придумать, из чего вы будете делать продукт, на какой территории его производить, определить технические параметры и предварительную себестоимость.

В-четвертых, организовать систему продвижения продукции, просчитать товаропроизводящую цепочку и понять систему мотивации каждого звена — опта, мелкого опта, розницы. Мы поступательно воздействовали на каждое звено, создавали такие условия, чтобы каждый дилер захотел с нами работать. После того как мы достигли договоренности, нужно было заинтересовать розницу в продаже нашего товара. Могу сказать, что в этом направлении не все было гладко. Самая большая ошибка заключалась в том, что мы давали дистрибуторам товар на реализацию без предоплаты. Получалось, что продавец не был заинтересован в продвижении нашего товара, который из-за этого залеживался на складе, а мы теряли время и деньги.

Когда этот вопрос был решен, мы поняли, что очень важно заинтересовать в продвижении нашей продукции конечное звено в цепочке продаж — чаще всего это консультант или продавец. Его подход существенно влияет на выбор покупателя. А чтобы заинтересовать продавца, необходимо научить руководителя правильно его мотивировать. Я всегда привожу такой пример: если покупатель просит продать ему масло, предположим, Mobil, то на этом хозяин розничной сети зарабатывает 30 %, или, скажем, 100 руб. Если же продавец магазина найдет в себе силы встать и проводить клиента к тому маслу, на которое магазин делает большую наценку, и рассказать о нем, то директор магазина сможет заработать 200 руб. Вопрос: на кого работает продавец? Он работает на свою зарплату. И если управленец понимает, что нужно мотивировать продавцов к зарабатыванию денег и себе, и компании, то он научит их продавать с наценкой 200 руб.

Когда сотрудничество было налажено, стало очевидно, что нужно поддерживать наших партнеров и помогать им. Мы руководствовались эффектом финансового рычага. На мой взгляд, очень выгодно брать кредиты на пополнение оборотных средств, чтобы финансировать наших представителей в других регионах. Это дает нам возможность в сезон представлять свою продукцию на полках магазинов. Ведь если взять, к примеру, время поставки товара в Хабаровск, на это уйдет минимум три недели. А пока товар будет заказан, привезен, разгружен, разложен на полках, может пройти полтора месяца. За это время сезон уже закончится. Чтобы такое не происходило, мы думаем об этом заранее и стараемся выгружать продукцию до начала сезона. Таким образом мы захватываем часть полок в магазинах и увеличиваем объем продаж.

Результаты преобразований

Создав бренд, мы сумели выйти на принципиально новый уровень. Компания больше не конкурирует с оптовиками и другими местными производителями. Мы соперничаем с крупными торговыми марками — такими гигантами, как Mobil, Shell. Речь, конечно же, не идет о конкуренции на мировом рынке — мы соревнуемся в отдельных торговых точках, но для нас это уже большая победа. Кроме того, когда вы побеждаете гиганта в маленьком сегменте, в конкретных магазинах, это интересный опыт.

Результатом можно назвать рост продаж на 20 %, на конкурентном рынке это хороший показатель. Кроме того, в 2008 году компания ЛУКОЙЛ проводила анализ рынка охлаждающих жидкостей России, и нашему предприятию было отдано 6–8 %. Но я думаю, что цифры завышены. По моим оценкам, наша компания занимает не более 3–4 % российского рынка охлаждающих жидкостей. И думаю, этот показатель тоже неплох.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
2 минуты, и Вы продолжите читать
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.