Эффективное делегирование полномочий: 6 советов

8600
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Новиков Денис
директор по рекламе, «Маршрут-ТВ»
Всегда есть опасения, что вашу работу другие сотрудники выполнят некачественно. Многие руководители не решаются делегировать свои полномочия подчиненным. Их сомнения вполне понятны: трудно прогнозировать, какой получится результат и будет ли он вообще. Как грамотно ставить задачи и передавать часть своих функций другим?

Невозможно в одиночку быстро решать все оперативные задачи. Эффективное делегирование полномочий — это необходимость, а не прихоть руководителя. По-другому нельзя выстроить правильную работу отдела и наладить взаимодействие сотрудников.

Как правило, эффективное делегирование полномочий начинается с понимания и осознания того, что вы уже не в состоянии выполнить всю работу, постоянно задерживаетесь допоздна, переписываете в ежедневнике одни и те же задачи на следующий день, но они так и остаются нерешенными. Наверняка каждый из вас попадал в ситуацию, когда прибегает сотрудник и просит срочно решить тот или иной вопрос. Вся работа откладывается, и вы переключаетесь на эту проблему.

Так может продолжаться бесконечно, пока руководитель не поймет, что весь рабочий день он занимался второстепенными делами, а важные для компании вопросы решить так и не успел. Это и есть первый признак того, что наконец пора научиться эффективному делегированию полномочий в организации: передавать некоторые функции подчиненным — ведь они зачем‑то у вас есть. Далее обсудим вопрос о том,  как правильно распределять работу между сотрудниками.

Делегирование полномочий в организации: 6 эффективных шагов

  1. Позаботьтесь об устойчивости системы

Конечно, для получения качественных результатов недостаточно понимания и желания делегировать полномочия. Вы должно отчетливо представлять механизм работы коммерческой службы. Выстраивайте систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Ваши менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег.

  1. Составьте схему передачи функций

Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы действительно можете делегировать. Примите решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем — от самых простых (указаны в пункте «В») до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручите подчиненным выполнение 20 % ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50 %.

классификация задач управленца

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы разглядите в своих подчиненных новые качества, и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем перепоручить и их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, — уж точно самые важные.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделяет два типа эффективного делегирования полномочий в организации. Первый, делегирование исполнения, предполагает постоянный надзор за каждым шагом подчиненного и сфокусирован на методах выполнения работы. Второй тип, делегирование руководства, смещает акцент с методов на результаты деятельности и основан на полном доверии к сотрудникам. Кстати, ответственность за итог работы возлагается также на них.

  1. Выберите подходящих сотрудников

Когда вы представили, по какой схеме будет работать ваша система передачи обязанностей, и решили, какие задачи будете передавать, а какие оставите себе, можно начать подбирать сотрудников для каждой определенной функции. Эти работники должны будут не только выполнять задачи, но и отвечать за работу и контролировать ее.

Если в компании такие сотрудники есть — хорошо. Если нет — для начала согласуйте с руководством дополнительную ставку. Сформируйте круг обязанностей работника и объясните, для чего вам в штат нужен еще один специалист.

Каким должен быть кандидат и какие функции он будет выполнять — решать только вам.

Я подбираю исполнителей индивидуально для каждой задачи. Одним из важных направлений компании было размещение рекламы в регионах, а их около тридцати. Работа кропотливая, ответственная, не без конфликтных ситуаций, но ведь ее нужно кому‑то делать. Мне нужен был менеджер с определенными характеристиками — не столько деловыми, сколько психологическими: со спокойным характером и одновременно со способностью отстаивать свою точку зрения и учитывать интересы других. Требовался работник, самостоятельный в принятии решений, ответственный, усидчивый и не боящийся кропотливой работы. В компании на тот момент такого сотрудника не было. Поэтому HR-службе были выданы характеристики нужного претендента.

Мы рассмотрели несколько кандидатур, но эти люди оказались специалистами в другой сфере, а нам требовался соискатель, разбиравшийся в издательском деле. Вскоре нам повезло: нужного работника нашли, но он трудился в другом крупном издательстве. Совместно с HR-службой мы составили выгодное предложение и через две недели получили нового сотрудника.

Если в компании достаточно квалифицированных менеджеров и на собеседованиях вы не просто подбирали профессионалов, а учитывали личностные характеристики, то тут все зависит от того, какую работу и ответственность вы возложите на сотрудника.

В нашей компании, например, трудно строилась работа между отделом продаж и бухгалтерией. Менеджеры по продажам, как правило, не любят заниматься документами. Мои сотрудники считали, что бухгалтерия мешает им работать. А некоторые сейлз-менеджеры вообще убеждены, что они стоят во главе угла, а остальные — это «люди, которые носят пианино».

В таких обстоятельствах конфликт неизбежен. Я понимал, что решение вопроса о взаимодействии бухгалтерии и отдела продаж надо кому‑то поручить, и знал, какой сотрудник нужен для работы с бухгалтерией. Он должен спокойно относиться к цифрам, уметь находить общий язык с сейлз-менеджерами, отстаивать свою точку зрения и при случае проявлять строгость. Такой человек нашелся в коллективе, он сам работал менеджером по продажам.

Очевидно, что для грамотного делегирования полномочий в организации нужно хорошо знать коллег, выяснять их потребности, понимать, в каком направлении они хотят развиваться. Максимально используйте все способы развития менеджеров: проводите внутренние собеседования, различные тренинги и семинары, организуйте анкетирование сотрудников.

Как распределить работу между сотрудниками

Безусловно, очень важный момент — быстро ввести нового работника в курс дела и сделать так, чтобы задачи, которые вы ему поручили, выполнялись успешно. Как этого добиться? Каждый руководитель действует по‑своему — кто‑то директивно, кто‑то иначе.

Я выработал механизм, как распределить работу между сотрудниками, который меня ни разу не подводил: сначала определяешь конкретную задачу, а потом подбираешь исполнителя.

Простой пример. У нас была большая проблема с элементарной задачей, которая, однако, требовала педантичного подхода: нужно было разбирать контрольные экземпляры журналов. Издание выходило в 30 регионах, и каждый регион присылал по 50 таких экземпляров. Весь этот массив нужно было еженедельно сортировать, формировать отчетные экземпляры для рекламодателей, архива и держать все это на контроле. Люди, ответственные за этот фронт работ, менялись несколько раз, потому что задача ставилась директивно и с ней просто не справлялись.

Когда же пришел новый сотрудник, мы совместно сформировали регламент его работы. Вообще в ходе первоначальных переговоров с менеджером, которого я приглашаю на работу или которому делегирую какую‑либо функцию, стараюсь не представлять свое видение, а прошу изложить его точку зрения. Это позволяет взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и только потом, уже в процессе обсуждения задачи, находить способы решения обозначенных вопросов без моего участия.

Очень важно вовлечь человека в работу таким образом, чтобы он сам ее организовал. Ведь главное — результат! А достичь его можно путем грамотной коммуникации. Вот, например, я купил красивое пальто. Какое пальто вы себе сейчас представили? В моем понимании красивое пальто — это обычное серое, с воротником в виде леопарда, как у какого‑нибудь драгдилера. Для меня именно это красиво. А в вашем понимании красивое пальто — нечто совсем иное. Мы все представляем по‑своему — так же и в работе. Все люди думают по‑разному, поэтому каждый сам должен создать систему работы, которая в то же время будет универсальна и понятна каждому сотруднику.

Еще один важный момент — некорректная постановка задачи. Например, руководитель говорит: «Мне нужно, чтобы вы повысили продажи. Идите повышайте». Если продажи на уровне 100 %, то просто сказать, чтобы сотрудники подняли их до 130 %, — значит ничего не сказать. Если бы они знали как, то уже давно сделали бы это сами. А руководитель должен сформулировать задачу так, чтобы весь отдел стремился к повышению продаж. Делать это нужно за счет мотивации сотрудников, правильного распределения функциональных обязанностей. И обязательно — за счет четкой постановки задачи. Она должна быть конкретной, с определенным сроком выполнения, контролируемой и посильной. Менеджер должен понимать, за какое время нужно сделать эту работу, тогда он не утонет во всех поставленных ему задачах, а будет планировать рабочее время так, чтобы помимо основных обязанностей успеть выполнить ваши поручения.

Ошибки могут возникнуть и в ситуации, когда руководитель слабо контролирует работу. А подчиненный, не научившись выполнять задачу качественно, начинает делать ее плохо. Здесь важно чувство уверенности в сотрудниках: что они работают самостоятельно и без ущерба качеству — либо с частичной потерей качества, но быстро. В моем отделе был менеджер, который отвечал за финансовую отчетность. Он всегда быстро делал работу, но допускал ошибки. Ему не хватало какого‑то времени, чтобы лишний раз все перепроверить. Это плохо, подумаете вы. Да, зато быстро. У нас никогда не было задержек. Главное — понять, насколько критична ошибка. Мы вместе выявили и проанализировали его недочеты, подкорректировали схему работы, и в течение месяца-двух менеджер стал работать уже без ошибок.

  1. Не забывайте о силе идеологии

Бывают ситуации, когда передаешь сотруднику функцию, а он всячески старается объяснить, что совсем не хочет ее исполнять. Но вы как руководитель знаете, что именно этому сотруднику можно поручить задание.

Как быть? Конечно, можно действовать в приказном порядке, директивно, используя метод кнута. Однако я предпочитаю метод убеждения. Когда беседую с сотрудником на тему его функциональных обязанностей или делегирую ему полномочия, всегда подвожу идеологическую базу. Например, говорю, что этот вклад сотрудника будет важен для развития предприятия, что от того, насколько качественно он выполнит эту функцию, будет зависеть успех компании и показатели работы.

Можно стимулировать сотрудника денежной компенсацией или премией. Это тоже приветствуется, но не всегда работает. Все зависит от функции, которую вы делегируете. Однако любая материальная мотивация, на мой взгляд, действует месяц, два или три. Потом она перестает быть мотивацией.

  1. Ищите причину безответственности сотрудников

Понятно, что в любой работе встречаются ситуации, когда выполнение задачи затруднено и подчиненный объясняет руководителю, почему нельзя это сделать, но не предлагает, как это сделать можно. Очевидно, что сотруднику просто лень решать вопрос или он не хочет это делать по каким‑либо причинам. Или действительно не знает как. Прежде всего надо выяснить первопричину — почему это происходит.

Например, я прошу подчиненного: «Тебе нужно быть дежурным на телефоне с 17:00 до 19:00, потому что основные менеджеры в это время на встречах». А у него, допустим, в 18:30 спортивная секция. Он об этом умалчивает, соглашаясь с заданием под давлением моего авторитета или из боязни потерять работу. Так он пропускает любимое занятие два-три раза, а потом начинает придумывать всякие истории. Заболел, надо к стоматологу, крыша в доме потекла. Именно в этот момент с человеком нужно поговорить, узнать, что ему мешает, и только потом принимать решение. Выяснилось, что тренировки во вторник и четверг. В эти дни сотрудник на телефоне не работал. Зато в остальные дни с 17:00 до 19:00 он с полной ответственностью выполнял поручение.

  1. Делегируйте, но не все

Естественно, руководитель, чтобы освободить время для решения важных вопросов, должен делегировать как можно больше полномочий, но какие‑то из них передавать нельзя. В издательском бизнесе это может быть работа с определенными рекламодателями. Особенность взаимоотношений с крупными заказчиками в том, что они в любой момент могут заинтересоваться бюджетами других рекламодателей, а это информация, которая находится в моей компетенции. Поэтому подобного рода сделки я провожу самостоятельно, а если и передаю что‑то менеджерам, то всегда курирую процесс.

По моему мнению, не стоит делегировать и систему мотивации сотрудников, а также принципиальные управленческие вопросы, решение которых зависит только от вас. Все остальное — делегировать нужно!

Мнение экперта

Доверие ключевой момент эффективного делегирования полномочий в организации

Кирилл Поляков,
коммерческий директор, «АКД»

Делегирование полномочий в организации — это прежде всего вопрос доверия. Если коммерческий директор не доверяет своей команде, он не будет делегировать, обрастая огромным количеством задач. Эта ошибка преследует руководителей любого типа. Как только сотрудник становится руководителем хотя бы небольшого коллектива, у него уже появляется необходимость делегировать.

Многие управленцы стремятся перекинуть свои собственные задачи на сотрудников, считая, что это их личные помощники, и подобное поведение тоже является ошибкой. Делегирование находится на стыке постановки задачи и передачи полномочий. А значит, к нему необходим грамотный подход. И в моем понимании такой грамотный подход — это правильная постановка задачи (по технологии SMART: конкретная, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная по времени) и промежуточный контроль выполнения.

Если говорить об ошибках, которые могут возникнуть при делегировании полномочий подчиненным организации, то одна из основных — это потеря контроля. Руководитель (неважно, топ или линейный) перестает следить за ходом решения задачи, то есть, отдав ее на исполнение, просто списывает ее на сотрудника: «Все — дальше справляйтесь сами». В то время как выполнение любой задачи, конечно же, необходимо контролировать в процессе — на ключевых этапах работы, особенно если вы доверяете сотруднику часть своих полномочий.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль