text
Коммерческий директор

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

  • 24 июля 2018
  • 192
Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Анализ управления продажами позволяет выяснить, эффективно ли работает компания, получает ли она максимально высокую прибыль и удовлетворяет ли потребности своих клиентов.

Вы узнаете:

  • Что включает в себя система управления продажами.
  • Каковы цели управления продажами.
  • Из каких элементов состоит управление продажами.
  • Какие методы управления продажами существуют.
  • Как автоматизировать управление продажами.
  • Как управлять увеличением продаж розничных товаров и услуг.
  • Как анализировать управление продажами.

Система управления продажами и ее составляющие

Под управлением продажами в организации понимают отдельную сферу деятельности, объединяющую элементы маркетинга, менеджмента и торговли. Исходя из этого структура управления продажами может включать в себя следующие компоненты:

  1. Выявление целевых элементов.

В частности, здесь речь идет о выявлении целевых секторов (запросов клиентов и категорий стоимости), стратегических и резервных ниш и о поиске путей завоевания новых сегментов рынка.

  1. Налаживание каналов распределения.

Выявление разновидности посреднических каналов, составление базы данных об агентах распределения, определение условий взаимодействия с ними.

  1. Управление посредническими каналами.

Составление плана продаж по каналам распределения, между агентами каждого канала в отдельности, организация системы поощрения посредников (проведение различных мероприятий, раздача бонусов и пр.). Также стоит говорить о менеджменте систем коммуникаций (получение сведений и сообщение их всем сторонам, задействованным в цепочке распределения), контроль над работой посредников, анализ и внесение поправок в работу агентов канала, пополнение базы данных и корректировка условий сотрудничества и пр.

  1. Образование отдела продаж, определение стратегии его работы.

Комплектация отдела сотрудниками, формулирование их целей и обязанностей, распределение персонала по направлениям работы, организация технической поддержки.

  1. Администрирование отдела продаж.

Составление плана работы, осуществление наблюдения за работой коллектива по его выполнению, привлечение новых специалистов, их обучение, стимулирование. Помимо этого сюда входит сообщение с другими отделами с целью обмена навыками, знаниями, способами работы, вычисление стоимостных характеристик продаж, управление расходами.

  1. Накопление опыта в сфере индивидуальных продаж, менеджмент по работе с клиентами.

К этой категории относится разработка и внедрение способов привлечения новых клиентов, совершенствование успешных продажных техник (на всех этапах цепочки), улучшение сферы обслуживания, взаимодействия с клиентами после совершения сделки, мониторинг условий каждой продажи в отдельности.

  1. Внесение поправок в систему продаж.

Мониторинг и исправление недочетов в работе с периодикой минимум раз в год.

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Сегодня управление продажами товаров и услуг чрезвычайно актуально, в развитии этой сферы деятельности заинтересована каждая торговая компания. Однако далеко не все могут создать эту систему и организовать ее эффективную деятельность. Именно поэтому в большинстве отечественных фирм представлены лишь некоторые компоненты системы управления продажами. Организация полноценной структуры требует многих усилий и времени. Залогом успеха в этом вопросе является правильная постановка целей и выбор инструментов управления продажами.

Основные задачи и цели управления продажами

От грамотной организации процесса управления продажами зависит успех и прибыльность любой торговой компании. Как известно, любой бизнес преследует цель увеличения своего дохода, что требует разработки способов повышения количества продаж и формирования базы постоянных клиентов.

Оперативное управление продажами представляет собой регулярное наблюдение за направлениями деятельности компании по реализации товаров с целью воплощения в жизнь глобальной стратегии развития. Подобный подход включает в себя разработку программы мероприятий и постановку задач для достижения основных целей компании.

Среди ключевых задач оперативного управления продажами следует назвать:

  • анализ ситуации на данный момент;
  • учет итогов работы отдела продаж;
  • внесение изменений в составленный план действий;
  • умение быстро приспосабливаться к любым отклонениям от запланированного курса.

Грамотно организовав процесс управления продажами, вы сможете решить поставленные перед вашей фирмой задачи, а именно:

  • повысить объемы реализации;
  • увеличить производительность труда в отделе продаж;
  • предусмотреть риски и не допустить их реализации;
  • определить наиболее предпочтительные для продажи товары;
  • выявить целевую аудиторию;
  • установить соответствие между выбранными путями развития компании и потребностями целевой аудитории и т. д.

Управление продажами: автоматизация и основные инструментыСтатья по теме из электронного журнала:

Как найти болевую точку клиента и понять, чего он хочет на самом деле

Ключевые элементы эффективного управления продажами

Суть оперативного управления продажами можно обозначить как совокупность действий по решению ключевых задач, стоящих перед компанией. Этот процесс состоит из следующих шагов:

  • Составление плана.

План необходим для задания вектора общего развития компании. Для грамотного планирования важно использовать текущие данные о работе организации и разнообразные способы работы.

Прежде всего необходимо проанализировать ситуацию на рынке, деятельность конкурирующих фирм, работу компании в предыдущих операционных циклах.

По длительности различают краткосрочные (один или несколько месяцев) и долгосрочные (год) планы продаж. Важно знать, что долгосрочный план продаж – это базис, на основании которого разрабатываются краткосрочные планы. По мере необходимости (чрезвычайные ситуации, скачки на рынке) в долгосрочный план могут быть внесены коррективы. Составление планов на короткие временные отрезки требует от специалистов детального анализа действующей и потенциальной клиентской базы данных.

  • Организация.

Как уже говорилось, от налаживания процесса управления продажами зависит успех торговой деятельности предприятия. С точки зрения организации нагрузка в отделе управления продажами распределяется следующим образом: каждый специалист контролирует свой участок и категорию клиентов. Помимо этого, при появлении нового предложения (доставка, постпродажное обслуживание и пр.) в отделе открываются вакансии для специалистов, курирующих инновационные направления.

Согласно составленному ранее плану продаж, проводятся различные акции и мероприятия. А при разработке перспективного прогноза стоит рассматривать все категории клиентов – как постоянных, так и возможных в ближайшей перспективе.

Кроме того, обязательно должны быть запланированы проверки, позволяющие проанализировать деятельность специалистов отдела. Весьма эффективным является такой метод, как исследование маршрутов посещения базы данных, содержащей информацию о клиентах. План посещения нужно создавать таким образом, чтобы его легко можно было скорректировать, если возникнет такая надобность. Периодичность посещений клиентов должна рассчитываться в каждом случае отдельно с учетом ряда факторов (таких, как объем продаж, перечень предлагаемых товаров и др.). Что касается клиентов, чья деятельность носит сезонный характер, то их посещение должно проводиться в конкретные периоды.

  • Мотивация.

Чтобы управление продажами товаров и услуг протекало успешно, очень важно заинтересовать персонал, побудить сотрудников к деятельности. Ведь удержание продаж на высоком уровне и дальнейшее наращивание оборотов во многом зависит именно от человеческого фактора.

На необходимость внесения корректив в существующую систему мотивации указывают следующие проблемы в коллективе:

  • уменьшение показателей производительности труда (например, сокращение объемов продаж, срыв плана);
  • упадок качества (претензии потребителей на низкий уровень сервиса, нарушение стандартов);
  • несоблюдение временных норм (превышение установленных сроков, увеличение внеплановой работы и пр.);
  • несоблюдение правил внутреннего распорядка (неявка на работу без уважительной причины, безответственное отношение к служебным обязанностям, конфликтность и т. д.);
  • попытки уклониться от решения сложных задач, несоблюдение делового этикета, частые увольнения сотрудников, случаи хищения и пр.

Управление продажами: автоматизация и основные инструментыМатериал для скачивания:

Методы мотивации трудовой деятельности

Создание либо корректировка мотивационной системы невозможна без владения особыми техниками. Кроме того, для этого необходимо проанализировать и принять во внимание ряд факторов.

Как правило, мотивационная система формируется из двух частей – постоянной и премиальной. Размер последней определяется результатами работы каждого работника за отчетный период. В частности, для сотрудников отдела продаж устанавливается шкала, в соответствии с которой начисляются бонусы. Возможна и выдача индивидуальных премий, размер которых определяет руководство.

Изменяемая часть бонуса напрямую зависит как от результатов работы всей компании, так и от деятельности каждого специалиста. Эффективность работы отдельного специалиста рассчитывается как отношение реальной характеристики результативности его труда к его же нормативному показателю:

Эффективность = Факт / Норматив

С помощью данного алгоритма можно создать оптимальную программу начисления бонусной части.

Стоит иметь в виду, что реализовывать эту систему можно только после того, как персонал будет проинформирован о введенных плановых показателях. Тогда каждый сможет отслеживать собственную эффективность.

Управление продажами: автоматизация и основные инструментыМатериал для скачивания:

Контроль трудовой жизни

  • Контроль.

Оперативное управление продажами по сути представляет собой регулярное отслеживание и анализ всех мероприятий, связанных с реализацией товаров для достижения ключевых целей общего развития.

Современные методы управления продажами

При определении наиболее подходящих методов управления продажами необходимо учитывать особенности функционирования каждой компании в отдельности. Помимо этого, при выборе методов стоит принимать во внимание уровень нормирования рабочих процессов в компании, наличие или отсутствие автоматической системы контроля над продажами, место фирмы на рынке, численность штата отдела продаж, особенности взаимодействия разных филиалов между собой и пр.

Наиболее универсальный метод управления продаж включает в себя следующие шаги:

  • Применение специально предназначенных программ и/или форм отчетов для фиксации детальных сведений о клиентах.

Специалисты, которые совершают предписанные манипуляции, отличаются более высоким уровнем организованности. Начальство же, проанализировав подобные отчеты, может сформировать мнение о продуктивности работы каждого сотрудника, выявить слабые места в работе с клиентами, составить объективные прогнозы. Наличие детальных и понятных предписаний позволит более эффективно выстроить процесс управления продажами, повысить уровень обслуживания, ввести общую систему нормирования и стандартизации, сократить сроки вынесения резолюций каждым специалистом в отдельности.

  • Поиск аналитических сведений о продажах компании.

Периодически анализируя статистические данные, можно делать выводы о том, были достигнуты запланированные нормы или нет, выявлять наиболее и наименее успешных сотрудников, определять ключевые векторы деятельности и новые категории клиентов, которые можно будет привлечь в ближайшем будущем.

Внесение коррективов в общую политику компании будет наиболее действенным и оптимальным в случае своевременного выявления и анализа всех изменений на рынке.

  • Распределение функционала среди сотрудников отдела продаж.

Назначение на каждый сектор работы отдельного специалиста помогает избежать возникновения проблемных ситуаций, увеличить персональную и коллективную результативность.

  • Распределение минимально возможного предела контрольных показателей для каждого этапа работы.

Введение точных норм, регламентирующих объем телефонных разговоров, проводимых презентаций, встреч, заключенных договоров помогает персоналу мониторить свою собственную работу, выступает мотивационной составляющей, позволяет строить планы о наращивании оборотов.

  • Формирование взаимозависимости между решением поставленных задач и системой мотивации.

В данном вопросе большое значение имеет осознание специалистами того, что размер заработной платы напрямую зависит от эффективности их труда. Это понимание является главным мотивирующим фактором.

  • Прогнозирование итогов работы с помощью анализа воронки продаж.

Данный метод позволяет увидеть, как сужается круг возможных клиентов с каждым шагом на пути к заключению сделки. Владение информацией о соотношении возможных и фактических клиентов позволяет сформировать стандарты взаимодействия с клиентским сегментом на всех уровнях торгового цикла, что, в свою очередь, способствует достижению плановых показателей.

Правильно организованный процесс управления продажами продукции важен для каждой компании, заинтересованной в длительной и эффективной работе. В торговле крайне высока конкуренция, что обуславливает потребность в своевременном получении информации. Применяя такой инструмент, как анализ воронки продаж, можно оперативно и с высокой результативностью достичь поставленных перед компанией целей.

6 простых инструментов управления отделом продаж

От результатов работы отдела продаж во многом зависит успех всей компании. Именно поэтому стоит приложить усилия для правильной организации ее деятельности.

Вариантов организации работы отделов продаж довольно много, однако среди них можно выделить ключевые инструменты управления продажами:

  1. План продаж

Понятие «план продаж» всеобъемлющее и весьма расплывчатое. Традиционно оно включает в себя следующие компоненты:

  • план развития организации;
  • план развития отделов;
  • формулировка персональных целей для специалистов.

Управление продажами продукции в первую очередь предусматривает составление плана для работы отдела и персональных планов для специалистов.

Алгоритм составления эффективного плана:

  • обозначение целей работы отдела продаж (SMART-принцип);
  • формулирование способов достижения этих целей;
  • выявление средств, необходимых для достижения целей;
  • разделение намеченного плана работы на этапы и более мелкие задачи;
  • определение временных рамок достижения целей;
  • назначение ответственных за каждый этап работы.
  1. Правильно организованная работа с клиентами

База данных, куда внесена вся информация о клиентах, – очень важный инструмент системы продаж. Это своего рода отправная точка для планирования работы всего отдела, поэтому необходимо потратить максимум усилий и времени для налаживания работы с клиентской базой.

При организации работы с базой данных важно уделить максимальное внимание таким значимым процессам, как:

  • работа с банком контактной информации;
  • создание единой клиентской базы (CRM-система);
  • разбивка клиентской базы на отдельные категории;
  • оптимизация взаимодействия специалистов в сфере продаж с клиентами;
  • работа с возможными и фактическими клиентами.
  1. Мониторинг продаж

Проведя исследование системы продаж, можно выявить оптимальные способы и пути повышения объемов реализации продукции, уменьшить риски и затраты.

Среди ключевых характеристик, требующих постоянного наблюдения и анализа, следует назвать следующие:

  • рост продаж;
  • совокупная прибыль;
  • рентабельность;
  • объем продаж;
  • реализация плана продаж;
  • расходы на обеспечение системы продаж;
  • средний чек/счет;
  • средний оборот по клиенту.
  1. Квалифицированные специалисты

Уровень подготовки специалистов – один из главных факторов, определяющих эффективность работы в сфере продаж. Именно поэтому руководство должно регулярно заниматься повышением квалификации менеджеров по продажам, анализировать их работу.

Способы повышения квалификации персонала могут варьироваться, например:

  • проведение обучения внутри компании на регулярной основе;
  • введение системы стандартов в сфере продаж;
  • организация и направление сотрудников на курсы повышения квалификации, мастер-классы, тренинги, семинары и пр.;
  • контроль над уровнем подготовки специалистов (тестирование, «тайный покупатель» и др.).
  1. Мотивация персонала

Если в организации отсутствует система мотивации сотрудников, то достичь успехов будет довольно сложно. Эта закономерность касается всех сфер функционирования – и персональной работы сотрудников, и взаимодействия с клиентами, и слаженной работы всего коллектива.

Разрабатывая систему мотивации, стоит придерживаться следующего плана:

  • разделение персонала на категории по принципу принадлежности к разным мотивационным типам;
  • создание системы экономической мотивации;
  • создание системы внеэкономической мотивации.

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

  1. Контроль в отделе продаж

Установление системы контроля необходимо для обнаружения неточностей, ошибок и внесения коррективов в работу, а также для выявления новых векторов развития и сохранения высокого уровня мотивации персонала.

В компании можно реализовать следующие контролирующие меры:

  • ежедневные утренние летучки;
  • еженедельные совещания;
  • ведение отчетных документов;
  • ведение корпоративного календаря (Outlook).

Секреты управления розничными продажами

От того, каким образом организован процесс управления продажами продукции в розничной торговле, зависит уровень дохода компании. В этой сфере уместно использовать следующие методы управления продажами:

  1. Специальная выкладка продукции. Это позволит увеличить уровень продаж на 800 процентов.

Можно оформить горку с товарами с торцевой части стеллажей или остров посреди торгового зала – это повысит спрос на предлагаемый продукт. Усилить эффективность подобных мер можно с помощью проведения скидочных акций на эти товары. Эффективнее всего применять эти методы для труднореализуемых товаров или продаж высокомаржинальных позиций.

Как работает специальная выкладка? Механизм довольно прост: с ее помощью продающая сторона нарушает привычную схему восприятия у покупателей и позволяет привлечь их внимание ко всему ассортименту товаров, а не только к необходимым или хорошо известным продуктам, стимулируя тем самым рост продаж.

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Торговая сеть «Универмаги Диллона» в США провела исследование, по результатам которого с помощью специальной выкладки смогла повысить объем продаж примерно на 473 процента. Впоследствии к этой акции присовокупили еще одну: назначили скидки на товар, выложенный особым образом, после чего продажи возросли на 808 процентов. В исследовании были задействованы пять разных торговых точек, в которых организовали 734 спецвыкладки 360 разновидностей продукции. Все исследования, проведенные позже, только подтвердили итоги этого эксперимента.

Важно, что специальная выкладка не оттягивает внимание клиентов от другой продукции. Более того, эффект от подобных акций простирается на всю группу товаров. В среднем спрос на товары одной категории возрастает примерно на 5 процентов (не считая товаров на спецвыкладке).

  1. Оформляя специальную выкладку, оставляйте пустоты: это повысит спрос на продукцию в два раза.

Нередко можно видеть » спецвыкладки, заполненные «от» и «до, однако советуем изменить тактику и нарушить композицию, убрав несколько единиц товара. Это чисто психологический прием: люди быстрее купят товар, который уже востребован другими покупателями.

Был проведен эксперимент в одном из магазинов: мерчандайзеры оформили две спецвыкладки с той лишь разницей, что одна была укомплектована полностью, а на другой не хватало нескольких упаковок. Для чистоты эксперимента было решено исключить логистический фактор: выкладки периодически меняли местами.

Итогом двухнедельного исследования стала продажа почти 650 упаковок товара, причем доля продаж нефронтированной выкладки составила 76 процентов от общего числа. Как уже говорилось, фактор размещения специальных выкладок на спрос не влиял.

  1. Вы сможете увеличить объем продаж более дорогостоящих товаров на 11 процентов, предложив клиенту самостоятельно сравнивать и выбирать.

Когда речь идет о дорогостоящих товарах конкретной торговой марки, стоит привлечь внимание клиента к качественным характеристикам продукции. Однако для эффективности этих действий необходимо разместить поблизости аналог более низкой стоимости.

Когда у клиента возникнут сомнения при выборе товара, то решающим может стать принцип «максимальной выгоды»: боясь упустить какие-то важные свойства и характеристики, потребитель скорее приобретет более дорогое изделие, поскольку на подсознательном уровне проводится аналогия «дороже = лучше».

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Исследователи И. Симонсон, С. Ноулис и К. Лемон провели подобный эксперимент на примере DVD-проигрывателей брендов Samsung и Hitachi, различающихся качественными характеристиками. Были взяты дешевая и дорогая модель. Клиентам предложили сделать выбор в трех разных ситуациях: когда представлена продукция только одной марки; когда представлены товары разных торговых марок одной ценовой категории; когда представлены модели разных брендов разного ценового уровня (эксклюзив и эконом). Максимальное повышение объема продаж произошло в третьем случае, когда клиенты смогли выбирать между дорогостоящим проигрывателем Hitachi и дешевым Samsung: 40 процентов всех покупателей выбрали дорогую модель.

Способы повышения эффективности управления продажами услуг

Услуга – понятие гораздо более эфемерное, нежели конкретный товар, и продать ее более сложно. Именно поэтому продвижение услуг на рынке – отдельное самостоятельное направление. Каким образом можно увеличить объемы продаж в сфере услуг? Существуют следующие методы управления продажами в этой области:

  1. Упаковка (материализация) услуг.

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Такой подход позволяет визуализировать услуги, максимально приблизив их к товарам. Этот способ очень востребован, в особенности когда стоит задача реализовать услуги средней и низкой ценовой категории, которые в обычных условиях не могут конкурировать с более дорогостоящими. Например:

  • виртуальные «3D-оболочки» компьютерных программ, антивирусов и т. д., размещаемые на сайте либо продажной странице;
  • дипломы/сертификаты;
  • раздаточный материал для тренингов или мастер-классов.
  1. Максимальное устранение рисков для клиента.

Особенностью услуг по сравнению с товарами является невозможность ее возврата в случае неудовлетворения качеством. Производитель услуг, который сможет по максимуму обезопасить своих клиентов от реализации всякого рода рисков, будет гораздо более выигрышно смотреться на фоне конкурентов.

  1. Формирование пакетов услуг.

Зачастую компании предлагают клиентам выбор из широкого ассортимента услуг, что озадачивает потребителя, заставляя отфильтровывать нужные услуги от ненужных. Такая ситуация может быть обременительной. Именно поэтому производителям рекомендуется формирование пакета услуг. При этом пакеты должны разниться по содержанию, стоимости, перечню удовлетворяемых ими потребностей, с тем чтобы перед потребителем стоял только один вопрос: какой именно набор может удовлетворить его запросы в наибольшей степени либо является самым подходящим с точки зрения цены.

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

Оптимальной будет ситуация, при которой в компании представлено порядка трех-четырех пакетов услуг со схожим целевым предназначением, но имеющих отличия по одной-двум характеристикам (объем, удобство, цена, гарантийные обязательства и прочее).

  1. Сокращение наименьшего размера услуги.

Соотношение цены и значимости услуги очень важно для потребителей. Высокая стоимость самых простых услуг может смутить клиента, стать препятствием для покупки. Чтобы не допускать подобных ситуаций, рекомендуется снизить ценовой порог.

По факту это делается так: из всего перечня услуг выбирают одну, низкой ценовой категории, практически не приносящую прибыли. Снизив цену на нее, вы ничего не потеряете, но предоставите клиенту возможность оценить уровень сервиса и качество оказываемых услуг.

Максимальный эффект от такого приема выглядит следующим образом: клиент, оценив результат, выражает желание пользоваться вашими услугами в большем объеме и проявляет интерес к их стоимости.

  1. Создание статуса эксперта.

Производители услуг довольно редко применяют это на практике, хоть и осознают, что доверие клиентов к экспертам гораздо выше. Однако создание статуса эксперта позволит расширить клиентскую базу, повысить лояльность потребителей и увеличить прибыль.

Автоматизированное управление продажами в торговле

Автоматизация – это закономерный процесс современности, когда любое производство сопряжено с большим потоком информации, аналитическими операциями, энергоемкими и трудозатратными процессами.

Для повышения результативности, увеличения скорости работы, сохранения информации сегодня активно внедряют CRM-системы – специализированные программы, с помощью которых можно автоматизировать все проекты взаимодействия с клиентами. CRM-системы, в частности, позволяют увеличивать объемы продаж, совершенствовать способы продвижения продукции, фиксировать историю взаимодействия для проведения сравнительного анализа итогов деятельности.

С помощью CRM-систем можно:

  • вести общую стандартизированную базу данных;
  • анализировать работу отдела продаж в любое время;
  • оценивать результативность работы по взаимодействию с клиентами;
  • выявлять и изучать наиболее уязвимые места в работе и прорабатывать возможные пути развития.

Для автоматизации ежедневных операций в сфере управления продажами разработана категория систем SFA (Sales Force Automation System) либо SFMS (Sales Force Management System).

SFA предназначена для автоматической фиксации продаж по всей цепочке, выявления контактов с фактическими клиентами и определения возможных. Развитые компании обычно используют систему SFA в качестве компонента CRM. Самые совершенные SFA позволяют клиенту быстро создать образ продукта, в котором он заинтересован (в частности, выбор элементов дизайна, цветовой гаммы изделия и пр.).

Управление продажами: автоматизация и основные инструменты

SFMS – система управления продажами, предназначенная для повышения доходности и результативности сбыта продукции. С ее помощью можно в автоматическом режиме строить различного вида графики, отражающие малейшие изменения. Такая особенность программы позволяет быстро реагировать на любые перемены и своевременно принимать соответствующие меры. Посредством SFMS можно изучать механизмы продвижения продукции на рынке, выявлять наиболее сильных конкурентов, определять новые веяния в сфере продаж, мониторить поведение клиентов и пр.

С помощью одной универсальной системы можно дистанционно управлять сетью разрозненных филиалов компании.

В целом применение таких систем способствует:

  • повышению производительности труда персонала отдела продаж;
  • рациональному использованию временных ресурсов;
  • быстрому и эффективному реагированию на изменение спроса;
  • получению возможности анализировать все внешние факторы и составлять прогнозы.

Однако, помимо достоинств системы автоматизации, можно отметить и ее минусы. В первую очередь, речь идет о рисках, которые обусловлены:

  • низким уровнем квалификации менеджеров;
  • овладением сотрудниками функционалом системы не в должной степени;
  • нарушением либо отсутствием тесного сотрудничества между филиалами компании, попытками достичь различных целей.

В рамках внедрения программы автоматизации крайне важно, чтобы были назначены ответственные за выполнение проектов, детально был прописан функционал каждого сотрудника, проведена аналитическая работа и предотвращена реализация рисков.

Этапы внедрения CRM-систем для управления процессом продаж

Ввести в работу CRM-систему довольно сложно. Этот процесс занимает много времени, требует неусыпного контроля со стороны главы фирмы и заинтересованности персонала. Внедрение системы в работу включает в себя семь этапов.

  • Этап 1. Планирование.

На этой ступени формулируются цели и задачи введения системы в работу, определяется взаимосвязь между организацией системы менеджмента и допущением ошибок при установлении контакта с клиентами. Формируется план по введению в работу отдельных компонентов системы, определяется объем финансирования проекта, назначаются ответственные.

  • Этап 2. Совершенствование деловых процессов.

Необходимо документально зафиксировать перечень обязанностей при работе с клиентами, распределить их между отделами и сотрудниками, установить постоянное наблюдение за исполнением. Это даст возможность вычислить слабые места, ошибки, сектора, оставшиеся без контроля, и остальные недочеты, замедляющие развитие бизнеса. Существует вероятность, что некоторые сотрудники будут настроены против подобных новшеств, поэтому начальство должно своевременно проинформировать персонал о грядущих переменах, познакомить его с идеей внедрения CRM и «заразить» ею всех сотрудников.

  • Этап 3. Совершенствование системы коммуникаций в рамках основных направлений деятельности.

Стоит приложить все возможные усилия для создания единой развитой сети доступа к базам данных компании, при этом сделать акцент на обеспечении необходимых мощностей деловых станций, посредством которых будет происходить распространение объемных блоков информации и анализ запросов.

  • Этап 4. Создание клиентской базы данных.

В базе хранится информация о фактических и возможных клиентах, данные классифицируются по разным признакам (фамилиям, должностям и пр.). В обязательном порядке надо провести фильтрацию и устранить данные, имеющиеся в двойном экземпляре.

  • Этап 5. Выбор программного обеспечения.

Единой CRM-системы, подходящей для управления продажами во всех компаниях без исключения, нет. В Российской Федерации на сегодняшний день существует более 100 разновидностей систем, варьирующихся по функциям и цене. Каждая компания при выборе CRM-системы должна исходить из собственных целей и возможностей. Количество функций должно соотноситься с потребностями компании, так как несоответствие в этой области чревато негативными последствиями. Так, если программа не позволит решать все необходимые задачи, руководству фирмы придется потратиться на компенсацию этой дисгармонии. В случае же если функций будет чрезмерно много, могут возникнуть сложности с освоением программы персоналом. Именно с точки зрения целесообразности стоит поручить выбор программы экспертной группе во главе с представителем высшей администрации.

  • Этап 6. Внедрение программного обеспечения.

Как правило, ответственным за этот этап является создатель системы. Тем не менее к процессу внедрения ПО необходимо привлекать и сотрудников компании, поскольку это позволит им получить опыт, необходимый для дальнейшей деятельности. Каждая система разрабатывается с учетом особенностей конкретно взятой компании, именно поэтому знания и навыки, полученные на начальных стадиях работы программы, будут поистине незаменимы. Однако иногда обученный персонал увольняется. Поэтому в целях сохранения всей важной и необходимой информации стоит разработать детальную инструкцию по эксплуатации системы CRM и разместить ее на каждом рабочем месте.

  • Этап 7. Анализ результативности работы системы управления продажами.

Под результативностью понимают функцию CRM-системы, позволяющую облегчать достижение поставленных целей, и свойство соответствовать выбранному пути развития. Чаще всего эффективность оценивают по местоположению клиентов относительно компании, плодотворности взаимодействия сторон, степени сокращения трудовых издержек, росту производительности труда, увеличению количества постоянных клиентов.

Рассказывает практик

CRM-системы позволяют отслеживать дополнительные показатели продуктивности отдела продаж

Шикинов Александр,
директор по продажам компании «Манго Телеком» (Mango Office)

Грамотная организация управления отделом продаж позволяет увеличивать доходность компании в разы. В целях сведения к минимуму возможностей нарушения внутреннего распорядка компании со стороны сотрудников нами был разработан перечень критериев, по которому теперь еженедельно осуществляется проверка работы каждого филиала. Система CRM значительно упрощает этот процесс. Проанализированные результаты мы представляем в виде рейтинга и рассылаем руководителям отделов продаж на местах, что стимулирует конкурентную борьбу между филиалами.

В общей сложности в нашем перечне около 40 пунктов, однако проверка осуществляется по самым значимым. Ниже дана характеристика критериев результативного управления продажами.

  1. Число пропущенных входящих вызовов.

В случае когда клиент не может вам дозвониться, у него остается неприятный осадок, даже если вы свяжетесь с ним позже. Чтобы не допустить подобной ситуации, мы построили систему приема звонков следующим образом: если в одном филиале телефонный звонок остается без ответа на протяжении нескольких секунд, он переадресовывается в другое подразделение. О том, что в первом филиале работа организована недостаточно качественно, свидетельствует сам факт переадресации звонка. Нарушения могут быть вызваны двумя причинами: нехваткой персонала и неправильным графиком работы (например, время активных входящих и исходящих звонков в компании совпадает). Важно, чтобы пропущенных звонков не было вообще.

  1. Качество отработки входящих звонков.

Показателем качества работы является отношение начатых разговоров к общему числу принятых звонков, информация о которых сохраняется в CRM-системе. Начальство должно проводить сравнительный анализ этого параметра по всем филиалам. К примеру, если большинство сотрудников подразделения продолжают диалог с 85 процентами позвонивших, а один – только с 55 процентами, то с последним стоит отработать техники взаимодействия с клиентами и первичного вступления в контакт. Сегодня в CRM отображаются все категории клиентов, в том числе сомневающихся и тех, кто показался менеджерам бесперспективным.

Во избежание субъективных суждений относительно перспективности дозвонившихся мы разработали принцип, по которому любой звонящий является потенциальным клиентом, за исключением тех, кто ошибся номером либо ранее не обращался в нашу фирму. Однако на случаи, когда абонент ошибся номером, также разработаны предписания: нашим сотрудникам полагается перевести разговор в плоскость выявления потребностей звонящего, в частности, в услугах телефонии. На дисплеях специалистов отображаются цифры, говорящие об общем количестве входящих звонков и числе абонентов, с которыми были начаты переговоры. Такой подход мотивирует персонал относиться с большей ответственностью к внесению в систему информации о первом звонке.

  1. Доля быстрых продаж.

Работа продавцов по подведению клиента к покупке может различаться по длительности. При этом важно понимать: чем длиннее предпродажный диалог, тем выше вероятность отказа клиента от сделки. Желание взять время на размышление чаще всего указывает на то, что продажа не состоится. Однако скорость заключения договора зависит от особенностей того или иного бизнеса. После проведения некоторых экспериментов за таковой срок был принят 30-тидневный период.

Таким образом, с помощью системы CRM мы видим, какой процент переговоров в течение одного месяца закончился продажами. Эти показатели весьма индивидуальны: некоторые специалисты закрывают продажами 35 процентов переговоров, некоторые – 15, а кто-то – всего 7 процентов. Установив отделы с самыми низкими показателями, мы организуем обучение персонала техникам продаж и закрытия сделок. При этом наша ключевая задача состоит не в том, чтобы выявить некомпетентных сотрудников, а в том, чтобы устранить недостатки в организации процесса управления продажами. Менеджеры с низкими показателями проходят внутреннее обучение у коучей компании в течение четырех часов в том случае, когда допущенные ими ошибки являются грубыми и не могут быть просто исправлены. По окончании тренинга мы ставим содержание переговоров с клиентами на контроль, чтобы выяснить, применяет ли сотрудник полученные навыки и знания. Если менеджер пренебрегает этим опытом, с ним приходится прощаться, но так бывает крайне редко.

  1. Настойчивость в переговорах.

Самое распространенная ошибка среди продавцов – собственная убежденность в том, что сомневающийся клиент всё равно ничего не купит, и, как следствие, прекращение попыток заключения сделки. По требованию начальства, начало переговоров со сложным клиентом фиксируется в системе CRM, однако, как правило, этим всё и заканчивается. Тем не менее работать с такой категорией покупателей тоже необходимо, хоть и не все специалисты к этому готовы. Принимая во внимание подобные обстоятельства, мы мониторим количество клиентов, с которыми контакт не возобновлялся дольше месяца. Идеальной считается ситуация, когда подобных клиентов не оказывается вообще.

Перед каждым руководителем стоит задача объяснить менеджеру взаимосвязь между этими показателями и конечным результатом, тем самым заставляя его вновь и вновь пытаться склонить потенциального клиента к покупке либо получить от него твердый отказ на свое предложение. Иногда менеджеры прибегают к хитрости: не отмечают в системе полученный отказ, надеясь, что клиент передумает. Однако это вредит отражению объективной картины. С целью предотвращения подобных ситуаций рекомендуем внедрить такой метод: менеджер перестает получать входящие звонки до тех пор, пока не минимизирует в своем списке процент клиентов, с которыми долго не вступал во взаимодействие.

  1. Воронка продаж.

Особенностью продаж является то, что в течение месяца они распределяются неравномерно, а их пик приходится на дни перечисления премий и зарплат клиентам. Затем наступает недельное затишье, после чего темпы продаж постепенно нарастают и к четвертой неделе месяца вновь достигают максимальной отметки. Другая ситуация складывается со звонками: в течение месяца они распределяются равномерно, поэтому мы еженедельно отслеживаем соотношение между входящими звонками и количеством совершенных продаж. Если показатели понижаются по сравнению с предыдущей неделей, то мы проводим работу по стимулированию деятельности менеджеров, не даем им расслабляться, чтобы они не запустили свои обязанности.

Нормальной считается ситуация, когда изменения воронки продаж незначительны в течение месяца, в противном случае налицо неправильная организация работы персонала. Чтобы привести воронку продаж в нормальное состояние, достаточно побеседовать с работниками. Помимо прочего, воронка продаж широко используется в качестве показателя результативности работы персонала, участвует в мотивационных системах и влияет на уровень дохода. Однако, по большому счету, воронка продаж является индикатором работы менеджеров.

  1. Показатели холодных звонков.

Холодные звонки – это отдельная категория учета. Воронка продаж в этой группе также вычисляется особым способом. Так, в регионах воронка продаж для входящих звонков составляет 35 процентов, а для холодных – всего 4 процента.

Что касается исходящих звонков, то этот показатель во многом является определяющим, ведь чем больше звонков сделает менеджер, тем выше процент заключенных сделок. Ежедневная норма исходящих звонков для каждого сотрудника – 30 звонков.

  1. Доля переговоров, зафиксированных в CRM.

Данный критерий рассчитывается подобно показателю, связанному с входящими звонками, – отношение числа зафиксированных в CRM звонков к их общему количеству. У самых высококлассных специалистов эта величина составляет примерно 15 процентов (один из шести влечет за собой переговоры).

Анализ управления продажами

Результативность работы компании в большей степени определяется объемами сбыта. Когда эта характеристика меняется, можно сделать вывод об изменениях векторов развития рынка и некоторых ошибках в работе компании. Подобная ситуация требует ответных мер, без принятия которых могут возникнуть серьезные негативные последствия. В связи с этим крайне важно проводить регулярный анализ продаж.

Тщательный мониторинг позволит не только предотвратить возникновение проблем, но и решить ряд задач:

  • осуществить сбор данных, требующихся для создания плана результативных мероприятий тактического и стратегического толка;
  • определить категории товаров, реализация которых приносит прибыль или ведет к затратам;
  • проанализировать плодотворность работы филиалов компании;
  • разработать стратегию продаж;
  • осуществить разделение рынка на отдельные сектора.

Если останутся нерешенные задачи из этого списка, то стоит провести повторный мониторинг продаж.

  • Этап 1. Вычисление показателей развития и структуры продаж.

На первоначальном этапе проводят исследование темпов роста компании, всех видов прибыли. Эти характеристики отражают процессы, происходящие в компании. Очень важно проводить мониторинг структуры продаж. Помимо этого необходимо оценить эффективность системы кредитования компании.

  • Этап 2. Мониторинг равномерности продаж.

С помощью мониторинга равномерности продаж можно сделать вывод о влиянии ситуации на рынке на объемы сбыта организации. При этом учитываются данные за более ранние циклы. Если уровень реализации снижается, то внутри компании, скорее всего, имеются некие проблемы, активные продажи ведутся недостаточно интенсивно. Контролировать указанные процессы можно и посредством воронки продаж, что позволит сделать вывод об умении менеджера взаимодействовать с клиентами, мотивировать их и превращать в постоянных.

  • Этап 3. Оценка критического объема продаж.

Это необходимо в случаях расширения или обновления перечня предлагаемых товаров. Само понятие «критический объем» подразумевает наименьший объем продукции, продав который фирма сможет нивелировать свои затраты и выйти к нулевой отметке.

  • Этап 4. Анализ рентабельности продаж.

Проанализировав рентабельность, можно получить информацию о том, какова доля прибыли в общей выручке. Этот показатель рассчитывается для разных видов прибыли (валовой, операционной, чистой). С помощью вычисления рентабельности можно определить степень доходности каждого наименования в ассортименте и сформировать план по дальнейшему продвижению самых доходных продуктов, а также выявить товары, не приносящие дохода, и вывести их из ассортимента. Еще одно важное действие – провести сравнение рентабельности своих товаров и продукции конкурентов, что позволит сделать выводы о собственной конкурентоспособности.

  • Этап 5. Анализ факторов, влияющих на прибыль от продаж.

С помощью этой операции определяется доля каждого отдельного фактора в общей доходности компании, а также подбираются методы воздействия на прибыль. Однако чтобы вычисления были верными, необходимо владеть навыками статистического и математического анализа.

Правильное проведённое исследование предоставит вам полную информацию об ошибках, допущенных в работе компании, и поможет понять, каким образом усилить ее конкурентоспособные качества.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.