«Не руководитель, а коллеги определяют результативность сотрудника»

749
Анатолий Волков, коммерческий директор компании РДТЕХ, в интервью журналу «Коммерческий директор» рассказал о специфике работы проектной организации, мотивации сотрудников и личностных качествах, необходимых успешному менеджеру по продажам
«Не руководитель, а коллеги определяют результативность сотрудника»
На фото: Анатолий Волков, коммерческий директор компании РДТЕХ
 

Компания РДТЕХ выбрала процессную модель управления, в которой финансовый результат зависит от вклада каждого сотрудника в реализацию проектов. Организация базируется на партнерских принципах, когда каждый отвечает не за функцию (я буду продавать), а за результат (я продам вот столько и в такой-то срок). При этом сотрудники приобретают больше свободы, но и больше ответственности перед компанией и коллегами, а на первое место выходят такие качества, как целеустремленность и ориентированность на результат. Этот подход позволяет компании реализовывать самые смелые ИТ-проекты и уверенно чувствовать себя на рынке.

«КД»: Анатолий, расскажите, как вы стали коммерческим директором компании РДТЕХ. Как развивалась ваша карьера?

А.В.: Компания развивалась вместе с рынком, а я — вместе с компанией. Карьерный путь я, тогда еще студент Физтеха, начал в производственном блоке, в подразделении, отвечающем за внедрение финансовых приложений. Компания активно расширяла присутствие в финансовом секторе. В то время вместе с Oracle1 мы развивали новую практику, связанную с бизнес-аналитикой для банков и страховых компаний. Это был своего рода вызов и для компании, и для всех членов нашей команды. Я смело заявил руководителю, что хочу принимать участие в presale-переговорах2, и уже с первых дней участвовал во встречах с заказчиками.

«КД»: Вы с самого начала понимали, что в продажах вам есть что сделать, куда расти?

А.В.: Мне было действительно интересно взаимодействовать с будущими заказчиками. И первые же встречи показали, что я нахожу контакт с клиентом, эффективен в переговорах. Поэтому меня стали все чаще подключать к проведению презентаций и переговоров. Где-то через год портфель наших проектов для финансовых институтов расширился, и я стал курировать один из них в качестве менеджера, контролируя весь фронт оперативных задач по выполнению работ. А еще через год в моем ведении оказался целый ряд проектов с полным циклом, от первого контакта с клиентом до окончательного подписания актов и перевода в промышленную эксплуатацию. В нашей ролевой модели это обязанности директора проектов.

«Не руководитель, а коллеги определяют результативность сотрудника»

С 2008 года компания сконцентрировалась на работе с отдельными группами клиентов. Мы начали развивать новые направления, целевым образом стали работать не только с банками и страховщиками, но и с компаниями телекома, ритейла, ТЭКа, госсектора — всего более десяти направлений. С учетом моего успешного опыта взаимодействия с финансовыми институтами меня попросили возглавить коммерческий блок, чтобы развивать работу на новых рынках.

«КД»: Как техническое образование помогает вам в коммерческой работе?

А.В.: У нас в Физтехе говорят, что бывших физтехов не бывает. Знания и системный подход к решению задач, которые были получены еще в институте, очень мне пригодились, ведь информационные технологии и бизнес здесь тесно интегрированы. При этом важно разбираться не только в технических вопросах, но и в предметной области, например понимать суть банковского дела, особенности бизнеса заказчиков. Поэтому приходилось многое изучать дополнительно и, конечно, постоянно актуализировать знания, чтобы быть в курсе последних трендов.

«КД»: Как организована работа коммерческой службы в компании?

А.В.: Сейчас в коммерческой деятельности, включая всех менеджеров, координаторов, продавцов, участвует около 50 человек. Пару лет назад мы перешли от традиционного функционального к процессному управлению. И сейчас у нас нет иерархической подчиненности, есть процессная модель работы. В традиционной иерархической структуре во главе команды стоит один руководитель, остальные — подчиненные со своим кругом обязанностей. Мы же выбрали более прогрессивный подход: у нас за каждый блок процессов, а значит, и за их результат отвечает определенный сотрудник.

В рамках нашей бизнес-модели по каждому направлению определены центры финансовой ответственности (ЦФО). Сейчас их более десяти, каждый состоит из трех-пяти человек и организует деятельность всей компании, действуя на своем фокус-рынке. Например, есть ЦФО по работе с представителями финансового сектора, телекома, ритейла. Сотрудники каждого из этих подразделений координируют деятельность маркетинга, PR, продавцов и производства, направленную на реализацию ИТ-проектов в своем секторе рынка.

При этом маркетинг и PR выделены в самостоятельные подразделения в коммерческом блоке. Руководитель отвечает за весь процесс маркетинга и PR, в котором могут участвовать не только маркетолог и PR-специалист, но и продавец и производственник. Менеджер по продажам встречается с потенциальным клиентом и представляет наши предложения. Это еще не переговоры, не продажа — это маркетинг. Но этот этап важен, ведь мы можем заинтересовать клиента, и он обратится к нам с конкретным запросом, например: «Я хочу более внимательно рассмотреть предлагаемое вами решение — сделайте презентацию».

Таким образом, не руководитель, а коллеги и партнеры определяют, насколько каждый сотрудник результативен. Система устроена таким образом, что тот, кто работает менее эффективно, быстро обращает на себя внимание коллег.

«КД»: Центры финансовой ответственности заменяют у вас отделы продаж?

А.В.: Да, это в первую очередь продавцы, но по своей сути предприниматели, такие управленцы виртуального предприятия. Они распределяют заказы по блокам маркетинга, PR и производства. Например, менеджеры ЦФО по работе с компаниями финансового сектора говорят: «Нам нужно выполнить десять проектов в течение года. Для этого нужно, чтобы маркетологи выполнили программу продвижения: провели рекламные мероприятия, PR-служба написала статьи. В производственном подразделении должны быть созданы и готовы к выполнению проектов команды, соответствующие специалисты. А финансовая служба обеспечит бухгалтерское сопровождение». Таким образом, каждый ЦФО представляет собой центр деятельности организации на определенном рынке.

«КД»: Как вы пришли к такой схеме работы?

А.В.: Просто мы поняли, что она наилучшим образом соответствует нашей цели — сориентировать всех членов команды на результат. В маркетинге это число обращений заинтересованных клиентов. Для процесса продаж результатом будет количество подписанных контрактов. Когда в компании существует четкая административная иерархия, от сотрудников можно требовать только выполнения определенных действий. А результат при этом остается на втором плане. Нам же это совершенно невыгодно.

Конечно, так могут работать далеко не все компании. У нас есть определенная специфика: процесс продажи наших услуг не заканчивается подписанием контракта. Дело в том, что проекты, которые мы реализуем, длятся несколько месяцев, а иногда и лет. За это время может измениться многое, например представление заказчика о конечном результате, который он планировал получить.

Именно поэтому работа менеджера по продажам завершается только в тот момент, когда акт выполненных работ уже подписан, а заказчик увидел готовый продукт и подтвердил, что это именно то, что он хотел.

«КД»: В каких областях может быть применима такая модель?

А.В.: Помимо IT-компаний это могут быть, например, строительные организации, а также все, кто ведет проектную деятельность. У таких компаний методы управления, процессы продаж и ведение сделок схожи. Наш опыт, наверное, был бы полезен, интересен. Уместен, по крайней мере.

«КД»: Каковы перспективы развития компании?

А.В.: Это должен быть курс на персонализацию наших предложений. Помимо отраслевых вертикалей есть еще фокусные горизонтальные рынки. Формально мы предлагаем услуги организации, однако понимаем, что решения принимаются определенными людьми — сотрудниками, которым интересна та или иная бизнес- или IT-задача. Именно они знают, какими потребительскими свойствами должно обладать предложение.

Например, мы запустили новое направление — аутсорсинг администрирования баз данных Oracle, выявив соответствующую потребность клиентов. То есть, взглянув на потребности бизнеса глазами сотрудников заказчика, мы можем расширить предложение. Именно на этом мы сегодня и фокусируемся.

«КД»: Как вы подбираете сотрудников в коммерческий блок, на что делаете ставку?

А.В.: В первую очередь на личностные качества. В коммерческой службе это очень важно. Все остальное, например знания, можно получить дополнительно. Ответственность, инициативность, обучаемость дают сотрудникам гораздо больше преимуществ, нежели определенный базовый уровень знаний и умений. Понимание, как и что делать, приходит значительно быстрее, чем развитие личностных особенностей, скрытых в глубине души. Поэтому я ставлю их в приоритет.

«КД»: Что еще помимо этого?

А.В.: В нашем деле не обойтись без образования. Мы регулярно взаимодействуем с высшими учебными заведениями, принимаем участие в днях карьеры в Физтехе, Бауманке, МГУ. У нас есть стажерские программы для студентов и выпускников вузов. Мы сами растим себе кадры. Этим занимается служба персонала.

Молодым участникам нашей команды мы помогаем сориентироваться в продвижении внутри компании. Часть курсов повышения квалификации они проходят в нашем корпоративном университете, часть знаний получают самостоятельно.

«КД»: То есть для вас техническая база все-таки составляет преимущество?

А.В.: Пожалуй да. Однако, стоит отметить, процесс продаж у нас выстроен таким образом, что мы довольно плотно взаимодействуем с клиентами. Поэтому одними только хорошими коммуникативными способностями здесь не обойдешься, нужно уметь разговаривать с заказчиком на языке его бизнеса.

Следует также учесть, что менеджеры по продажам общаются с сотрудниками клиентов, занимающими высокие управленческие должности, и должны обладать глубокими знаниями в предметной области. Подчас это даже более важно для менеджера. И когда в коммерческий блок приходит новичок, мы смотрим, с кем он будет работать, как хорошо он понимает потребности заказчика, может ли сам предложить решение.

Все наши продукты создаются для удовлетворения определенных бизнес- потребностей. Менеджер по продажам должен уметь компетентно разъяснить заказчику, как решать ту или иную задачу. Конечно же, за спиной сотрудника будут квалифицированные разработчики, консультанты, которые при необходимости более конкретно проанализируют задачу, разложат ее на составляющие.

«КД»: Что стимулирует ваших сотрудников в их непростой работе?

А.В.: Возможность быть драйвером бизнеса на уровне всей компании. Делать уникальные проекты. Не только зарабатывать, но и получать признание: мы знаем, что идем в авангарде информационных технологий.

«КД»: А что стимулирует вас лично?

А.В.: Возможность создавать что-то и видеть результаты. Причем делать это в среде, в которой знания и интеллектуальный капитал находятся на первом месте.

«КД»: Какими качествами должен обладать коммерческий директор?

А.В.: В первую очередь это предприимчивость: готовность к изменениям, готовность рисковать; не сидеть на месте, а быть инициатором. Важно уметь не только чтото начать, но и довести дело до конца, организовать выполнение полного управленческого цикла.

«КД»: Дайте, пожалуйста, совет молодым специалистам, чтобы добавить решимости идти вперед. Что, например, помогло вам?

А.В.: Мои интересы всегда были связаны с информационными технологиями, а жизнь показала, как заработать на этом. Но независимо от выбранной цели совершенно необходимы такие качества, как инициативность и готовность постоянно обучаться, получать новые знания в интересующей тебя области. При этом инициативность очень тесно связана с ответственностью. Нет внешних обстоятельств, мешающих добиться успеха. Все зависит только от тебя.

1 Oracle — крупнейший в мире разработчик программного обеспечения для организаций, поставщик серверного оборудования. Специализируется на выпуске систем управления базами данных, связующего программного обеспечения и бизнес-приложений — ERP- и CRM-систем, а также программ для различных отраслей. — Ред.
2 Presale-переговоры — работа с потенциальными клиентами над функциональными возможностями внедряемого продукта. Проработка требований, описание спецификаций будущей системы, подготовка демонстрационных примеров, презентаций, ответы на технические вопросы заказчиков. — Ред.

«Не руководитель, а коллеги определяют результативность сотрудника»

«Не руководитель, а коллеги определяют результативность сотрудника»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль