Как выбрать хорошего топ-менеджера?

3919
Подходить к выбору топ-менеджеров необходимо серьезно и основательно. Амбициозные и даже немного агрессивные, они относятся к особой категории сотрудников. Каких ошибок следует избегать, мотивируя топ-менеджеров, а также другие особенности выбора подходящего специалиста читайте в статье.
Как выбрать хорошего топ-менеджера?
Фото: Shutterstock
 
Валерий Марцинович
бизнес-консультант

В этой статье вы прочитаете: 
  • Почему топ-менеджеров относят к особой категории сотрудников
  • Какие правила нужно применять при выборе топ-менеджера
  • Ошибки мотивации топ-менеджера
  • Как лучше оплачивать работу топ-менеджера

​Топ-менеджеры по праву считаются особенной категорией сотрудников. Они во многом являются одержимыми людьми, благодаря этому качеству и добиваются руководящих должностей – благодаря своим амбициям и даже определенной агрессивности. Пусть это и не самое лучшее качество для жизни, но крайне полезно для реализации серьезных проектов. В своей практике имеет важное значение, чтобы топ-менеджер в большей степени был не трудоголиком, а карьеристом. При этом нужно понимать, что топ-менеджерам свойственно желание тянуть одеяло на себя, в перспективе примерять на себе должность генерального директора. Поэтому при создании команды важное значение отводится консолидирующей ведущей роли первого лица. При подборе команды руководящего состава  следует учитывать некоторые правила, которые мы и рассмотрим в этой статье.

Правила выбора топ-менеджера

Правило 1. Искать мобильных людей

Для настоящего топ-менеджера характерна высокая мобильность. В частности, это связано с появлением привлекательных проектов в разных уголках страны.  Поэтому необходима мобильность сотрудников – например, для участия в рамках проекта в Ростове. Обычно средний менеджмент особо мобильным не назовешь – люди не хотят покидать семью в Москве. Например, отличие топ-менеджера – он готов сорваться с места и отправиться в другой город для участия в проекте.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Приглашение динамично развивающихся топ-менеджеров в коллектив связано с неустранимым риском – их могут переманивать в другую организацию благодаря более выгодным условиям. Гендиректор должен понимать, что любой претендент на должность топ-менеджера остается постоянным участником рынка труда. Он заинтересован в применении своей каждой должности для продвижения вперед по профессиональной лестнице.

 

Правило 2. Формировать команду каждый раз с нуля

Я пытаюсь работать над каждым проектом с чистого листа – чтобы не приходилось перетаскивать прежние отношения с коллективом. Для нового проекта никого из старой гвардии не привлекаю. Вряд ли можно говорить, что это позиция исключительно правильная – но я считаю бизнес не кружком по интересам, здесь всегда нужно быть готовыми к новым перспективным сотрудникам.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Такая модель характерна уверенному в себе, профессиональному руководителю. Гендиректоры, подбирающие новых руководителей, основную ставку делают на 2 параметра. Первое – не создаем кадровые дыры в остальных проектах компании. Второе – вместе с новыми топ-менеджерами из внешней среды привлекаем в компанию также новые технологии управления, с дополнительным импульсом своего развития.

 

Правило 3. Не прибегать к услугам кадровых агентств

Я разочаровался в сотрудничестве с кадровыми агентствами. Ведь в большинстве своем они готовы браться за выполнение заказа любой сложности. Но на деле рекрутеры должны сначала не искать кандидата, а прежде уточнить требования гендиректора и особенности коллектива, чтобы понять необходимый тип сотрудника для эффективной работы.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Претендента на должность топ-менеджера действительно сложно оценивать, поскольку для этого необходимы специальные навыки. Это обязательно нужно учитывать, если гендиректор планирует самостоятельную оценку претендента.

Оценка компетентности и профессионального уровня кандидата производится в несколько стадий. Прежде всего, оценка компетентности, профессионального уровня, также психологических качеств личности, коммуникационных и деловых способностей человека, затем и ценностной ориентации.

В числе лучших методик оценки профессиональной пригодности топ-менеджеров считается оценка по компетенциям.

Также рекомендуется тщательно продумывать направленность задаваемых вопросов. Если упор сделан лишь на выявление и анализ быстро формируемых компетенций сотрудников, то будет невозможно рассчитывать на объективный результат.

Компетенции, формирующиеся в период обучения в вузах, считаются сложно и долго формируемыми. Именно такие компетенции, совместно с накопленным опытом, позволяют добиться основного эффекта от работы менеджера, поэтому руководителей предпочтительно подбирать, прежде всего, с учетом как раз долго формируемых компетенций специалиста.

 

Правило 4. На собеседовании больше рассказывать, чем спрашивать

Обычно интервью ограничивается вопросами – которые занимают процентов 10 от собеседования, остальное время говорит непосредственно соискатель. В своей работе придерживаюсь обратной пропорции. Ведь претенденты на высшие должности обычно предоставляют действительно идеальные резюме. Гораздо важнее в таком случае определить – будет ли соискатель заинтересован в работе у нас. Поэтому во время собеседования также рассказываю про компанию, себя, о наших правилах, возможных сложностях в бизнесе, с чем может столкнуться новый сотрудник. При этом смотрю на реакцию сотрудника. Если стратегия и цели компании соответствуют убеждениям претендента, есть вероятность плодотворного совместного сотрудничества. А проверить его профессиональные качества можно и в течение испытательного срока.

Правило 5. Подбирать в команду совместимых топ-менеджеров

Совместимости отводится большее значение по сравнению с профессиональной компетентностью. Я провожу с сотрудниками  гораздо больше времени, чем с семьей либо друзьями – каждый день 12 часов, наполненных общением. Основной риск для меня – вовсе не профессиональная квалификация работника, а опасность «взрыва» команды.

Следует помнить, что на топ-менеджера регулярно приходится значительное давление – со стороны гендиректора, акционеров, конкурентов и коллектива. Он постоянно остается в состоянии стресса, в определенный момент сталкиваясь со срывом, провоцирующим конфликт. Поэтому, прежде всего, на собеседовании стараюсь определить – впишется ли новичок в коллектив. Нам не подходит большинство сотрудников, поэтому занимаемся поиском новых. Хотя если новый топ-менеджер совпадает с коллективом, он у нас остается действительно надолго.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

При решении проблемы совместимости желательно учесть 2 важнейших аспекта. Первый – кто определяет совместимость менеджера с коллективом. Например, гендиректор крупной сетевой компании лично подбирал достойного претендента на должность. Кандидат мог добиться прорыва в своем направлении, задавая лучший темп развития для компании, становясь примером эффективности работы для других сотрудников. Чтобы точнее определить совместимость претендента с коллективом, он был представлен на совещании с участием других топ-менеджеров. Когда им стало понятно, что перед ними действительно профессионал, его просто «съели» – решено было отклонить кандидатуру. Такая ситуация считается вполне типичной для компаний, в которых гендиректор пускает вопросы оценки совместимость на самотек.

 

Второй значимый фактор – за какой период руководитель станет совместимым с коллективом. Например, главой компании с наемным гендиректором является собственник на должности президента. Нового директора он лично определял из глав направлений – ему удалось идеально влиться в коллектив топ-менеджеров. Подобная ситуация продолжалась в течение нескольких месяцев, пока остальные коллеги не узнали о зарплате новичка. В результате ему стало крайне сложно работать, вскоре вовсе покинул компанию.

Можно сделать 2 вывода – совместимость должна определяться лишь первым лицом компании, и при этом она не может считаться вечной, должна постоянно поддерживаться и формироваться.

Правило 6. Дать людям время проявить себя

По собственному опыту могу утверждать – по времени для формирования отличной команды необходимы 1.5-2 года. Топ-менеджерам за этот период предстоит научиться договариваться между собой, находить рабочие компромиссы. Ведь регулярно возникают рабочие конфликты в деятельности любой компании. Возникающие разбирательства становятся причиной появления в компании противоборствующих коалиций. Умение договариваться и возможность быть единым коллективом в подобной ситуации является первостепенным условием.

Были 2 показательных случая в моей практике – с руководителями отдела сбыта и департамента маркетинга. Второй себя любил в маркетинге, получал настоящее удовольствие от участия в рамках различных вставок и презентаций. Ему меньше нравилось организовывать продуктовый портфель. Мы с ним провели некоторые серьезные разговоры. Затем так всё совпало, что компания столкнулась со структурным кризисом. И за месяц этот легковесный и напыщенный человек стал настоящим суровым бойцом, который начал серьезную работу.

С первым руководителем ситуация была обратной. Вроде бы, все его действия казались правильными, но затем начал замечать – он формирует из своей компании небольшое, но полностью закрытое общество. У нас крайне неприемлемо предпринимать такие меры. Мы вынуждены были расстаться со специалистом. В данном случае особого значения эффективность работы не имеет. Поскольку эффективность работы в закрытом отделе является всё равно ограниченной, из-за конструктивного взаимодействия с остальными фирмами. Второе – крайне затруднительно выявить и устранить недостатки, что приводит к большим рискам для бизнеса. Такой ситуации я допустить не могу.

Ошибки в мотивации топ-менеджеров

По данным исследования, общий доход европейских руководителей вырос на 6.9% в среднем, а базовый оклад был повышен на 2.5%. Следовательно, на доходы менеджеров всё больше влияют конкретные результаты работы. Подобная тенденция проявляется и в России. Но отечественные компании должны быть внимательнее для разработки схем оплаты топ-менеджерам. Рассмотрим 4 основные ошибки собственников бизнеса при реализации проектов оптимизации схем мотивации руководителей.

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы


Доля подобных бонусов в общей схеме вознаграждения европейских топ-менеджеров возрастает. Но российский бизнес зависит от множества внешних макроэкономических параметров – включая колебания фондового рынка, нестабильные цены на сырьевых рынках, политические решения и др. Поэтому нельзя считать программы LTI доминирующим инструментом в поощрении руководителей.

Совет. Оптимально, если в программу мотивации топ-менеджеров будут входить элементы, аналогичные и рядовым сотрудникам – включая фиксированный оклад, также переменную часть вознаграждения и льготы. Если выплата премии для менеджеров по продажам производится по итогам месяца, то установить для генерального либо коммерческого директора стоит более продолжительный срок – от года. Аналогична ситуация также со льготами – необходимо предоставить руководителям более расширенный пакет и дополнительные возможности.

Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу

Владельцы компаний нередко уверены в прямой зависимости обещанных выплат и эффективности в работе топ-менеджеров. Поэтому готовы предлагать увеличение бонуса за перевыполнение планов вдвое, при превышение в три раза – тройной бонус и пр. Но такой подход является ошибочным.


  1. Если результат вдвое превзошел запланированный, то можно говорить о плохо продуманном плане.
  2. Невозможно  утраивать мотивацию топ-менелдеров и эффективность его работы так же легко, как и размер выплат.

Совет. Проведите анализ практики бонусных выплат на своем рынке. При достижении запланированных результатов необходимо предоставить гендиректору 90-95% от среднерыночного бонуса, если перевыполнен – не более 120-130%. И важно помнить – если подобная система внедрена, она должна соблюдаться. 

Как выбрать хорошего топ-менеджера?

Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня

Приходится признавать, что в своей практике нередко встречали ситуации, когда стремление к EBITDA становилось причиной уничтожения производственного потенциала, с утратой ресурсной базы либо сформированного управленческого опыта.

Чтобы правильно выбрать критерий, руководителю необходимо понимать свои задачи – например, рост стоимости бизнеса, достижение максимальных дивидендов, долгосрочное развитие и пр.

Совет. Определите, какие действия гендиректора помогут достичь задач собственника. Для этого стоит ответить на ряд вопросов:

Какие показатели результативности, подтверждающие достижение цели? Например, рост стоимости бизнеса.

Какие показатели развития компании? Например, появление новых продуктов, занятие доли рынка и др.

Какие показатели операционной эффективности топ-менеджеров? Оптимально, когда выбираются нефинансовые показатели, поскольку в краткосрочной перспективе сложно судить об успешности руководителя лишь с учетом финансовых данных.

Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера


Преобладание индивидуальных показателей над коллективными становится причиной несогласованности действий. Возникали в нашей работе ситуации, когда компании привлекали лучших управленцев, однако отсутствие общей стратегии позволяло рассчитывать лишь на компетенцию специалиста на одном участке.

Совет. Соблюдайте правило – не должно быть конфликта целей разных топ-менеджеров. Например, если размер бонуса для одного руководителя зависит от минимизации затрат и роста прибыли компании, а для второго – от эффективности определенного процесса, для настройки которого необходимы значительные финансовые инвестиции.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для топ-менеджеров

Система KPI для топ-менеджеров должна строиться с учетом определенных принципов.

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы компании должны зависеть от цели компании – от планируемых задач, которые должны быть реализованы в течение конкретного периода. В число таких задач могут входить выгодная продажа компании либо достижение ведущих позиций на своем рынке. В первом случае KPI для топ-менеджеров будут представлены расширением клиентской базой, объемами продаж, во втором же – рост капитализации бизнеса, выход на максимальную цену бизнеса для продажи.

Необходима формализованная цель – выражена в письменном виде, с разделением по целям более низкого уровня.  Оптимально будет изобразить дерево целей, которые будут увязаны с организационной структурой предприятия. 

Понятность KPI

Часто человек не готов продемонстрировать свою неосведомленность по определенному вопросу. В результате соглашается работу, даже не разобравшись в особенностях задания. В одном крупном холдинге на совещаниях руководитель ставил задачи, а сотрудники молча кивали головой, выслушивая задания – но после выхода с совещания переспрашивали друг у друга, о чем говорил начальник.

Следует четко прописать, что вкладывается в каждый термин системы KPI. Необходимо для компании положение о KPI, утвержденное органом власти (в частности, гендиректор, правление, совет директоров). Полезно будет привести в положении формулы и примеры расчета. По возможности стоит привязывать все используемые термины к статьям бухучета. При работе по российским стандартам бухучета, следует опираться на них. Если работаете с  2 системами отчетности, необходимо четко указать систему, по которой будет производиться расчет определенного показателя. Например, не все материальные активы, которые учитываются по МСФО, будут отражаться и по российским стандартам.

Организуйте 1-2 собрания, посвященных разъяснению содержания положений о KPI. Каждому топ-менеджеру следует рассчитать свою премию. Для этого нужно дать несколько дней, затем вновь всех созвав и разобрав возможные ошибки.  После подобных собраний порой возникает необходимость изменений ситуации.

Предельное количество показателей

Следует при утверждении KPI определить максимальное количество показателей, действующих в отношении каждого сотрудника. Могу утверждать, что одновременно человек может контролировать не больше 5-7 параметров. 

Реальная достижимость

Серьезная ошибка заключается в установлении завышенных KPI, прибегая к принципу – «погонишься за солнцем, поймаешь и светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». При получении задачи, заведомо невозможной к выполнению, руководитель просто лишается мотивации на её выполнение.

Сочетание личных и общих показателей

Лучше сочетать в системе KPI общие и личные показатели. Общие представлены показателями деятельности структурного подразделения под руководством вашего топ-менеджера. Благодаря общим показателям может обеспечиваться командная заинтересованность, заинтересованность руководства в конечном результате.

На пропорции общих и личных показателей влияет специфика конкретной компании, должности сотрудника и определенной отрасли. При большей должности сотрудника, тем меньше указывается доля личных показателей. Личные показатели у топ-менеджеров должны составлять 10-20% либо вовсе без них. В числе примеров личных KPI следует отметить получение квалификационных аттестатов специалиста (является обязательным условие для работы некоторых компаний), подготовку преемников и прочие задачи.

Результат, который можно посчитать

Обязательно KPI должны выражаться в определенных цифровых показателях. В частности, недопустимо устанавливать для директора по персоналу показатель обеспечение высококвалифицированных кадров для компании. В таком случае отмечаются несколько ошибок – без указания состав, количества кадров и отведенных сроков. Также нет оценочной категории «высококвалифицированных кадров». Ведь у гендиректора и директора по персоналу может быть разное понимание квалификации подобранных кадров.

Следует определить, как будет производиться расчет показателя. Неправильно, когда нужно приобретать для расчета дорогостоящую информацию, с тратой множества своего времени либо привлечением сторонних специалистов. К примеру, если задается для директора по маркетингу такой параметр как «узнаваемость бренда», нужно понимать – для полноценной оценки данного параметра потребуется дорогое исследование.

Лучше задавать для каждого KPI свои уровни достижения – пороговый (менее него не производится начисление бонуса), целевой (когда производится выплата заявленного бонуса)  и максимальный (с выплатой бонуса повышенного размера). 

Возможность руководителя влиять на показатель

Возможны определенные показатели, для которых существует опосредованное влияние. Однако для личных показателей необходимая прямая связь действия и результата. К примеру, недопустимо задавать для финансового директора такой KPI как «кассовые разрывы», если лично гендиректором принимается решение по срокам оплаты, кредитам по товарам и пр. 

Вознаграждение должно быть существенным

При незначительной доле бонуса в общем доходе руководителя, то он не будет мотивирован на достижение поставленных целей ради этой выплаты. Он сконцентрируется на «неотложных» текущих проблемах. Для топ-менеджеров бонус должен предоставляться не менее 100% от фиксированного оклада. Напомним, для рядовых сотрудников рекомендуется бонус не менее 20%. 

Размер вознаграждения должен быть справедливым

В качестве справедливых показателей будут восприниматься те, которые более, чем на треть отличаются от средних показателей в отрасли. Поэтому KPI должны разрабатываться с учетом опыта коллег.

Другим важным вопросом является справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что в качестве KPI для топ-менеджеров установили определенную прибыль, а в конце заданного периода стало понятно – достигнуты лишь 50% показателя, при котором не предоставляется премия.

Всё кажется справедливым. Но нужно учитывать – прошел кризисный год, в течение которого обанкротились многие компании в данной отрасли. Оставшимся удалось с трудом выйти хотя бы на ноль либо достичь минимальной прибыли. Оказалось, что достижения показателя в 50% стало настоящим подвигом – поэтому нельзя оставлять сотрудников без премии.  Поэтому решили привязывать свои показатели к общим по своей отрасли.
 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль