text
Коммерческий директор

Как выбрать хорошего топ-менеджера?

  • 4 февраля 2015
  • 4072

Подходить к выбору топ-менеджеров необходимо серьезно и основательно. Амбициозные и даже немного агрессивные, они относятся к особой категории сотрудников. Каких ошибок следует избегать, мотивируя топ-менеджеров, а также другие особенности выбора подходящего специалиста читайте в статье.

Как выбрать хорошего топ-менеджера?
Фото: Shutterstock
 
Валерий Марцинович
бизнес-консультант

В этой статье вы прочитаете: 
  • Почему топ-менеджеров относят к особой категории сотрудников
  • Какие правила нужно применять при выборе топ-менеджера
  • Ошибки мотивации топ-менеджера
  • Как лучше оплачивать работу топ-менеджера

​Топ-менеджеры по праву считаются особенной категорией сотрудников. Они во многом являются одержимыми людьми, благодаря этому качеству и добиваются руководящих должностей – благодаря своим амбициям и даже определенной агрессивности. Пусть это и не самое лучшее качество для жизни, но крайне полезно для реализации серьезных проектов. В своей практике имеет важное значение, чтобы топ-менеджер в большей степени был не трудоголиком, а карьеристом. При этом нужно понимать, что топ-менеджерам свойственно желание тянуть одеяло на себя, в перспективе примерять на себе должность генерального директора. Поэтому при создании команды важное значение отводится консолидирующей ведущей роли первого лица. При подборе команды руководящего состава  следует учитывать некоторые правила, которые мы и рассмотрим в этой статье.

Правила выбора топ-менеджера

Правило 1. Искать мобильных людей

Для настоящего топ-менеджера характерна высокая мобильность. В частности, это связано с появлением привлекательных проектов в разных уголках страны.  Поэтому необходима мобильность сотрудников – например, для участия в рамках проекта в Ростове. Обычно средний менеджмент особо мобильным не назовешь – люди не хотят покидать семью в Москве. Например, отличие топ-менеджера – он готов сорваться с места и отправиться в другой город для участия в проекте.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Приглашение динамично развивающихся топ-менеджеров в коллектив связано с неустранимым риском – их могут переманивать в другую организацию благодаря более выгодным условиям. Гендиректор должен понимать, что любой претендент на должность топ-менеджера остается постоянным участником рынка труда. Он заинтересован в применении своей каждой должности для продвижения вперед по профессиональной лестнице.

 

Правило 2. Формировать команду каждый раз с нуля

Я пытаюсь работать над каждым проектом с чистого листа – чтобы не приходилось перетаскивать прежние отношения с коллективом. Для нового проекта никого из старой гвардии не привлекаю. Вряд ли можно говорить, что это позиция исключительно правильная – но я считаю бизнес не кружком по интересам, здесь всегда нужно быть готовыми к новым перспективным сотрудникам.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Такая модель характерна уверенному в себе, профессиональному руководителю. Гендиректоры, подбирающие новых руководителей, основную ставку делают на 2 параметра. Первое – не создаем кадровые дыры в остальных проектах компании. Второе – вместе с новыми топ-менеджерами из внешней среды привлекаем в компанию также новые технологии управления, с дополнительным импульсом своего развития.

 

Правило 3. Не прибегать к услугам кадровых агентств

Я разочаровался в сотрудничестве с кадровыми агентствами. Ведь в большинстве своем они готовы браться за выполнение заказа любой сложности. Но на деле рекрутеры должны сначала не искать кандидата, а прежде уточнить требования гендиректора и особенности коллектива, чтобы понять необходимый тип сотрудника для эффективной работы.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

Претендента на должность топ-менеджера действительно сложно оценивать, поскольку для этого необходимы специальные навыки. Это обязательно нужно учитывать, если гендиректор планирует самостоятельную оценку претендента.

Оценка компетентности и профессионального уровня кандидата производится в несколько стадий. Прежде всего, оценка компетентности, профессионального уровня, также психологических качеств личности, коммуникационных и деловых способностей человека, затем и ценностной ориентации.

В числе лучших методик оценки профессиональной пригодности топ-менеджеров считается оценка по компетенциям.

Также рекомендуется тщательно продумывать направленность задаваемых вопросов. Если упор сделан лишь на выявление и анализ быстро формируемых компетенций сотрудников, то будет невозможно рассчитывать на объективный результат.

Компетенции, формирующиеся в период обучения в вузах, считаются сложно и долго формируемыми. Именно такие компетенции, совместно с накопленным опытом, позволяют добиться основного эффекта от работы менеджера, поэтому руководителей предпочтительно подбирать, прежде всего, с учетом как раз долго формируемых компетенций специалиста.

 

Правило 4. На собеседовании больше рассказывать, чем спрашивать

Обычно интервью ограничивается вопросами – которые занимают процентов 10 от собеседования, остальное время говорит непосредственно соискатель. В своей работе придерживаюсь обратной пропорции. Ведь претенденты на высшие должности обычно предоставляют действительно идеальные резюме. Гораздо важнее в таком случае определить – будет ли соискатель заинтересован в работе у нас. Поэтому во время собеседования также рассказываю про компанию, себя, о наших правилах, возможных сложностях в бизнесе, с чем может столкнуться новый сотрудник. При этом смотрю на реакцию сотрудника. Если стратегия и цели компании соответствуют убеждениям претендента, есть вероятность плодотворного совместного сотрудничества. А проверить его профессиональные качества можно и в течение испытательного срока.

Правило 5. Подбирать в команду совместимых топ-менеджеров

Совместимости отводится большее значение по сравнению с профессиональной компетентностью. Я провожу с сотрудниками  гораздо больше времени, чем с семьей либо друзьями – каждый день 12 часов, наполненных общением. Основной риск для меня – вовсе не профессиональная квалификация работника, а опасность «взрыва» команды.

Следует помнить, что на топ-менеджера регулярно приходится значительное давление – со стороны гендиректора, акционеров, конкурентов и коллектива. Он постоянно остается в состоянии стресса, в определенный момент сталкиваясь со срывом, провоцирующим конфликт. Поэтому, прежде всего, на собеседовании стараюсь определить – впишется ли новичок в коллектив. Нам не подходит большинство сотрудников, поэтому занимаемся поиском новых. Хотя если новый топ-менеджер совпадает с коллективом, он у нас остается действительно надолго.

Экспертное мнение

Юрий Богопольский, Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации – экспертов по управлению, Санкт-Петербург.

При решении проблемы совместимости желательно учесть 2 важнейших аспекта. Первый – кто определяет совместимость менеджера с коллективом. Например, гендиректор крупной сетевой компании лично подбирал достойного претендента на должность. Кандидат мог добиться прорыва в своем направлении, задавая лучший темп развития для компании, становясь примером эффективности работы для других сотрудников. Чтобы точнее определить совместимость претендента с коллективом, он был представлен на совещании с участием других топ-менеджеров. Когда им стало понятно, что перед ними действительно профессионал, его просто «съели» – решено было отклонить кандидатуру. Такая ситуация считается вполне типичной для компаний, в которых гендиректор пускает вопросы оценки совместимость на самотек.

 

Второй значимый фактор – за какой период руководитель станет совместимым с коллективом. Например, главой компании с наемным гендиректором является собственник на должности президента. Нового директора он лично определял из глав направлений – ему удалось идеально влиться в коллектив топ-менеджеров. Подобная ситуация продолжалась в течение нескольких месяцев, пока остальные коллеги не узнали о зарплате новичка. В результате ему стало крайне сложно работать, вскоре вовсе покинул компанию.

Можно сделать 2 вывода – совместимость должна определяться лишь первым лицом компании, и при этом она не может считаться вечной, должна постоянно поддерживаться и формироваться.

Правило 6. Дать людям время проявить себя

По собственному опыту могу утверждать – по времени для формирования отличной команды необходимы 1.5-2 года. Топ-менеджерам за этот период предстоит научиться договариваться между собой, находить рабочие компромиссы. Ведь регулярно возникают рабочие конфликты в деятельности любой компании. Возникающие разбирательства становятся причиной появления в компании противоборствующих коалиций. Умение договариваться и возможность быть единым коллективом в подобной ситуации является первостепенным условием.

Были 2 показательных случая в моей практике – с руководителями отдела сбыта и департамента маркетинга. Второй себя любил в маркетинге, получал настоящее удовольствие от участия в рамках различных вставок и презентаций. Ему меньше нравилось организовывать продуктовый портфель. Мы с ним провели некоторые серьезные разговоры. Затем так всё совпало, что компания столкнулась со структурным кризисом. И за месяц этот легковесный и напыщенный человек стал настоящим суровым бойцом, который начал серьезную работу.

С первым руководителем ситуация была обратной. Вроде бы, все его действия казались правильными, но затем начал замечать – он формирует из своей компании небольшое, но полностью закрытое общество. У нас крайне неприемлемо предпринимать такие меры. Мы вынуждены были расстаться со специалистом. В данном случае особого значения эффективность работы не имеет. Поскольку эффективность работы в закрытом отделе является всё равно ограниченной, из-за конструктивного взаимодействия с остальными фирмами. Второе – крайне затруднительно выявить и устранить недостатки, что приводит к большим рискам для бизнеса. Такой ситуации я допустить не могу.

Ошибки в мотивации топ-менеджеров

По данным исследования, общий доход европейских руководителей вырос на 6.9% в среднем, а базовый оклад был повышен на 2.5%. Следовательно, на доходы менеджеров всё больше влияют конкретные результаты работы. Подобная тенденция проявляется и в России. Но отечественные компании должны быть внимательнее для разработки схем оплаты топ-менеджерам. Рассмотрим 4 основные ошибки собственников бизнеса при реализации проектов оптимизации схем мотивации руководителей.

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы


Доля подобных бонусов в общей схеме вознаграждения европейских топ-менеджеров возрастает. Но российский бизнес зависит от множества внешних макроэкономических параметров – включая колебания фондового рынка, нестабильные цены на сырьевых рынках, политические решения и др. Поэтому нельзя считать программы LTI доминирующим инструментом в поощрении руководителей.

Совет. Оптимально, если в программу мотивации топ-менеджеров будут входить элементы, аналогичные и рядовым сотрудникам – включая фиксированный оклад, также переменную часть вознаграждения и льготы. Если выплата премии для менеджеров по продажам производится по итогам месяца, то установить для генерального либо коммерческого директора стоит более продолжительный срок – от года. Аналогична ситуация также со льготами – необходимо предоставить руководителям более расширенный пакет и дополнительные возможности.

Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу

Владельцы компаний нередко уверены в прямой зависимости обещанных выплат и эффективности в работе топ-менеджеров. Поэтому готовы предлагать увеличение бонуса за перевыполнение планов вдвое, при превышение в три раза – тройной бонус и пр. Но такой подход является ошибочным.


  1. Если результат вдвое превзошел запланированный, то можно говорить о плохо продуманном плане.
  2. Невозможно  утраивать мотивацию топ-менелдеров и эффективность его работы так же легко, как и размер выплат.

Совет. Проведите анализ практики бонусных выплат на своем рынке. При достижении запланированных результатов необходимо предоставить гендиректору 90-95% от среднерыночного бонуса, если перевыполнен – не более 120-130%. И важно помнить – если подобная система внедрена, она должна соблюдаться. 

Как выбрать хорошего топ-менеджера?

Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня

Приходится признавать, что в своей практике нередко встречали ситуации, когда стремление к EBITDA становилось причиной уничтожения производственного потенциала, с утратой ресурсной базы либо сформированного управленческого опыта.

Чтобы правильно выбрать критерий, руководителю необходимо понимать свои задачи – например, рост стоимости бизнеса, достижение максимальных дивидендов, долгосрочное развитие и пр.

Совет. Определите, какие действия гендиректора помогут достичь задач собственника. Для этого стоит ответить на ряд вопросов:

Какие показатели результативности, подтверждающие достижение цели? Например, рост стоимости бизнеса.

Какие показатели развития компании? Например, появление новых продуктов, занятие доли рынка и др.

Какие показатели операционной эффективности топ-менеджеров? Оптимально, когда выбираются нефинансовые показатели, поскольку в краткосрочной перспективе сложно судить об успешности руководителя лишь с учетом финансовых данных.

Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера


Преобладание индивидуальных показателей над коллективными становится причиной несогласованности действий. Возникали в нашей работе ситуации, когда компании привлекали лучших управленцев, однако отсутствие общей стратегии позволяло рассчитывать лишь на компетенцию специалиста на одном участке.

Совет. Соблюдайте правило – не должно быть конфликта целей разных топ-менеджеров. Например, если размер бонуса для одного руководителя зависит от минимизации затрат и роста прибыли компании, а для второго – от эффективности определенного процесса, для настройки которого необходимы значительные финансовые инвестиции.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для топ-менеджеров

Система KPI для топ-менеджеров должна строиться с учетом определенных принципов.

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы компании должны зависеть от цели компании – от планируемых задач, которые должны быть реализованы в течение конкретного периода. В число таких задач могут входить выгодная продажа компании либо достижение ведущих позиций на своем рынке. В первом случае KPI для топ-менеджеров будут представлены расширением клиентской базой, объемами продаж, во втором же – рост капитализации бизнеса, выход на максимальную цену бизнеса для продажи.

Необходима формализованная цель – выражена в письменном виде, с разделением по целям более низкого уровня.  Оптимально будет изобразить дерево целей, которые будут увязаны с организационной структурой предприятия. 

Понятность KPI

Часто человек не готов продемонстрировать свою неосведомленность по определенному вопросу. В результате соглашается работу, даже не разобравшись в особенностях задания. В одном крупном холдинге на совещаниях руководитель ставил задачи, а сотрудники молча кивали головой, выслушивая задания – но после выхода с совещания переспрашивали друг у друга, о чем говорил начальник.

Следует четко прописать, что вкладывается в каждый термин системы KPI. Необходимо для компании положение о KPI, утвержденное органом власти (в частности, гендиректор, правление, совет директоров). Полезно будет привести в положении формулы и примеры расчета. По возможности стоит привязывать все используемые термины к статьям бухучета. При работе по российским стандартам бухучета, следует опираться на них. Если работаете с  2 системами отчетности, необходимо четко указать систему, по которой будет производиться расчет определенного показателя. Например, не все материальные активы, которые учитываются по МСФО, будут отражаться и по российским стандартам.

Организуйте 1-2 собрания, посвященных разъяснению содержания положений о KPI. Каждому топ-менеджеру следует рассчитать свою премию. Для этого нужно дать несколько дней, затем вновь всех созвав и разобрав возможные ошибки.  После подобных собраний порой возникает необходимость изменений ситуации.

Предельное количество показателей

Следует при утверждении KPI определить максимальное количество показателей, действующих в отношении каждого сотрудника. Могу утверждать, что одновременно человек может контролировать не больше 5-7 параметров. 

Реальная достижимость

Серьезная ошибка заключается в установлении завышенных KPI, прибегая к принципу – «погонишься за солнцем, поймаешь и светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». При получении задачи, заведомо невозможной к выполнению, руководитель просто лишается мотивации на её выполнение.

Сочетание личных и общих показателей

Лучше сочетать в системе KPI общие и личные показатели. Общие представлены показателями деятельности структурного подразделения под руководством вашего топ-менеджера. Благодаря общим показателям может обеспечиваться командная заинтересованность, заинтересованность руководства в конечном результате.

На пропорции общих и личных показателей влияет специфика конкретной компании, должности сотрудника и определенной отрасли. При большей должности сотрудника, тем меньше указывается доля личных показателей. Личные показатели у топ-менеджеров должны составлять 10-20% либо вовсе без них. В числе примеров личных KPI следует отметить получение квалификационных аттестатов специалиста (является обязательным условие для работы некоторых компаний), подготовку преемников и прочие задачи.

Результат, который можно посчитать

Обязательно KPI должны выражаться в определенных цифровых показателях. В частности, недопустимо устанавливать для директора по персоналу показатель обеспечение высококвалифицированных кадров для компании. В таком случае отмечаются несколько ошибок – без указания состав, количества кадров и отведенных сроков. Также нет оценочной категории «высококвалифицированных кадров». Ведь у гендиректора и директора по персоналу может быть разное понимание квалификации подобранных кадров.

Следует определить, как будет производиться расчет показателя. Неправильно, когда нужно приобретать для расчета дорогостоящую информацию, с тратой множества своего времени либо привлечением сторонних специалистов. К примеру, если задается для директора по маркетингу такой параметр как «узнаваемость бренда», нужно понимать – для полноценной оценки данного параметра потребуется дорогое исследование.

Лучше задавать для каждого KPI свои уровни достижения – пороговый (менее него не производится начисление бонуса), целевой (когда производится выплата заявленного бонуса)  и максимальный (с выплатой бонуса повышенного размера). 

Возможность руководителя влиять на показатель

Возможны определенные показатели, для которых существует опосредованное влияние. Однако для личных показателей необходимая прямая связь действия и результата. К примеру, недопустимо задавать для финансового директора такой KPI как «кассовые разрывы», если лично гендиректором принимается решение по срокам оплаты, кредитам по товарам и пр. 

Вознаграждение должно быть существенным

При незначительной доле бонуса в общем доходе руководителя, то он не будет мотивирован на достижение поставленных целей ради этой выплаты. Он сконцентрируется на «неотложных» текущих проблемах. Для топ-менеджеров бонус должен предоставляться не менее 100% от фиксированного оклада. Напомним, для рядовых сотрудников рекомендуется бонус не менее 20%. 

Размер вознаграждения должен быть справедливым

В качестве справедливых показателей будут восприниматься те, которые более, чем на треть отличаются от средних показателей в отрасли. Поэтому KPI должны разрабатываться с учетом опыта коллег.

Другим важным вопросом является справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что в качестве KPI для топ-менеджеров установили определенную прибыль, а в конце заданного периода стало понятно – достигнуты лишь 50% показателя, при котором не предоставляется премия.

Всё кажется справедливым. Но нужно учитывать – прошел кризисный год, в течение которого обанкротились многие компании в данной отрасли. Оставшимся удалось с трудом выйти хотя бы на ноль либо достичь минимальной прибыли. Оказалось, что достижения показателя в 50% стало настоящим подвигом – поэтому нельзя оставлять сотрудников без премии.  Поэтому решили привязывать свои показатели к общим по своей отрасли.
 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Лучшее предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.