Стратегия и тактика антикризисного управления: 5 шагов к спасению

4665
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Сафронов Анатолий
консультант по управлению, директор московской консалтинговой компании «Экодимер-Консалтинг»
Сегодня борьба за рынки и дополнительную прибыль ведется не только в сферах продаж, маркетинга и производства, но и в области связей с общественностью. Эксперты приводят 5 базовых антикризисных стратегий, которые достаточно универсальны, низкобюджетны и не требуют длительной подготовки.

Стратегия и тактика антикризисного управления необходима каждому руководителю предприятия в период нестабильности компании. Как же защитить компанию, если обрушилась угроза?

Удар по деловой репутации соперника часто оказывается главным орудием конкурентной борьбы. Ведь любая жесткая атака, нацеленная на коммерческую репутацию, автоматически создает ощутимую угрозу и для всего бизнеса в целом. Голословные обвинения и клевета, использование черных технологий, подтасовка фактов и умаление достоинств товара — обыденная практика наших дней.

Удержание коммерческой репутации в ситуации агрессивной внешней критики или внутреннего разложения — один из ключевых элементов делового управления. Чтобы справиться с этим и выйти из борьбы победителем необходимо правильно организовать антикризисную стратегию и тактику. Отбивать лобовые и обходные атаки и нейтрализовать разрушительное стихийное давление изнутри помогают антикризисные PR-стратегии. Правильная стратегия и тактика антикризисного управления позволяют сохранять и развивать положительные составляющие нашего делового образа.

Увы, проблема состоит в том, что многие директора или незнакомы с такими стратегиями антикризисного управления, или применяют их инстинктивно либо шаблонно, не принимая в расчет реальную подоплеку кризисной ситуации.

Целевая аудитория

Под связями с общественностью (public relations, PR) обычно понимают установление контакта и взаимного доверия между предприятием и его целевыми аудиториями1. При этом в отличие от коммерческого маркетинга в PR целевыми аудиториями считаются не те социальные группы, которые в принципе заинтересованы в покупке вашего товара. Целевые аудитории здесь — это общности, которые, с одной стороны, могут влиять на вашу репутацию, с другой стороны, на мнение которых прямо или косвенно можете влиять вы. Если какое-то сообщество не способно воздействовать на вашу репутацию или если, наоборот, вы никак не можете влиять на тот образ, который сложился в голове у представителей данной группы, значит, с точки зрения PR это не ваша аудитория.

1Баранов Д.Е. и др. PR: теория и практика — М.: Маркет ДС, 2010. — С.12.

Объект охраны — бренд

Умный коммерческий PR работает именно с репутационным брендом. Если компания имеет достойный репутационный бренд, то есть если клиенты и целевые аудитории настроены к ней дружелюбно и заинтересованы в сотрудничестве, мы можем утверждать, что данная организация выстроила грамотную систему коммерческого PR. Если репутационный бренд компании не в лучшем состоянии, если целевые аудитории настроены враждебно по отношению к фирме, а сбыт товаров падает, значит, настоящего коммерческого PR как системы здесь нет и в помине.

Репутационный бренд может иметь как положительную, так и отрицательную эмоциональную окраску. Позитивный, достойный репутационный бренд работает сам на себя, стимулируя рост продаж. Негативный бренд с подмоченной репутацией и сам по себе плох, и на продажи влияет только отрицательным образом.

В отличие от торговой марки настоящий бренд — энергичная, взаимно обусловленная деловая связь фирмы с потребителями. Его смысл мы могли бы лаконично выразить так: бренд — это весь опыт взаимодействия клиентов с компанией.

Реализация антикризисной стратегии

Кризис в коммерческих связях с общественностью — это такая ситуация, когда все целевые аудитории или часть из них воспринимают репутационный бренд компании либо негативно, либо неадекватно.

К типологии кризисных ситуаций я бы добавил и еще один частный случай третьего типа кризиса — ситуацию, когда образ компании воспринимается аудиториями благосклонно и адекватно, но идея репутационного бренда может противоречить фактическому рыночному позиционированию фирмы. Классический пример таких маркетинговых несоответствий, свободных, впрочем, от негативных ассоциаций, дает нам бренд «Шоколадница». Эта сеть, имея все шансы быть первой в категории изысканных заведений, где подают настоящий горячий шоколад, отчего-то позиционирует себя всего лишь как кофейня, хотя в рыночной нише кофеен и в Москве, и в России наблюдается ожесточенная конкуренция. Сходное положение складывается и с репутационным брендом итальянско-американской сети «Сбарро», которая позиционирует себя как ресторан самообслуживания средней руки, но в действительности борется за российского клиента на рынке «Макдоналдса».

Причины репутационных кризисов

Репутационный кризис не возникает сам по себе — его формируют внутренние и внешние негативные факторы.

Наивно было бы думать, что репутационный кризис порождает только какой-то один из перечисленных внешних или внутренних факторов. Обычно разрушение репутационного бренда идет сразу по нескольким направлениям. Организуя связи с общественностью в нормальных, некризисных условиях, PR-директора хотя бы теоретически могут обойтись без выверенной и сильной стратегии. Однако в обстановке кризиса любые дорогостоящие и вроде бы ударные акции, не основанные на стратегическом видении проблемы, обречены на неудачу. Связано это с нехваткой времени.

Репутационный кризис любого типа развивается гораздо быстрее, чем можно было бы предположить. А избранные для его нейтрализации тактические средства часто устаревают еще до того, как их начнут применять. Кроме того, подбор средств борьбы с кризисом невозможен без стратегического видения ситуации.

Стратегии и тактика антикризисного управления

Все продуктивные антикризисные стратегии в коммерческом PR сводятся к пяти основным типам. Каждый из них связан с определенной моделью реагирования на внешнее давление или внутренний разлад. Еще они обусловлены степенью известности бренда, его изначальной внутренней силой или слабостью. Из чего следует, что произвольный выбор той или иной антикризисной стратегии — безусловная ошибка. Подбор конкретной стратегии зависит не только от специфики кризиса, но и от предыстории формирования репутационного бренда (таблица).

Стратегия № 1: «Мы очень старались, а вы…»

Девиз первой антикризисной стратегии звучит так: «Мы очень старались, а вы…». Ее суть в том, что мы в ответ на какие-либо внешние претензии не пытаемся оправдываться или извиняться, а, наоборот, занимаем хотя и мягкую, но все-таки наступательную позицию. Такая реакция на негативное воздействие извне или изнутри оправданна, если мы действительно старались в какой-то сфере бизнеса и эти старания очевидны и неоспоримы для наших целевых аудиторий.

Пример использования упомянутой стратегии дает нам компания «Интеко». Когда осенью 2010 года СМИ начали дискредитацию группы фирм, принадлежащих супруге московского экс-мэра, руководство «Интеко» выбрало в целом довольно эффективный способ антикризисного реагирования. Суть его заключалась в том, что, с одной стороны, четко указывалось на явные старания фирмы (массовая застройка Раменок и Ходынского поля, возведение новых учебных корпусов для МГУ и т. д.). С другой стороны, использовалось обвинительное «а вы!» с откровенным намеком на то, что, пока Юрий Лужков занимал официальный пост, публичных претензий к «Интеко» не было.

Похожую стратегию немного позже попытался взять на вооружение и владелец Mirax Group Сергей Полонский. Но, поскольку у компании не было бесспорных и социально значимых достижений, эта версия антикризисного PR оказалась неубедительной и потому не принесла ощутимых плодов.

Стратегия и тактика антикризисного управления: 5 шагов к спасению

Стратегия № 2: «Мы примем все возможные меры»

Смысл второй антикризисной стратегии хорошо выражает фраза «Мы примем все возможные меры». В другой, более прозрачной и наивной, трактовке эта стратегия сводится к простому оправданию «мы будем стараться». Делая ставку на такую линию поведения, мы стараемся убедить наших клиентов или партнеров в том, что компания будет активно решать проблемы, возникшие по ее вине. Сразу и безоговорочно приняв на себя вину за происшедшее, даже если наша ответственность за случившееся не столь уж велика, мы выбиваем почву из-под ног наших оппонентов или критиков.

Причем извинения такого рода нередко содержат в себе и достаточно прозрачный намек: мы уверены в своих силах и в своей репутации, поэтому любое объяснение для нас не зазорно. Иначе говоря, подобная стратегия приносит успех при одном условии: если компания, переживающая репутационный кризис, имеет устойчивый бренд и немало надежных сторонников. Так, корпорация «Макдоналдс» почти на все поданные против нее иски, связанные, в частности, с тем, что некоторые клиенты обжигаются горячим кофе, реагирует публичными извинениями. При этом степень реальной вины компании определяется позже в суде и может оказаться не столь уж высокой. Но факт быстрого и публичного принятия на себя вины сразу обеляет компанию в глазах целевых аудиторий.

Сходным образом и российский «Аэрофлот» стал в последние годы быстро извиняться перед пассажирами за утерянный или испорченный багаж, не акцентируя внимания на том, кто конкретно, авиаперевозчик или наземная служба, на самом деле отвечает за случившуюся неприятность. Точно так же большинство мировых производителей автомобилей при обнаружении технических неполадок в проданных экземплярах не дискутируют о предпосылках поломок и сбоев — вместо этого проблемная модель отзывается из продажи. Конечно, не всегда подобный отзыв переходит из плоскости PR-мероприятий в плоскость настоящего ремонта или тем более утилизации. Сама такая оперативная реакция уже успокаивает владельцев машин проблемной серии и укрепляет репутационный бренд компании.

Стратегия № 3: «Мы очень озабочены»

Третья модель нейтрализации кризисов в коммерческом PR представляет собой утонченный и более сложный вариант стратегии № 2. Ее смысловая квинтэссенция — вздох сочувствия, обращенный к пострадавшей стороне: «Мы очень озабочены». Здесь компания не обещает быстрых и тривиальных решений. Взамен она предлагает пострадавшим целевым аудиториям внимание, участие и переговоры. Из чего следует, что эта стратегия необязательно предполагает признание своей вины за случившееся. Более того, ее выбор иногда подразумевает и дальнейший переход от обороны к наступлению, то есть выбор стратегии № 4.

Стратегия «Мы очень озабочены» подходит для ситуаций, во-первых, когда фирма существует на рынке давно, во-вторых, когда у нее имеется достаточно большой простор для репутационного маневра, в-третьих, когда целевые аудитории не настроены категорически против нее. Например, во время забастовок на автосборочном предприятии Ford во Всеволожске руководство завода старалось смягчить конфликт, опираясь именно на эту стратегию. Той же линии поведения придерживалась корпорация Microsoft, когда правительство США пыталось обвинить ее в незаконном монополизме на рынке программного обеспечения.

С другой стороны, неправильная оценка фирмой кризисной ситуации или переоценка собственного репутационного веса может превратить стратегию № 3 в крайне вредное и опасное средство. Так, выбор руководством обанкротившегося «Капитал Тура» поздней осенью 2010 года именно этой стратегии только ухудшил положение дел и сделал невозможными дальнейшие переговоры с банками-кредиторами. Однозначно не годится данная стратегия для тех компаний, чьи производственные процессы несут угрозу соседям и окружающей среде.

Стратегия № 4: «Ну вы нас достали!»

Четвертая стратегия антикризисного PR является контратакующей и потому самой развязной. Ей присущи неприкрытая агрессия и некоторый элемент беспардонности. Смысл такой линии поведения в том, чтобы на обвинительный возглас «Держи вора!» с ходу ответить оппоненту в той же тональности: «Сам такой!» Ключевая фраза, выражающая назначение этой стратегии, звучит так: «Ну вы нас достали!». Применение подобной стратегии требует от PR-менеджеров моментальной боксерской реакции, эмоционального напора и доли здорового цинизма. Данная стратегия подходит для тех кризисных ситуаций, когда публике и целевым аудиториям еще до конца не ясно, кто виноват и что надо делать. Кроме того, использование этой антикризисной стратегии возможно, если репутационная угроза имиджу фирмы исходит от одного источника (СМИ, некий правдолюбец, конкурирующая фирма и т. д.) независимо от того, насколько выдвигаемые им претензии обоснованны.

В последнее время к использованию этой стратегии прибегает АвтоВАЗ. В ответ на стандартные претензии снобов по поводу качества выпускаемых автомобилей представители завода делают акцент на их невысокой цене, доступности ремонта, адаптации для российских дорог и т. д. Удачный пример использования стратегии № 4 дают также организаторы московской «Выставки миллионеров», где выставляются предметы роскоши, малодоступной не только для людей с небольшим достатком, но и для среднего класса. Реагируя на обвинения в несвоевременности пафосной выставки, «пренебрежении интересами бедных» и «плясках на костях», организаторы задают встречный вопрос: а судьи-то кто? Их линия обороны обеспечена железным аргументом: если в стране у кого-то есть большие деньги, то почему бы не помочь этим людям их потратить? Особенно если учесть, что большая часть российского населения пусть неявно и негласно, но мечтает о статусе миллионера.

К сожалению, примеры неудачного использования стратегии № 4 встречаются чаще. Уверовав в свою непогрешимость и всесилие, топ-менеджеры отдельных крупных компаний, проводящих антикризисные мероприятия, нередко сосредотачиваются только на встречных и агрессивных контратаках. Яркий образец неадекватного применения этой стратегии — случай с одной российской авиакомпанией. Ее представитель по связям с общественностью после громкой авиакатастрофы в ответ на вопрос «Почему столько жертв?» заявил буквально следующее: «Сам полет есть риск, и поэтому возможная гибель должна быть предусмотрена самим пассажиром». Формально в этом заявлении имеется толика истины. Но фактически подобный пассаж у целевых аудиторий ничего, кроме огорчения и, вероятно, даже ярости, не вызывал.

Стратегия № 5: «А у нас большие планы!»

Наш реестр антикризисных стратегий венчает пятая модель PR-реагирования под условным названием «дымовая завеса». У этой стратегии две задачи: как минимум — скрыть злободневную проблему, негативно влияющую на репутацию компании, как максимум — свести к нулю актуальность репутационного кризиса. Ключевая стратегическая идея тут искрометна и оптимистична, она элегантно формулируется следующим образом: «А у нас большие планы!»

Подобный вариант противодействия внешним или внутренним накатам с точки зрения техники исполнения выглядит просто, ведь он предполагает банальное сокрытие кризиса либо его примитивное игнорирование. Но не всегда элементарный уход от проблемы позволяет действительно от нее избавиться. Если страус, убегающий от охотника, прячет голову в песок, это нисколько не увеличивает его шансы на выживание. А деловая жизнь — более сложный феномен, чем охота на страуса.

Поэтому та компания, которая делает хорошую мину при плохой игре, имеет шанс и сохранить лицо, и упрочить свой репутационнный бренд. Главное — не суетиться по пустякам и не размениваться на мелочи, а мыслить по-крупному, глобально и целеустремленно. Описываемую стратегию любят использовать концерны-гиганты и естественные монополии — среди них, например, ОАО РЖД. Известно, что в адрес этой компании со стороны СМИ, беспокойной общественности и независимых экспертов часто звучат обвинения по поводу беспримерного повышения цен на проезд в электричках, ужесточения мер против «зайцев» или отмены прямого экспресса «Сапсан» из Санкт-Петербурга в Нижний Новгород. В ответ представители РЖД вполне резонно заявляют, не вдаваясь в подробности: да, есть нюансы, но зато мы построили новый вокзал, запустили новую линию сообщения, поставили на колеса новые вагоны, внедрили скоростные и экономичные локомотивы и т. д. Общее впечатление от грандиозных и социально значимых проектов затмевает мелкие несуразности и шероховатости.

Похожую линию поведения в связях с общественностью выбирает и такой мировой гигант авиаперевозок, как American Airlines. Игнорируя постоянную критику американских потребителей в свой адрес по поводу «унылого сервиса», скудного питания на борту, не слишком вежливых стюардесс и т. п., менеджмент авиаперевозчика широко рекламирует закупки новых самолетов, прокладку новых маршрутов, внедрение автоматических систем выписки билетов и регистрации пассажиров и т. д.

Вместе с тем стратегия № 5 может быть с пользой применена и относительно мелкими игроками — при условии, однако, что в своем узкоотраслевом сегменте рынка они действительно являются локомотивами развития. К примеру, спорткомплекс «Лужники», дистанцируясь от образа дешевого рынка для периферийных челноков, сегодня делает акцент именно на больших планах — развитии детских секций и любительского спорта, проведении чемпионата мира по футболу и легкой атлетике и т. д. Той же линии придерживается, например, и концерн «Красный Октябрь», свернувший свои производственные площадки в центре Москвы и поглотивший несколько провинциальных кондитерских фабрик. Его выигрышная PR-стратегия — озвученный для общественности план по возврату и сохранению «лучших дореволюционных и советских кондитерских традиций».

Использовать все антикризисные стратегии и тактики, но подчинять их главной

Допустимо ли применение описанных нами стратегий и тактик антикризисного управления совместно, по очереди, в том или ином простом либо сложном сочетании? Безусловно. Но очень важно, обдумывая и прорабатывая линию антикризисного поведения для PR-службы, сначала выделить исходную базовую стратегию, которая станет своего рода центрирующим ядром всех будущих мероприятий. Ей уже будут подчинены остальные (две или три) дополнительные модели антикризисных действий.

Допустим, в качестве основной нами была выбрана стратегия «Мы очень озабочены», а в качестве вспомогательных — «Мы очень старались, а вы…» и «А у нас большие планы!». Тогда содержательное наполнение и инструментальное исполнение двух дополняющих стратегий будут жестко замыкаться на генеральную линию («Мы очень озабочены»).

Беда, однако, в том, что линейные PR-руководители часто не слишком хорошо ориентируются в антикризисных стратегиях и тактиках, путают одну линию реагирования с другой, а при реализации антикризисных программ легко перескакивают с одной модели на другую, а потом на третью, четвертую и т. д. Между тем успех антикризисных мероприятий гарантирует не только безупречная техника исполнения, но еще и стратегическая устойчивость, то есть обдуманная приверженность единому курсу отражения репутационных атак. Иначе говоря, выбрать правильную стратегию полезно. Но не менее важно правильно реализовать антикризисную стратегию, не уходя далеко в сторону от генеральной линии движения.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль