Построение отдела продаж: 2 простых решения

13845
Построение отдела продаж: 2 простых решения
Любое подразделение компании состоит из разных людей со всеми присущими им сильными и слабыми сторонами. Все мы разные по образованию, опыту и стажу работы, лидерским задаткам, организационным способностям, психологическому типажу. Получится команда или нет, будет зависеть от совместимости работников друг с другом. Как же грамотно построить работу отдела продаж? Ответы в нашей статье.
Евгений Семенов,
генеральный директор, «Агис-Моторс»

В этой статье вы прочитаете: 
  • В чем особенности построения отдела продаж, который приносит отличный результат
  • Как проходит формирование эффективного отдела продаж

Построение отдела продаж – процесс непростой и ответственный. От того, как руководитель отнесется к формированию отдела продаж, зависит успех компании в целом и эффективность команды в частности. Рассмотрим подробнее вопрос создания отдела продаж в малом бизнесе, от которого будет толк.

Согласно исследованию hh.ru, наибольшим спросом на рынке труда пользуются коммерсанты. Эта тенденция не случайна. Именно в отделе продаж наиболее остро стоят вопросы построения рабочих процессов, недостатка кадров и мотивации персонала. Зачастую в крупных компаниях работа налажена, а в малом бизнесе изобретается велосипед. Как же быстро и эффективно организовать работу коммерческой службы? 

Сразу отметим, что при построении отдела продаж ни возраст, ни пол никак не влияют на работу в команде. Менеджеров следует подбирать по уровню обучаемости. Ведь сотрудник, который вникает в работу подолгу, несколько месяцев, «тормозит» на переговорах, неправильно оформляет документацию, будет раздражать более опытных или все схватывающих на лету коллег.

Как показывает практика, при формировании отдела продаж, не всегда получается сразу найти и взять на работу энергичного менеджера. Поэтому отказываться от услуг более медлительных сотрудников не стоит. Если в отделе продаж наберется 2–3 таких человека (а это, скорее всего, будут новички), смело объединяйте их под наставничество более опытного коллеги. Это поможет быстро адаптировать сотрудника.

Решение первое. «Балансируем» структуру отдела

Конечно, принципы построения отдела продаж в первую очередь зависят от руководителя, его способности организовать и мотивировать подчиненных.

Подобная типология создания отдела продаж может быть спорной и, безусловно, индивидуальной для каждой компании. Тем не менее определение типа руководителя позволит в дальнейшем подходить к подбору сотрудников более серьезно. При этом не важно, кто возглавляет службу продаж — вы или наемный менеджер. И вам и ему будет важно выстроить сбалансированный отдел.

В нашей компании мы условно делим службу продаж на три группы: «самые лучшие», «исполнители» и «новички». Каждая группа выполняет одни и те же функции: поиск и привлечение клиентов, обработка заказов, отслеживание документов и оплат. Самая многочисленная группа — «новички», среднее количество сотрудников — среди «исполнителей», соответственно «самые лучшие» — малочисленная группа.

Если отдел продаж состоит из 20 человек, разделение выглядит следующим образом.

Переход из одной группы в другую непосредственно зависит от результатов работы каждого сотрудника в течение определенного времени и отражается (корректируется в сторону увеличения) в планах продаж. Желательно соблюдать баланс и стараться, чтобы со временем численность менеджеров группы «самые лучшие» не превышала «исполнителей». Для этого как минимум необходимо, чтобы все вакансии продавцов были закрыты, а как максимум — периодически тестировать продавцов на соответствие категории и регулярно набирать новичков.

Менеджеры по продажам: экономисты и технари

Сергей Денисов, коммерческий директор, DPD

Наш опыт формирования отдела продаж свидетельствует о том, что в коммерческие службы, как правило, идут люди с экономическим или техническим образованием. Первые понимают бизнес компании, экономические взаимосвязи, мыслят глобально и видят картину целиком, вторые — говорят на языке цифр, детально и скрупулезно вникают в характеристики оказываемых услуг, способны реализовать самые сложные индивидуальные проекты для клиентов.

На стартовые позиции специалиста часто приходят сотрудники, которые не имеют опыта личных переговоров и продаж, но очень хотят развиваться в этом направлении. Считается нормальным, если менеджер занимает стартовую должность два-три года. Затем, повышая свою квалификацию, он переводится на более высокую позицию: ведущий менеджер, менеджер по работе с ключевыми клиентами или даже региональный директор.

Существует мнение, что построение отдела продаж, создание эффективной команды возможно с привлечением квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей, предложив им привлекательный компенсационный пакет. Это не всегда так: сотрудник, будучи «звездой» в одной компании, не обязательно повторит громкий успех на новом месте. Исключительно важно не только опираться на зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, но и воспитывать своих лидеров из одаренных новичков. То есть выращивать «звезд» внутри компании.

Решение второе. Мотивируем сотрудников

Немаловажной частью построения службы продаж является мотивация работников. Если недооценить их труд, они могут покинуть компанию, и в этом случае об организации сбалансированного отдела можно забыть, придется решать одну проблему: как закрыть вакансии. В то же время если переоценить, то у менеджеров не будет стимула для роста и перехода из группы в группу.

Мы используем следующую схему материальной мотивации: менеджеры любой группы получают одинаковый фиксированный процент продаж, например 20 %. Основное отличие между группами — это разная «несгораемая» сумма, минимум, который они получат в случае неудовлетворительных результатов работы. Допустим, оклад «новичков» — 15 тыс. руб., «исполнителей» — 25 тыс. руб., «самых лучших» — 40 тыс. руб.

Для того чтобы подняться на уровень выше, необходимо в течение определенного срока, например полугода, показывать самые высокие результаты продаж в группе, а для того чтобы опуститься на уровень ниже — получать голый оклад, предположим, три месяца подряд.

Нематериальной мотивацией могут служить как предоставление ДМС и корпоративные мероприятия, так и технические характеристики компьютеров (у лидеров — более современные, с большим количеством мессенджеров и программ), качество обустройства рабочих мест, размер и время предоставления отпуска, оплата сотовой связи, в конце концов наличие кофемашины в офисе той или иной группы. К нематериальным стимулам можно также отнести свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, возможность продвижения по службе, отсутствие строгого дресс-кода. Знаю компанию, где в качестве нематериального поощрения используются специальные карточки признания заслуг, которые любой сотрудник компании может подписать и вручить своему коллеге или руководителю, а каждый руководитель подразделения придумывает специальный приз, который дарится подчиненным за важные для компании достижения. Приз может быть любым, это зависит от фантазии дарителя: hand-made-открытка, флешка.

Построение отдела продаж: 2 простых решения

Нематериальное поощрение выступает основным способом мотивации сотрудников нашей компании вот уже многие годы. Как правило, первые результаты появляются через 7–9 месяцев (время на адаптацию к новому режиму работы) с момента внедрения метода: увеличивается КПД работников, менеджеры начинают обслуживать большее количество клиентов (в среднем в 1,5–2 раза). Рост числа клиентов влечет за собой пропорциональное увеличение оборота и большую прибыль.

Менеджера по продажам должен страховать еще один сотрудник

Cветлана Нежинцева, руководитель и собственник, сувенирный сервис «Семицвет»

В классическом отделе продаж практически все этапы работы сконцентрированы в руках менеджера. И от того, насколько грамотно сотрудник ведет клиента, зависит в конечном итоге успех всей компании. Но клиент ассоциирует компанию с ее сотрудниками, такой подход не всегда эффективен: если один менеджер поведет себя некорректно или неграмотно, то предприятие может потерять хорошего партнера.

Здесь возможно установить систему контроля, отчетов с привлечением супервайзеров, старших менеджеров и руководителей отделов продаж. Вы потратите время, а отчеты не раскроют реального положения вещей. В общении с клиентом важно то, как менеджер подает себя — его интонация, настроения и междометия. Тем более что за корпусом контролеров тоже нужен контроль, это приведет к раздуванию штата и увеличению затрат.

Мы ушли от принципа «одна сделка — один менеджер» и распределили этапы общения с клиентами по функциям. С клиентом, помимо менеджера по продажам, взаимодействует еще от двух до четырех представителей компании. Каждый этап отношений прописан и регламентирован речевыми модулями, документами и сроками. Соблюдение бизнес-процессов снижает риск накладок, ошибок, «забывания» о том или ином заказе или запросе. Вся информация — от данных клиента до особенностей сделки — фиксируется в простой многопользовательской базе, к которой имеют доступ все участники бизнес-процесса.

Информация об авторе и компании


Евгений Семенов в 1995 году окончил экономический факультет МГУ (менеджмент), в 1996 году — МАИ (инженер-механик по созданию летательных аппаратов дальнего космоса), в 2010 году закончил Дипломатическую академию МИД России. С 2003 года возглавляет компанию «Торговый Дом «Агис-Моторс».

Торговый дом «Агис-Моторс» занимается оптовой продажей запчастей для легковых автомобилей, преимущественно корейского производства. Дилер брендов Parts-Mall (Республика Корея) и Flennor (Германия). Официальный сайт — www.agis-motors.ru

DPD — российское подразделение международного холдинга GeoPost. Компания предоставляет полный комплекс транспортно-логистических услуг, осуществляет экспресс-доставку посылок и грузов во всех субъектах РФ и странах СНГ через собственную сеть из 140 терминалов. Официальный сайт — www.dpd.ru

«Семицвет» — сувенирный сервис, на рынке с 1998 года. Основная деятельность — разработка концепции и изготовление бизнес-сувениров, корпоративных подарков и промопродукции под маркетинговую задачу клиента. Официальный сайт — www.semitsvet.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль