Как увеличить прибыль на 40%, грамотно обучив менеджеров

1804
В нынешней ситуации на рынок выходит множество свободных специалистов самого разного уровня. Для компаний усложняется задача адаптации новых сотрудников, ведь получить результаты надо как можно быстрее, чтобы не упустить прибыль и не проиграть конкурентам. Как выстроить систему обучения, которая поможет действовать на опережение и будет по‑настоящему эффективной? Ответ в статье.
Как увеличить прибыль на 40%, грамотно обучив менеджеров
Фото: Shutterstock
 
Василий Ралько, президент, «Бизнес-герои»
Константин Бушуев, генеральный директор, XiaoLong Group 
В этой статье вы прочитаете: 
  • Как увеличить прибыль компании, грамотно обучив сотрудников
  • Способы увеличения прибыли в трудные времена

Как увеличить прибыль компании во времена экономической нестабильности? Нужно научить отдел продаж работать на полную мощь, используя внутренний и интеллектуальный потенциал. В напряженной экономической ситуации бизнес я прежде всего готов инвестировать в человеческий ресурс. Ведь именно квалифицированные, настроенные на результат сотрудники могут выступать единой командой, что поможет компании удержаться на плаву. При этом любая команда нуждается в обновлении, особенно в такой сфере, как продажи. Какие средства помогут максимально быстро и эффективно подготовить новых менеджеров и добиться высоких результатов от опытных сотрудников?

Как быстро ввести новичков в курс дела

Задействуем человеческий капитал. Cистемы наставничества используют во многих настроенных увеличить прибыль компаниях. Новый сотрудник прикрепляется к более опытному продавцу — сначала наблюдает, как тот продает, затем под его руководством копирует его приемы и пробует работать самостоятельно. Чтобы избежать формального подхода наставников к делу, стоит изменить для них систему мотивации: пусть их вознаграждение частично зависит от результативности учеников на первом этапе. Это даст больший стимул к эффективному обучению.

В компании XiaoLong Group наставники работают с новыми продавцами до тех пор, пока те не перерастут должность младшего менеджера. Так опытные сотрудники пробуют себя в роли руководителей и получают реальный шанс продвинуться по карьерной лестнице, а стажеры быстрее осваивают специфику работы. Период адаптации длится около шести месяцев, и на протяжении этого времени наставник получает примерно треть премии «ученика». Эти средства выделяются из фонда премирования старших менеджеров, готовых вкладывать в сотрудника, который в будущем обеспечит высокие результаты.

Равняемся на чемпионов, чтобы увеличить прибыль компании. С наставничеством сближается моделирование, которое, кстати, требует даже меньших затрат. Суть сводится к тому, что лучший продавец компании служит для остальных ролевой моделью, другие учатся на его примере и копируют его приемы. Здесь важно все: какие скрипты он использует, с какой интонацией говорит, как подстраивается под клиента и так далее. «Звездный» менеджер может дать своеобразный мастер-класс, который записывается на видео и демонстрируется продавцам, недавно принятым в компанию. В этом случае можно применить дополнительные инструменты нематериальной мотивации: публично объявить «звездному» сотруднику благодарность от директора за развитие коллектива, вручить переходящий кубок лучшего менеджера (при условии, что только лучший менеджер наделяется правом один раз в месяц рассказать остальным о секретах своего успеха).

Играем, но не переигрываем. Хороший способ увеличения прибыли, подтвердивший свою эффективность на практике, — внедрение в программу адаптации элементов игры, или геймификация. Лучше всего этот инструмент подойдет компаниям, в которых коммерческий отдел состоит в основном из молодых людей поколения Y, родившихся после 1981 года. У «игроков» две характерные особенности: во‑первых, в их жизнь достаточно рано вошли цифровые технологии; во‑вторых, они готовы работать с максимальной отдачей, только если получают от процесса настоящее удовольствие. В обучении такого коллектива геймифицированная программа отлично сработает. Чтобы ее создать, необходимо взять все возможные ситуации в продажах и взаимодействии с клиентами, распределить их по уровням сложности и преобразовать в задания с несколькими вариантами ответов, приводящими к разным результатам. На основе этого набора задач разрабатывается компьютерная игра, в которой за успешное преодоление каждого уровня начисляются баллы. В целом, несмотря на затраты денег и времени, это позволяет один раз и надолго создать систему обучения для новичков, которая будет функционировать без привлечения дополнительных человеческих ресурсов.

Как научить сотрудников работать с возражениями

Оцениваем и сопоставляем. Отличный вариант — начать с бенчмаркинга. Одному или нескольким менеджерам по продажам дайте задание выступить в роли привередливых клиентов — обзвонить самых успешных конкурентов и сделать заказ, задействуя весь арсенал возможных возражений. Не жалейте времени: даже если сотрудники посвятят этому занятию целый день, за это время они отберут самые эффективные практические приемы работы с возражениями. Останется только систематизировать результаты и включить их в скрипты, используемые в вашей компании. Такое исследование часто эффективнее любого тренинга.

Бенчмаркинг может служить и средством смягчения конкуренции. В этом случае он проводится несколькими компаниями, связанными партнерскими отношениями или просто работающими в одном секторе. Они заключают договор, в рамках которого проводят совместные исследования, сравнивая деятельность участников. Результат — обмен мнениями и взаимовыгодная помощь для дальнейшего успешного развития.

Собираем коллекцию возражений. До сейлз-менеджеров в первую очередь надо донести мысль, что возражения — это нормальное явление. Предложите им рассматривать взаимодействие с клиентом как своего рода игру, в которой возражение — необходимое условие. И чем упорнее возражения, тем интереснее игра. Я рекомендую продавцам, которые проходят у нас обучение, вести дневник возражений в электронной форме или на бумаге — как им удобнее. Туда необходимо записывать новые, интересные или сложные возражения клиентов. Обязательное задание — на каждое из них подготовить три новых варианта ответа, причем повторяться нельзя. Со временем в продавцах просыпается азарт коллекционеров: они буквально охотятся за новыми, все более трудными случаями возражений и с энтузиазмом ищут решения. С таким богатым набором готовых ответов продавцы перестанут теряться перед возражениями.

Идем по пути наименьшего сопротивления. Не стоит спорить с возражением напрямую, доказывать, что оно несостоятельно. В большинстве случаев это приведет к противостоянию, конфликту и долгому выяснению того, кто же на самом деле прав. В такой ситуации продажам попросту не останется места. Предупредите продавцов: опровержения ничего не решают; в конце концов, у клиента есть полное право иметь свое мнение. Вместо оспаривания предложите использовать прием «Да, и…». Для этого в разговоре надо воспроизвести позицию клиента, повторить его возражение — так продавец покажет, что понял собеседника и не собирается с ним спорить. А затем менеджер должен добавить «и…» — и привести свои аргументы, как будто они совершенно не противоречат возражению. Это не вызовет негативной реакции, клиент будет активнее и внимательнее участвовать в диалоге, и шансы на заключение сделки возрастут.

Работаем по методу Сократа. Если вы читали знаменитые диалоги Платона, то наверняка заметили, что их герой Сократ никогда не спорит с соперниками напрямую. Его главный прием — цепочка вопросов, которые в итоге приводят к победе в любом споре. Если в ответ на возражение задать клиенту вопрос, то, отвечая на него, он начнет продавать сам себе. К тому же так можно гораздо больше узнать о заказчике — о его предпочтениях, выражениях, которые он использует чаще всего, особенностях речи. Вся эта информация пригодится для подстройки и последующей продажи. Именно на различных типах вопросов базируется знаменитая технология СПИН-продаж.

Как повысить эффективность тренингов

Серьезно настроившись увеличить прибыль компании, заставьте тренинги работать на все сто. Приглашая стороннего тренера или коуча, вы в любом случае задействуете значительные ресурсы — и денежные, и временные. Усилия не должны оказаться напрасными. Важно, чтобы продавцы были активны, извлекли из тренингов максимум пользы и затраты впоследствии окупились.

Подаем сотрудникам личный пример. Лидер, который и сам готов развиваться, закладывает основы эффективного обучения во вверенном ему подразделении или компании. На одном из моих тренингов человеком, у которого после занятия возникло больше всего полезных идей, оказался руководитель, который работает в этой области уже 20 лет. Казалось бы, он уже все должен знать, но он в итоге научился гораздо большему, тем самым показав пример сотрудникам: всегда найдется чему поучиться.

Нацеливаемся на реальную перспективу. Выстройте цепочку «обучение — действие — результат». При работе с любым тренером вы должны получить не только программу тренинга, но и пошаговый план действий ваших продавцов по внедрению этих технологий в практику. В плане необходимо отметить основные контрольные точки с ожидаемыми результатами на каждом этапе. Лучше всего, если обучение происходит на примере не абстрактных, искусственно смоделированных кейсов, а реальных задач, стоящих перед продавцами.

Внедрив эти рекомендации, вы повысите эффективность тренингов в компании минимум на 30%, максимум — в 3,5 раза, а вместе с этим сможете увеличить прибыль. 

Приведем пример из практики. Компания имеет два офиса в разных странах, у сотрудников которых разные обязанности, но работают они как единое целое. Однако примерно раз в полгода повторяется следующая ситуация: в одном из офисов начинают уверять, что все ошибки и промахи возникают из‑за коллег из другого офиса. Начальство нашло очень простой выход: предложило интерактивную игру. Полдня команды из двух-четырех работников ищут решения рабочих задач, а потом защищают свою позицию перед руководством компании. Главное условие: состав команд смешанный, соотношение сотрудников из обоих офисов — 50 : 50. Это позволило не только сплотить коллектив, но и получить действительно стоящие решения серьезных рабочих вопросов. Лучшей команде дают грамоту и небольшой приз, например билеты в аквапарк. Эффективность работы после такой игры с учетом рекомендаций, приведенных выше, возрастает на 20–30%, а результат закрепляется на два-три месяца.

Как научить продавцов подстройке при телефонных разговорах

Тренируйте подстройку отдельно от техники продаж. Как правило, человеку трудно удерживать внимание сразу на двух целях. Если ключевая задача — продать, менеджер забывает о необходимости подстраиваться. Поэтому несколько занятий надо посвятить исключительно подстройке, чтобы этот навык стал автоматическим. Можно порекомендовать такое упражнение: поставьте менеджерам задачу, не связанную с продажами (например, опрос), и предложите обзвонить всю клиентскую базу.

Чтобы упражнение не приедалось и не теряло своей эффективности, необходимо менять его тематику: проводить опросы на околоотраслевые темы, поздравлять заказчиков с праздниками, обсуждать с ними важные события (скажем, Олимпиаду, чемпионат мира по футболу и так далее).

Пусть на этих тренингах менеджеры сосредоточатся прежде всего на подстройке. Как только они поймут, что в разговоре не задумываясь приспосабливаются к особенностям речи и манере разговора клиентов, полученные навыки можно будет использовать в прямых продажах.

Выработайте шкалу оценки. Выберите от пяти до десяти параметров, которые поддаются подстройке и которые можно оценить по голосу клиента в телефоне по шкале от одного до десяти баллов. Первая задача менеджера — научиться быстро оценивать каждый параметр, например «энергичность» или «скорость», и сразу фиксировать результат. После этого ему необходимо натренировать способность быстро «переключать» интенсивность этих параметров в своей речи, когда он разговаривает с тем или иным клиентом.

Проведите разведку. Если вы продаете лицам, принимающим решения, и цена продажи велика, подготовьтесь заранее. Соберите максимум информации о клиенте, тем более что это не проблема: в интернете, в частности в социальных сетях, доступны фотографии, видеоматериалы, тексты. Все эти сведения можно собрать, структурировать и активно использовать в последующих продажах.

По видео вы можете изучить, как двигается и жестикулирует клиент, оценить его интонационные особенности и манеру разговора. А по текстам — официальным публикациям в прессе и неофициальным вроде постов и открытой переписки в социальных сетях — можно выделить его ключевые слова, а также важные для него увлечения и ценности. Все это позволит начать подстраиваться к нему заранее, а не в ходе разговора. Людям приятно, когда собеседники разделяют их интересы, — фактически у человека создается впечатление, что с ним говорят на одном языке.

Как увеличить прибыль на 40%, грамотно обучив менеджеров

Меняем восприятие проблемы. Используйте рефрейминг — прием, позволяющий изменить отношение к ситуации. Чего обычно боятся менеджеры, делая холодные звонки? В первую очередь отказов. Однако именно они могут стимулировать к успеху — достаточно сменить угол зрения. Пусть каждый отказ станет шагом к новому заказу. В нашей компании был сейлз-менеджер, который установил для себя своеобразную норму: работая на холодных звонках, получать не менее 30 отказов в день. Все возражения он собирал и анализировал. Стратегия принесла отличный результат: через три месяца он стал лучшим продавцом.

Действуем методом кнута. Пусть менеджеры больше боятся куратора или руководителя отдела продаж — способ грубый, но действенный. Переключение с одного объекта страха на другой (значимое для продавца лицо) может стимулировать к высоким результатам.

В роли такого лица может выступать не только руководитель. Один преуспевающий менеджер за два года вырос до заместителя руководителя одной из сталелитейных компаний США. До этого он увеличивал объем личных продаж не менее чем на 10% каждый месяц. А на руководящей должности его совокупный доход уменьшился более чем на 30%, притом что база клиентов была уже наработана и он получил нескольких новых крупных заказчиков. Причина спада оказалась простой: жена новоиспеченного топ-менеджера мечтала о роскошном автомобиле. Боясь ее потерять, он купил машину, а потом успокоился на достигнутом. Наниматели продавца нашли выход: подарили ему и жене тур на Лазурный Берег в роскошный отель. Условия работы изменили: теперь он получал премию, только если за полгода его объем заказов рос на 30% и при этом он приводил не менее пяти новых клиентов. Поскольку у жены уникального менеджера появился новый объект мечты — домик в Ницце, ему снова пришлось стремиться к высоким показателям.

Как мотивировать сотрудников к обучению

Чтобы усилия по выстраиванию системы обучения не пропали даром, будьте бдительны уже на этапе найма. Желание развиваться и постоянно повышать профессиональный уровень должно стать одним из главных критериев подбора продавцов. Бесполезно учить тех, для кого движение вперед, к улучшению результатов не является личной ценностью. Эти люди никогда не будут заинтересованы в увеличении прибыли компании.

Чем больше голов, тем лучше. Отвечая на вопрос как увеличить прибыль на 40%, обучив сотрудников, не пренебрегайте принципом взаимного обучения. Создайте мастерские, в ходе которых продавцы будут обсуждать насущные проблемы, делиться опытом, вырабатывать решения и тестировать их прямо на месте. Они могут разбирать трудные кейсы из опыта компании, докладывать о практике использования новой технологии продаж. Такие мероприятия обычно интересны и увлекательны, так как базируются не на голой теории, а на практических кейсах самой компании. Мастерские могут быть тематическими — например, по работе с возражениями или особенностям подстройки. 

Информация об авторе и компании


Василий Ралько окончил юридический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова в 2009 году. В том же году получил квалификацию медиатора, пройдя курс обучения в Центре медиации и права. Кандидат юридических наук. В 2011-м получил сертификат ICF (Международной федерации коучинга). Специалист в области развития лидерства, личной эффективности предпринимателей, психологии бизнеса. Основатель компании «Бизнес-герои».

«Бизнес-герои» — компания, специализирующаяся на консалтинговых услугах. С 2012 года реализовала более 100 проектов в различных направлениях бизнеса. Основные клиенты: «Гарант», «КонсультантПлюс», «С-Медиа», «Стройкооператив», CP Capital, WebMoney и другие. Официальный сайт — biznesgeroi.ru

Константин Бушуев окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М.В. Ломоносова в 2010 году. Эксперт по ведению бизнеса в Китае; имеет обширный практический опыт закупочной деятельности, в том числе работы в госзакупках. Владелец-основатель российско-китайской компании XiaoLong Group.

XiaoLong Group — международная компания, специализирующаяся на оптовых продажах китайской продукции. Занимается организацией оптовых поставок из Китая товаров народного потребления, производственного и строительного оборудования, а также поставок в Китай ресурсов, товаров потребительского спроса и продукции НИОКР. Офисы — в Шанхае и Москве. Официальный сайт — xiaolong-group.com/ru

 

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль