Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

4236
Сотрудники то и дело жалуются: «Снабженцы не закупили», «Логисты подвели»? Кажется, что этим конфликтам нет конца. Однако поведенческие шаблоны можно и нужно ломать. Всего за две недели мои партнеры создали алгоритм работы, который не просто обеспечил бесконфликтное взаимодействие отделов, а способствовал увеличению оборота на 30%. Как этого добиться? Читайте в нашей статье.
Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы
Фото: Shutterstock

Юрий Бухонин,
руководитель службы повышения эффективности и оптимизации бизнеса, «Фаворит Ойл»

В этой статье вы прочитаете: 
  • Как разрешать конфликты в компании
  • Почему происходят конфликты между сотрудниками и как ими управлять

Конфликты в компании способны разрушить работу любой компании или, как минимум, снизить ее эффективность.Для бесперебойной работы компании необходимы бесконфликтные и эффективные взаимоотношения между службами. Зачастую для разрешения конфликтов сотрудников топ-менеджеры используют два подхода: функциональный и творческий. Творческий подход дает полную свободу действий, его используют небольшие растущие компании, которые, к примеру, занимаются дизайном или программированием. Функциональный подход, напротив, подразумевает строгое следование определенному алгоритму. Его выбирают руководители, которые сами склонны к порядку во всем. Однако у каждого из этих методов есть и недостатки.

Анализируем конфликты в компании

Приверженцы творческого подхода в итоге теряют контроль над подчиненными и допускают конфликты между сотрудниками. При отсутствии четких рамок работникам всегда хочется что‑то усовершенствовать, и этот процесс может затянуться. Если данный подход и приводит к каким‑либо результатам, то это ненадолго. Рано или поздно на смену ему приходит функциональный метод.

Что делает руководитель, придерживающийся функционального подхода? Разрабатывает ворох инструкций, налаживает контроль и старается минимизировать отклонения от шаблонов и вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Однако и тут возникает множество проблем. Можно полностью регламентировать деятельность рядовых исполнителей, но велик риск, что они будут бездумно следовать алгоритмам. А с повышением ранга сотрудников шаблонных действий становится все меньше, так как им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. При внедрении функционального подхода руководители совершают серьезную ошибку: забывают, что важен должен быть не столько метод, сколько результат. Избежать промахов позволяет целевой подход. Как его применять?

Что такое целевой подход

На внешнем рынке поставщик понимает, что товар предназначен для конечного покупателя. Внутри же компании отдел закупки работает со службой продаж, которая в качестве потребителя не воспринимается. Поэтому закупщики исходят из своих интересов или своего понимания рыночной ситуации, что зачастую кардинально расходится с интересами продавцов. По той же причине результат работы закупщика невозможно измерить.

В итоге результата нет (товар не продается), но никто за это не отвечает, а значит, некому исправить ситуацию. При этом сотрудники могут быть абсолютно лояльны компании: они искренне хотят сделать работу как можно лучше, но, с их точки зрения, все остальные им только мешают.

Приведу пример взаимодействия служб одного из моих партнеров — компании, которая занимается оптовой торговлей строительными материалами.

Исходные позиции. В организации был отдел закупок, отдел продаж и отдел доставки — каждый с классическим набором функций. Мотивационный пакет тоже довольно близок к традиционному. Сотрудники отдела продаж получали бонусы за выполнение плана по валовой прибыли, выручке и количеству новых клиентов, хотя бы раз купивших товар; сотрудники отдела снабжения — за снижение цен закупки товара у поставщика, получение отсрочки оплаты поставленного товара, а также за уменьшение размера накладных расходов на доставку. Персонал отдела доставки премировался за снижение значения «транспортной составляющей» (в этой компании она определяется как отношение стоимости перевозки к стоимости перевезенного товара), количество выполненных доставок, а депремировался — за число сорванных доставок.

Зоны интересов. С точки зрения руководителя отдела продаж, чтобы продать много и дорого, нужно иметь возможность мгновенно выписать счет новому покупателю, который позвонил впервые, а также отгружать в кредит и менять заказ до момента отгрузки. На складе должно быть достаточно товара, который именно сегодня потребовался покупателю (например, в профессиональном журнале появилась статья о новом материале — и спрос на него вырос). Кроме того, качество товара должно быть безукоризненным.

В то же время для службы снабжения важны закупки большими партиями у бессменных надежных поставщиков при соответствии номенклатуры, причем независимо от качества продукции.

А сотрудникам отдела доставки нужно иметь сведения о весе, объеме, номенклатуре и стоимости товара как минимум за сутки до доставки, и эта информация не должна меняться. И главное — товар должен быть маленьким и легким, но дорогим.

Очевидно, что потребности отделов противоречат друг другу. Чтобы устранить эти противоречия, нужно прежде всего сместить фокус внимания и контроля над отделами с того, что они делают, на то, что у них получается в результате.

Работа над ошибками. Необходимо наладить работу каждой из служб как работу отдельной компании (рисунок 1). Во-первых, все звенья цепи на предприятии должны рассматриваться с точки зрения производимого продукта (продажа, закупка или доставка), а не выполняемых действий.

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

Во-вторых, у каждого продукта должен быть потребитель. В этой схеме не может быть независимых сделок. Не стоит закупать 300 тонн товара только потому, что сегодня он дешев, если завтра его не смогут продать, а послезавтра — доставить.

В-третьих, внутренний потребитель при формировании заявки должен определять требования к продукту, не обязательно жесткие: это могут быть допустимые диапазоны «от... до», но все требования непременно должны иметь соответствия в измеримых единицах (рублях, метрах, килограммах, количестве штук и так далее). Если нельзя подобрать количественное выражение, требование невозможно удовлетворить. А это значит, что вы его неверно сформулировали. Если, скажем, вам нужен «цемент хорошего качества», обязательно укажите марку продукции и (или) производителя.

Все требования, заявки и акцепты оформляются в виде документов. В реальности положений больше и они более детальны, но в целом их суть сводится к изложенным принципам.

Теперь нет понятия «эффективность отдела» — есть понятие «эффективность цепочки». А о прежнем подходе нужно забыть.

Никто не будет оспаривать, что все отделы компании — это звенья одной цепи. При внедрении целевого подхода важно заставить каждую службу работать не на увеличение результативности отдела, а на повышение эффективности всей цепочки. Тогда можно избежать конфликтов в компании.

У отдела есть производимый продукт, есть критерии потребителя этого продукта (качественные, количественные, временные). Выполнение этих критериев — основа работы отдела. Сотрудники должны им следовать. Таким образом, деятельность отдела будет строиться не на собственных интересах, а на интересах всей цепи. К примеру, если нужно уволить сотрудника либо закупить товар дешевле (менее качественный, чем прежде), надо понимать, как это скажется на выходе к потребителю.

Алгоритм построения целевого подхода

С точки зрения внешней среды компания — это механизм по удовлетворению ее потребностей (заказов) определенного типа за деньги. Мы работаем в цепи инициатор — исполнитель, которая начинается с покупателя и на нем же заканчивается, когда он получает от нас то, что хотел, и подтверждает это. Для каждой пары звеньев цепи нужно определить регламент взаимодействия: как, в каком виде клиент высказывает потребность исполнителю и как исполнитель сдает инициатору результат.

Выходит, что никто не должен производить никакой продукт, если кто‑то у него этот продукт не попросил, причем в утвержденной форме. Покупатель заказывает товар у продавца. Заявкой служит счет, в котором описано все необходимое. Оплатой счета покупатель его акцептует. Поскольку продавец сам не производит товар, он должен его у кого‑то приобрести — для этой цели на предприятии существует отдел снабжения, и далее процесс идет по цепочке. Схема стандартная и узнаваемая, однако абсолютное большинство предприятий даже не пытается ее использовать.

Здесь необходимо понять, что принцип общения для внутренней пары продавец — закупщик точно такой же, как и для внешней пары покупатель — продавец. Менеджер по продажам должен подать заявку в отдел снабжения, менеджер по закупкам — акцептовать и удовлетворить ее, сдать результат и получить обратный акцепт (рисунок 2).

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

Тот факт, что предприятие может принять решение закупать определенный объем товара впрок, а не по прямой заявке службы продаж, не меняет принципа работы. В этом случае просто появляется еще одно звено — склад, задачей которого является поддержание оптимального объема товара (при этом неважно, как он рассчитывается). И это звено тоже будет формировать заявки закупщику для выполнения возложенной на него задачи. Допустим, отдел продаж предъявляет к складу требование: на складе всегда должен быть неснижаемый остаток товаров, ходовых и гарантированно ликвидных. Для выполнения данного требования склад запрашивает план продаж на период, который зависит от срока закупки нужного товара. Ежедневно рассчитывается объем товара по перечню, чтобы гарантировать наличие неснижаемого остатка в любой момент (на деле все несколько сложнее: есть минимальные партии, периодичность поставки у поставщика и так далее, но суть именно такова). Заявку на этот объем склад направляет в отдел снабжения. Для снабженцев нет принципиальной разницы, кто заказывает товар, важны только условия заявки.

Как внедрение целевого подхода было реализовано в оптовой компании из рассмотренного выше примера, которая занималась реализацией строительных материалов? Всего за две недели, совершив несколько шагов, мы устранили конфликты между подразделениями, а также существенно повысили результативность их работы.

Шаг 1. Выстроили цепочку инициатор — исполнитель. Разработали регламенты и формы работы с заявками. На рисунке 3 приведена часть регламента подачи заявки на перевозку в отдел логистики.

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

Разработали формы заявок для всех основных процессов взаимодействия служб или процессов, которые важны для учета.

Шаг 2. Внедрили в своей учетной системе («1С:Управление торговлей») надстройку для формирования и учета заявок подразделений друг другу. Организовали систему учета статусов для заявок (создана — утверждена — принята — выполнена — принята заказчиком и так далее по цепочке).

Форма заявки на закупку приведена на рисунке 4. К такой заявке различные отделы прикладывают спецификации на товар, в которых уточняются параметры заказа: количество, цена, технические характеристики товара и прочее. Эти спецификации разработаны в формате файлов Word и Excel.

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

Как функционирует система статусов для заявки на исправление данных в закрытом периоде, показано на рисунке 5.

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

Шаг 3. Выстроили схему отрицательной мотивации на основе отчетов по состоянию заявок. По заявкам для каждого отдела составили список критериев оценки, среди которых — процент выполнения критических требований, процент выполнения некритических требований, среднее время выполнения одной заявки по типам, количество невыполненных заявок, количество просроченных заявок. Все эти показатели можно автоматически подсчитать в «1С». В конце месяца менеджеры получают бонусы за улучшение показателей по сравнению с предыдущим месяцем и депремируются за их ухудшение. В спорных случаях можно договориться с руководством и исключить какие‑то заявки из расчета. Положительная мотивация в данном случае может быть любой в зависимости от принятой в компании системы поощрений.

Результат. Внутренние конфликты в компании между сотрудниками были практически сведены к нулю. Сотрудники стали понимать, как оценивается их работа, кто за что отвечает, как именно добиваться нужного результата. Соответственно, снизилась и текучесть кадров. Оборот предприятия увеличился более чем на 30% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Перестал расти объем неликвидов.

Следует помнить, что описанные способы разрешения конфликтов сотрудников — только начало длинного пути к повышению эффективности работы предприятия, но начинать нужно именно с них. Рост эффективности работы каждой из служб по отдельности не приведет к общему положительному результату.

Конфликты в компании: как примирить враждующие отделы

После того как станет понятно, что является продуктом для каждой пары инициатор — исполнитель и где проходят границы звеньев, можно будет заняться более глубокими вопросами. На основании чего сформулированы требования инициатора к продукту и насколько они разумны и оправданны? Как именно исполнитель создает продукт? Что в этом процессе можно сократить или автоматизировать?

На этих этапах применяются специальные методики (построение «целевых» и «процессных» схем, выявление нересурсных измерений и виртуальных ресурсов в учете денег и материальных ценностей и многое другое). Они предназначены для выяснения «точек изменений», работа с которыми даст новый результативный рост 

Информация об авторе и компании


Юрий Бухонин окончил Таганрогский государственный радиотехнический университет. Последние 15 лет специализируется на повышении эффективности предприятий. Руководит службой повышения эффективности и оптимизации бизнеса в компании «Фаворит Ойл», оказывает консалтинговые услуги по вопросам эффективности бизнес-процессов, учета и автоматизации.

«Фаворит Ойл» — оптово-розничное предприятие по реализации смазочных материалов и аккумуляторов. Основано в 2002 году. Имеет более 700 активных клиентов. Штат — 60 сотрудников. Оборот компании — 60–70 млн руб. в год. Официальный сайт — sale.favoritoil.ru

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль