Падение продаж в России: 9 принципов сохранения прибыли в кризис

5008
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Для того, чтобы обеспечить стабильные продажи в условиях кризиса эксперты рекомендуют сосредоточиться на «звездах» и не соглашаться на очень заманчивые предложения поставщиков. Кроме того, придется отказаться от товаров с низкой рентабельностью и от партнеров, сотрудничество с которыми невыгодно. Подробнее о том, как обеспечить стабильные продажи в кризис – в нашей статье.
Андрей Арно,
руководитель, Arno Business School

В этой статье вы прочитаете: 
  • Как остановить падение продаж в 2015 году
  • Чем чревато падение продаж в России для компаний
  • Как сохранить высокие продажи в уловиях кризиса

Падение продаж в России в начале 2015 года коснулось буквально каждой компании. Сегодня один из главных факторов этого — неопределенная ситуация на рынке. Однако даже в трудные времена можно выстроить стратегию таким образом, чтобы добиться поставленных целей и остановить резкое падение продаж Рассмотрим, какие шаги стоит предпринять, чтобы не только удержать прежний объем продаж, но и, возможно, увеличить его.

Принцип 1. Разрабатывайте стратегию продаж под каждого партнера

Поручите бренд-менеджерам или менеджерам по работе с клиентами разработать индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из партнеров. Это позволит увидеть, каких достижимых результатов они хотят добиться от вашей компании.

Если вы занимаетесь розницей, то в отношении каждого партнера нужно рассчитать планируемый объем продаж конкретных брендов, темпы его роста, ресурсы, необходимые для развития брендов. Если вы оптовик, то внимание следует обращать на количество точек продаж, объем выручки по каждой из них, темпы роста и ресурсы, которые надо выделить на поддержку клиента.

Пример 1. В период падения продаж в начале 2015-го наш розничный клиент столкнулся с проблемой высоких издержек, связанных с продвижением одного из брендов. Производитель и дистрибьютор не хотели делить расходы, объясняя это тем, что товар хорошо продается. Но с точки зрения прибыли бренд был неэффективен. Тогда магазин нашел ему замену. Вначале продажи были ниже, однако новый партнер, будучи заинтересованным в продвижении своей продукции, сделал все, чтобы помочь магазину: предоставлял промоматериалы, возмещал часть затрат на рекламу и маркетинг, обучал продавцов. В результате уже в следующем сезоне прибыль по новому бренду была в два раза выше, чем по старому.

Пример 2. В нашей практике был случай, когда дистрибьютор модной детской одежды невнимательно отнесся к небольшому клиенту. Тот уступал лидеру одного из локальных рынков, однако демонстрировал при этом хорошие темы роста. Когда нужно было выбирать заказчика, дистрибьютор сделал ставку на лидера, хотя тот и не показывал положительной динамики, а лишь пользовался результатами прошлых побед. Через несколько лет новичок занял ведущие позиции как по количеству магазинов, так и по обороту, причем средняя отдача на метр у него была выше, чем у бывшего лидера во времена расцвета. Так пренебрежение ключевыми показателями практически лишило шансов закрепиться в лидерах на определенной территории целую семью перспективных брендов.

Чтобы избежать подобных ошибок в период падения продаж в России в 2015-м, на каждом совещании с сотрудниками нужно письменно фиксировать все задачи и планы. Простое обсуждение может ничего не дать: как показывает практика, собрание, которое длится больше 45 минут и результаты которого никак не фиксируются, неэффективно — вы только зря потратите время.

Принцип 2. Опирайтесь в работе на «звезд» и «дойных коров»

В соответствии с матрицей компании Boston Consulting Groupкаждый товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (категория «трудные дети»), рост (категория «звезды»), зрелость (категория «дойные коровы») и спад (категория «собаки»).

Если при росте рынка многие компании предпочитают иметь дело с «трудными детьми» — товарами с низкой долей, но с высокими темпами роста, которые требуют инвестиций, то в период падения продаж-2015 рациональнее сосредоточиться на работе со «звездами» и «дойными коровами»: они обеспечат большую долю рынка, а также высокий рост объема продаж.

Если у вас нет возможности инвестировать средства в товары категории «трудные дети», расширить их долю на рынке и перевести их в категорию «звезд» или «дойных коров», то лучше отказаться от такой продукции. То же касается и «собак»: товары с низкой долей рынка и малой рентабельностью во время кризиса являются ненужным балластом, который может утянуть вас на дно.

Принцип 3. Не соглашайтесь на предложения, противоречащие вашей бизнес-концепции

Сегодня, во время массового падения продаж в России, как никогда важно понимать, какие товары и для каких групп потребителей вам нужны, а какие — нет. Часто бывает, что оптовики предлагают для реализации продукты, которые совсем не вписываются в вашу концепцию. Если поддаться на уговоры менеджеров и начать торговать продукцией из другой ниши, то можно «размыть» позиционирование своей компании. Продажам в условиях кризиса это только навредит.

Пример. Компания продавала нижнее белье. Основную часть ее целевой аудитории составляли женщины возраста 45+, предпочитающие классическое направление и линии корректирующего белья. На одной из бельевых выставок хозяйку магазина очаровал бренд-менеджер люксовой линии эротического белья, рассчитанного на возрастную категорию 18–30 лет. Коллекция была великолепна, и хозяйка магазина даже не сомневалась в том, что сможет поднять продажи за счет расширения ассортимента. Однако через год она тщетно пыталась вернуть практически непроданную коллекцию обратно бренд-менеджеру. Постоянные покупатели вообще перестали приходить, а новые клиенты не появлялись из‑за уже сложившегося позиционирования компании как магазина для взрослых и консервативных женщин.

Принцип 4. Не устанавливайте спеццены даже для очень выгодных клиентов

Ради краткосрочной прибыли компании порой снижают цены на свою продукцию, особенно если речь идет о сотрудничестве с торговыми сетями. Но не стоит забывать, что в погоне за этой прибылью вы можете потерять то стратегическое видение развития компании, которое сами определили. На мой взгляд, сегодня ценовая «вилка» должна быть максимально узкой, иначе возможна ситуация, когда в одном магазине товары будут продаваться по цене ниже, чем стоимость закупки для другого.

Пример. Компания, работающая в сегменте верхней одежды, заказала большую партию товара, которая делилась на несколько поставок. Были потрачены деньги на рекламу новой коллекции, подготовлены продавцы. Каково же было удивление представителей магазина, когда в день первой поставки они увидели, что в соседнем гипермаркете продаются те же самые модели, но по более низким ценам.

Оказалось, что федеральная торговая сеть сделала большой заказ у поставщика одежды, получив скидку такого впечатляющего размера, что розничная цена практически совпала с закупочной ценой для остальных клиентов. Нужно ли говорить, что клиент понес значительные потери и больше к услугам такого поставщика не обращался.

Принцип 5. Поручайте сотрудникам только то, что приоритетно для компании

Часто в компаниях работа бренд-менеджера, менеджера по работе с клиентами или менеджера по продажам сводится к функциям помощника бухгалтера: выписать счета, накладные и проследить их оплату. Однако сегодня важно, чтобы сотрудники занимались именно тем, что необходимо компании на данном этапе.

Так, если вы только развиваете бренд, вам нужны специалисты, способные увидеть его потенциал и найти подходящих клиентов. Если же вы сосредоточены на работе с имеющимися заказчиками, то вам необходим специалист по развитию отношений с ними, который сможет правильно сформировать портфель брендов. Если у вас товар массового спроса, не требующий специального сервиса, вам нужен продавец-технолог, который оптимизирует процесс продаж, изыщет возможность пропускать через дистрибутивный канал максимальное число единиц продукции.

Кроме того, менеджер по продажам должен понимать, какова потенциальная емкость рынка на конкретной географической территории, сколько там могут купить товара, какова специфика рынка, на котором присутствует компания. Например, часто розничные магазины просят у оптовиков поставить им эксклюзивный товар, которым гарантированно не будут торговать их конкуренты.

Менеджер по продажам, который знает рынок, в таком случае может сказать: «Хорошо, но на вашей территории, по нашим расчетам, можно продать полторы тысячи единиц данного товара в год. Вы можете это обеспечить?». «Нет, — ответит представитель розницы, — я могу только триста». Разумеется, на таких условиях ни о каком эксклюзиве не может идти речь. Непонимание реальной емкости рынка вызывает либо перенасыщение, либо дефицит на отдельно взятой территории. Иногда менеджеры даже не знают, сколько потенциальных покупателей живет в том или ином городе и каким доходом они обладают. Подобная маркетинговая безграмотность является непростительной роскошью.

Принцип 6. Работайте только с лучшими партнерами

Честно ответьте себе на вопрос: какие выгоды получает ваша компания от сотрудничества с каждым из партнеров? Для этого составьте список контрагентов и выпишите плюсы и минусы работы с ними, учитывая специфику вашей деятельности. Если вы продаете партнеру товар оптом, спросите себя, продвигает ли он вашу продукцию на своей территории. Если вы занимаетесь розничной торговлей, подумайте, дает ли вам партнер уверенность в будущем. Уверены ли вы, что он поддержит вас в трудную минуту? Обеспечит ли он вас высокомаржинальным товаром? Это даст вам возможность понять, насколько тот или иной контрагент вам действительно нужен для оптимизации товарной матрицы. Если работа с партнером не приносит вам никаких ощутимых выгод, нужно прекращать сотрудничество.

Принцип 7. Соблюдайте баланс в портфеле партнеров

В период осуществления продаж в условиях кризиса нельзя допускать ситуации, когда вы преимущественно работаете с одним поставщиком или розничным магазином. Дело в том, что зависимость от одного контрагента в период упадка рынка, когда планы продаж составляются на короткие отрезки времени, чревата большим количеством проблем.

Падение продаж в России: 9 принципов сохранения прибыли в кризис

Пример. В компании, где я когда‑то работал, крупный магазин детской одежды по одному из брендов завоевал около 70% всех объемов продаж. В определенный момент он перестал работать с моей компанией и забрал этот бренд себе, чтобы уже через пару сезонов от него отказаться. Сейчас этот бренд практически не представлен в России. 

Довольно часто в рамках одного дистрибутивного канала партнеры ради достижения своих краткосрочных целей стараются каким‑то образом обмануть друг друга. Сейчас нужно донести до сотрудников и партнеров — от производителей, оптовиков, управляющих розничными магазинами до продавцов, консультантов и менеджеров по продажам, — что всем необходимо кризисное перемирие, когда во главу угла ставится взаимовыгодное сотрудничество, по крайней мере на тот период, пока в России не стабилизируется платежеспособный спрос.

Пример. Во время кризиса 2008 года один из дистрибьюторов, с которым мы тогда работали, собрал своих партнеров, производителей и представил совместную программу действий на ближайшие несколько лет. Объединив усилия с партнерами и выработав единый план, данная компания благополучно пережила трудные времена и сегодня успешно развивается.

Принцип 9. Донесите конкурентное преимущество вашего товара до линейных сотрудников

Часто продавец-консультант не до конца знает обо всех конкурентных преимуществах продукции, которую он реализует. В последние несколько лет в магазины поступают все более технологичные товары, каждый со своими новшествами. Во время официальной презентации продукта или подробного рассказа о нем топ-менеджменту розничной сети все особенности товара преподносятся великолепно. Однако, когда информация о новом продукте доходит до реального продавца, 70% ценных сведений теряется, и максимум, что консультант может сказать о товаре, — это насколько он удобен или неудобен в обращении, дорог он или дешев.

Следует помнить, что конкретные конкурентные преимущества реализуемой продукции должны передаваться без искажений от руководства компании линейным продавцам. Это необходимо, чтобы торговый персонал, в свою очередь, мог донести данную информацию до любого покупателя так, чтобы тот заинтересовался и купил товар. 

1 Матрица BCG — маркетинговый инструмент стратегического планирования, созданный основателем «Бостонской консалтинговой группы» Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании. 

Информация об авторе и компании


Андрей Арно окончил МГУ им. М. В. Ломоносова и Государственный университет управления; прошел программу MBA в SGILC (Великобритания) и программу Train The Trainer в Международном институте гостеприимства (Франция). Работал в компаниях «Газпром», «Детская мода», Boots UK. С 2006 года проводит консультации по маркетингу и управлению бизнесом. Реализовал более 100 консалтинговых проектов.

Arno Business School основана в 2012 году. Главное направление деятельности — обучение и консультирование руководителей и персонала предприятий малого и среднего бизнеса по вопросам бизнес-развития. Штат — 10 сотрудников. Официальный сайт — www.arno-bs.ru

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль