Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

4277
План продаж — один из ключевых инструментов бизнеса. Однако в условиях изменения конъюнктуры рынка он может терять актуальность. Некоторые компании предпочитают вносить изменения в существующие планы, другие изначально учитывают несколько вариантов развития экономической ситуации в своем сегменте, а кто‑то концентрируется на оперативном планировании с постоянной корректировкой. Какой подход окажется оптимальным для вашей компании?
Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи
Фото: Shutterstock
 

Как амбициозное планирование позволяет расти в период спада

Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

   Екатерина Чмелева, директор по продажам, «Рольф» (Jeep)                                                                

Когда компания составляет план продаж на определенный период, она не может быть уверена в том, что реальный уровень продаж будет соответствовать прогнозируемому. Критическая ошибка, которую может совершить руководитель в ситуации изменения конъюнктуры рынка, — занизить план продаж, чтобы затем перевыполнить его. Мы считаем, что план продаж должен быть амбициозным. Такой подход позволил нашей компании, несмотря на падающий рынок, в первом полугодии увеличить количество проданных автомобилей на 11,4%.


В нашей компании планирование продаж — это часть составления бюджета. Каждый дилерский центр формирует собственный бюджет и составляет свой план продаж. Затем бюджеты дилеров сводятся в единый бюджет группы компаний. Если сведенный общегрупповой результат не удовлетворяет представлениям центрального офиса об уровне прибыли, то мы получаем рекомендацию увеличить план продаж. Приоритетной является общегрупповая цель, и бюджеты каждого дилерского центра формируются с прицелом на ее достижение.


При планировании мы закладываем как доходную, так и расходную части бюджета, поэтому в процессе участвуют специалисты, которые отвечают за получение прибыли, — директора дилерских центров, руководители отделов продаж, а также те, кто контролирует расходную часть, — HR-партнеры, формирующие затраты на персонал, и представители административно-хозяйственных служб. Кроме того, мы привлекаем аналитическую службу, которая предоставляет статистику. В процессе обязательно принимают участие сервис-менеджеры, поскольку проданные автомобили требуют сервисного обслуживания. Привлекаются и руководители отдела страхования, которые, основываясь на плане продаж автомобилей, прогнозируют, сколько финансовых услуг мы сможем продать. Совместными усилиями мы получаем бюджет дилерского центра на будущий год.


Исследование конъюнктуры рынка: опираемся на аналитическую информацию


Самая важная часть бюджета — план продаж автомобилей: это локомотив, к которому присоединяются другие статьи доходов и расходов. Его мы разрабатываем на основе ряда данных (рисунок 1).


Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

Главные показатели при составлении плана продаж — это достоверная статистика продаж предыдущих периодов в нашем дилерском центре и планы дистрибьютора автомобильного бренда по развитию на следующий год. Мы продаем его товар, поэтому должны понимать, какие модели будут ключевыми, сколько новых моделей выйдет на рынок, какое количество автомобилей дистрибьютор планирует продать на нашем рынке. Кроме того, при составлении плана принимаем во внимание существующую и желательную долю рынка компании. Статистику по авторынку в целом мы учитываем как экспертное мнение, но ее важность не столь высока. Мы не ограничиваемся исследовательскими прогнозами, поэтому план продаж может противоречить общим рыночным тенденциям. Однако руководитель при формировании плана продаж, основанном на своих представлениях, должен быть реалистом. Наша цель в продажах должна быть определена во времени и понятно измерима; кроме того, она должна быть амбициозной, но достижимой — это ключевой фактор.


Коэффициент амбициозности. При составлении плана мы используем так называемый коэффициент амбициозности руководителя. Опираясь на статистику продаж в предыдущие годы и планы дистрибьютора, мы разрабатываем базовый план, подразумевающий тот уровень продаж, которого мы гарантированно достигнем при неизменной конъюнктуре рынка. Затем руководитель увеличивает план в соответствии со своим коэффициентом амбициозности. Этот коэффициент может быть непостоянным: руководитель учитывает возможности команды и рыночную ситуацию. Коэффициент амбициозности — это вызов, на который он способен ответить. Бывает, что вышестоящее руководство поправляет этот коэффициент, потому что видит аспекты, которые упустил руководитель дилерского центра: в силу работы с конкретным брендом он мог не заметить перспективы, которые очевидны для менеджмента группы компаний в целом.


В нашей компании существует принцип: если цели может достичь один из сотрудников, значит, ее может достичь любой. Поэтому, например, мой личный коэффициент амбициозности также определяется способностями коллег, то есть если они могут на том же бренде и при тех же рыночных условиях продавать больше, значит, это могу сделать и я.


Оперативное изменение плана продаж. В нашей компании принято формировать долгосрочный план продаж — обычно мы выбираем цели на год. Далее план разбивается по месяцам по каждому виду бизнеса — вплоть до того, что мы разрабатываем план продаж по каждой конкретной модели бренда. Предсказать рыночную ситуацию трудно, поэтому не нужно бояться в какой‑то момент признать, что цель неактуальна, и скорректировать ее в соответствии с реалиями. Если мы видим, что рынок не соответствует нашим ожиданиям, то ставим среднесрочные цели и разрабатываем оперативный план продаж на квартал или полугодие. Он может быть как больше, так и меньше начального. Например, в первом квартале текущего года рынок поддерживали сезонные скидки и спецпредложения, и мы сформировали более амбициозный план продаж. Сейчас экономическая ситуация осложняется и текущий спрос снижается экстремальными темпами, поэтому мы вносим аккуратные коррективы в оперативный план продаж на третий квартал.


Если в определенный период мы перевыполняем план благодаря удачной рыночной конъюнктуре, это не приводит к снижению плана в последующие периоды. Наоборот, если ситуация на рынке дает возможность продать больше, то мы повышаем квартальные планы. При снижении рынка ситуация иная: мы не всегда корректируем план продаж, а стремимся увеличить коэффициент амбициозности. Поэтому падение рынка может не приводить к снижению продаж: наша цель становится более амбициозной, и, чтобы ее достичь, приходится быть активнее, искать более эффективные решения.


Оптимизируем сроки составления плана


Раньше в нашей компании бюджет на следующий год формировался в октябре-ноябре текущего года и требовал вовлечения всех ключевых руководителей и аналитических служб. Это существенно влияло на текущую работу. В этом году в качестве эксперимента мы перенесли бюджетирование на январь — процесс прошел быстрее, проще и с более четким пониманием рыночной ситуации. Это связано с тем, что в октябре-ноябре нелегко прогнозировать, как сложится рыночная ситуация в следующем году, ведь до него еще целый квартал. Кроме того, мы должны понимать, какие цели в продажах преследует дистрибьютор. Когда мы планировали продажи осенью, не все производители были готовы дать прогноз на предстоящий год; в январе же прогнозы есть у всех дистрибьюторов. Подействовал и человеческий фактор: сотрудники компании понимали, что у них есть время для планирования, и меньше концентрировались на бюджетировании.


Нестабильный рынок: принимаем во внимание экономическую ситуацию


По итогам шести месяцев текущего года автомобильный рынок сократился на 17%, и мы чувствуем напряженность. Серьезные изменения в план на третий квартал не вносили: пока продажи увеличиваются на фоне падения у конкурентов.


Если оценивать экономическую ситуацию в целом, рынок еще не упал до уровня 2008–2009 годов. Однако, похоже, это всего лишь вопрос времени. Российские автозаводы сокращают штаты и регулярно снижают годовые производственные планы, автомобильные дилеры отказываются от теряющих популярность брендов, а некоторые и вовсе выходят из бизнеса.

Как снизить риски с помощью нескольких моделей плана продаж


Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

Сергей Абдульманов, директор по маркетингу, «Мосигра»                                        

Классический прием составления плана продаж подразумевает использование данных о сегменте рынка, на котором работает компания. Однако исследований, посвященных российскому рынку настольных игр, не существует. Сейчас для планирования продаж мы применяем статистические данные, накопленные в компании. Чтобы не корректировать план в течение года из‑за изменений рынка, разрабатываем три варианта, которые учитывают возможные сценарии развития событий.


Когда компания только была создана, нам было трудно составлять планы продаж: рынок для России новый, поэтому отсутствовали данные, от которых можно было бы отталкиваться. Мировому рынку настольных игр уже 80 лет, но в России он начал развиваться лишь шесть лет назад. Когда мы подобрали статистику по рынку в других странах с похожим профилем потребления, то выяснилось, что она нам не подходит: в нашей стране рынок настольных игр возник практически одномоментно, тогда как во всех остальных медленно развивался. Поэтому сейчас при построении плана продаж мы используем собственную статистику, накопленную за пять лет.


При формировании плана продаж учитываем динамику продаж компании в предыдущие годы, а также сезонность. На основании этих данных мы можем понять, как примерно будет развиваться рынок в следующем году. Когда есть такая возможность, стараемся учесть общеэкономические изменения: например, колебания курса доллара после Олимпиады-2014 вполне можно было предсказать. Кроме того, при планировании не пренебрегаем деловым чутьем руководителей.


Основной принцип, который мы используем при построении плана продаж: не делать слишком оптимистичных прогнозов. К примеру, если мы знаем, что у нас через месяц открывается новый магазин, то не учитываем его в плане продаж. Излишний оптимизм и идеалистическое представление о том, сколько будет продано, только мешают. На производстве это приводит к лишним тиражам, которые никому не нужны, в закупках — к затариванию склада.


Чтобы сделать план продаж гибким инструментом, который будет помогать компании, а не ограничивать ее развитие, мы разрабатываем три его варианта (рисунок 2). Различия по объему продаж между минимальным и максимальным планами могут составлять 200–300%, а реалистичный, оптимальный вариант колеблется между этими значениями.


Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

Включаем в план продаж все торговые точки


Единый план продаж мы детализируем вплоть до каждого магазина — это позволяет более гибко реагировать на изменения в них. Например, в Москве есть такая особенность, как периодический ремонт эскалаторов, что влияет на наши продажи. Почти год магазин рядом со станцией метро «Парк культуры» показывал невысокую динамику продаж, потому что станция все это время была на ремонте.


Когда мы впервые столкнулись с такой проблемой, то довольно долго подбирали коэффициент выполнения плана, пока он не стал более или менее точным. Разработка данной модели позволила нам заранее учитывать в плане продаж подобные обстоятельства. Бывают и обратные ситуации, когда мы повышаем план продаж для того или иного магазина: например, в Санкт-Петербурге в детской зоне ТРК «Гранд Каньон» открыли альпинистскую горку, что повысило его посещаемость, и мы на 5% подняли план продаж нашей точки, расположенной в этом торговом центре.


План продаж имеет большое значение для развития сети. Это связано с открытием новых магазинов: чтобы создать еще одну точку, мы должны убедиться, что выручка превысит бюджет открытия. В 2010 году мы едва не ушли в кассовый разрыв, когда открытие магазина наложилось на неожиданный для нас сезонный провал продаж, который оказался более глубоким, чем мы думали. Сейчас открытие точек планируем заранее, и к периоду подготовки годового плана у нас уже есть представление о бюджете создания нового магазина, а на руках мы имеем подписанный договор об аренде помещения.


Планируем в наиболее подходящий период


Планировать продажи на следующий год мы начинаем в конце текущего. Процесс занимает приблизительно месяц — обычно к 20 января появляется окончательный план на год. Обязательное соблюдение этих сроков связано с двумя факторами: декабрьским пиком продаж и январскими закупками. В декабре у нас происходит крупнейший сезонный всплеск продаж: они возрастают в три-четыре раза по сравнению с любым другим месяцем. Это вносит существенные коррективы в статистику продаж, поэтому мы начинаем планировать ближе к завершению года, когда становится понятно, на какие показатели мы вышли в этом году. В то же время в январе начинаются крупные закупки, и в конце декабря мы должны иметь план продаж на сезонные пики: 14 февраля, 23 февраля, 8 марта, а в конце января — точный план на весь год.


Составлением плана продаж занимаются учредители, коммерческий директор и главы подразделений: в нашей компании имеются направления настольных игр, подарков, игрушек, и их руководители участвуют в его подготовке. Кроме того, есть сотрудник, который занимается аналитикой продаж.


Прогнозируем влияние изменений в экономике


В целом для нас важно состояние экономики в стране, поскольку игры не относятся к товарам первой необходимости. Однако, что удивительно, мы очень хорошо развивались во время кризиса 2008 года, потому что игры — самый полезный из всех подарков, и, когда у потребителей еще есть на них деньги, они выбирают именно нашу продукцию. А вот когда население уже не сможет тратиться на подарки, придется вводить в действие минимальный план продаж. Пока мы не видим в этом необходимости.

Как применять револьверный принцип в планировании


Изменение конъюнктуры рынка: как планировать продажи

Алексей Батылин, генеральный директор, Activity Group                                  

Наша компания предоставляет услуги для сегмента b2b, поэтому у нас нет большой потребности в формировании долгосрочного плана продаж, исходя из которого будут пополняться складские запасы товара. Тем не менее мы уделяем пристальное внимание планированию продаж, но оно предполагает планирование в большей степени финансовых потоков, чем закупок.


План продаж позволяет нам объективно оценивать текущую ситуацию с точки зрения взятых на себя обязательств, эффективно использовать ресурсы компании и управлять проектами. К тому же планирование продаж необходимо для систематизации ряда внутренних процессов компании. Поскольку на нашем рынке крупные контракты часто выполняются на условиях отсрочки платежа, для нас очень важно понимать, какого размера кредитная линия потребуется в следующем месяце. Кроме того, мы должны прогнозировать, какие кадровые ресурсы понадобятся в предстоящие периоды, чтобы планируемые проекты были реализованы качественно.


Как работает револьверный принцип планирования


Горизонт планирования в компании — три месяца, которые идут «револьверно», то есть в текущем месяце мы планируем будущее на три месяца вперед. С 25‑го по 30‑е число каждого месяца разрабатываем план продаж: планируем продажи в третьем месяце от текущего и корректируем уже спланированные периоды. С 15‑го по 18‑е число анализируем первоначальные планы и пересматриваем их в случае отклонения. Например, в конце сентября создаем план продаж на декабрь и вносим поправки в планы продаж на октябрь и ноябрь. В середине сентября корректируем планы продаж на сентябрь, октябрь и ноябрь. В дальнейшем мы рассчитываем перейти к составлению плана продаж на полгода вперед: это обусловлено выходом компании на digital-рынок, специфика которого отличается от традиционного рынка BTL-услуг. Такой период поможет оптимизировать взаимоотношения с будущими и текущими партнерами, а также эффективнее управлять финансовыми потоками.


Зоны ответственности за планирование продаж мы определяем с учетом как текущих клиентов, так и будущих, с которыми заключаем контракты. Соответственно, в планировании продаж участвуют два подразделения — отдел продаж и отдел по работе с клиентами. За планирование продаж текущим клиентам отвечают проджект-менеджеры. Планированием продаж будущих проектов, по которым ведутся переговоры и контрактование, занимаются сейлз-менеджеры.


Корректировка планов — этап, которого в нашем бизнесе нельзя избежать. Аномальные погодные условия, неблагоприятная внешняя экономическая обстановка, прочие форс-мажорные обстоятельства — все это может существенно повлиять на текущие контракты с клиентами и привести как к появлению новых незапланированных заказов, так и к отмене уже существующих. Недавно обострилась ситуация на Украине, и один из наших клиентов потерпел большое падение продаж на рынке СНГ, в связи с чем скорректировал рекламные кампании в России — это отразилось и на нас. Иногда у партнеров случаются незапланированные мероприятия: сейчас под влиянием внешнеэкономической политики зарубежный офис другого нашего клиента начинает новую рекламную кампанию без подготовки, и нам приходится проводить ее в срочном режиме, что существенно увеличивает наши издержки. План продаж мы корректируем в режиме реального времени. Руководство компании — все топ-менеджеры, принимающие участие в оперативном управлении, — имеет доступ к нашему формуляру по планированию продаж и может видеть текущую ситуацию с продажами. Формуляр по планированию ведется в программе Excel.


Учитываем возможные ошибки


В сфере услуг b2b ошибки планирования продаж в большей степени связаны с риск-менеджментом, чем с классическими ошибками торговых компаний.


Иногда к нам обращаются новые клиенты с еще не сложившейся репутацией на рынке. Они только выводят свой товар на рынок и предлагают контракт без предоплаты или с минимальной предоплатой, хоть и с повышенной стоимостью. Когда мы берем на себя такие обязательства, вместе с ними принимаем и определенные риски. После того как мы выполнили свою работу, которая требовала определенного времени и дополнительных затрат на материалы, закупку или изготовление рекламного оборудования, клиент может отказаться заплатить. Для нас это тоже ошибка планирования или неправильно просчитанные риски.


Цикл продажи считается завершенным при условии, что мы оказали услуги, заказчик их принял и оплатил, поэтому следующая ошибка из той же серии связана с неправильно спрогнозированными задержками выплат со стороны клиента. Как было сказано ранее, крупные проверенные заказчики чаще всего работают по постоплатной схеме — нам нужно привлекать дополнительное финансирование под такие проекты. Если заказчик платит несвоевременно, возникает кассовый разрыв. Например, кредитная линия у нас рассчитана на полтора месяца, а клиент производит оплату раз в месяц. При планировании мы закладываем две недели резерва — на плановые задержки. Однако в сфере услуг процедура оформления документов часто бывает сложной, и, если в них допускаются ошибки, клиент может перенести оплату на следующий период выплат. В таком случае двухнедельного резерва по кредитной линии нам не хватает.


Особенности создания плана продаж в новых проектах

Периодически наша компания открывает новые направления деятельности — например, Wi-Fi-маркетинг. Прецедентов по продажам такого рода услуг на рынке еще нет, поэтому план продаж первоначально составляют собственники компании и непосредственно главный руководитель проекта в рамках бизнес-плана на год вперед. После появления опорных результатов в виде первых продаж планы выстраиваются по стандартной схеме, принятой в компании, как во всех привычных проектах.


К каждому новому направлению мы относимся как к стартапу и оцениваем его соответственно. В процессе планирования проекта разбиваем его на вехи — опорные точки, на которых фиксируемся и подводим итоги предыдущего периода. Первые три месяца мы отводим на продвижение, анонсирование продукта клиентам — следовательно, этот период в плане продаж фигурировать не будет. В первый месяц клиенты только слушают, во второй мы обсуждаем с ними сотрудничество, на третий начинается контрактование, которое в лучшем случае занимает еще месяц. По истечении трехмесячного периода планируем первые поступления на расчетный счет. Если все идет по плану, мы фиксируем этот этап и не пересматриваем последующие. Если что‑то меняется — например, проект монетизируется быстрее или медленнее, — корректируем план продаж и дальнейшую стратегию управления стартапом.

Как планировать продажи дистрибьюторам и торговым компаниям в сегменте non-food


На то, чтобы научиться грамотно планировать продажи, у среднестатистического менеджера может уйти несколько лет. При этом без культуры планирования ни одна торговая компания не может серьезно вырасти.


Помимо отдела продаж, планирование продаж очень важно для отдела закупок: его сотрудники должны знать, какой товар и в каком объеме нужно заказывать у поставщиков.


Многие компании, которые продают товары категории non-food, поставляют их контейнерами из‑за рубежа. С учетом длины логистического плеча они должны уже сегодня знать, что будут продавать через полгода, поэтому минимальный горизонт планирования для них составляет шесть месяцев. Однако, чтобы ежемесячно не тратить время на револьверную систему планирования, удобнее спланировать продажи на год вперед, а затем ежемесячно корректировать планы в случае необходимости. Исключение составляют компании, которые продают сезонный товар.


Для большинства торговых компаний, действующих на высококонкурентном рынке, оптимален базовый принцип общего планирования, при котором используется прогноз роста рынка. Эти данные можно получить практически в любом современном рейтинговом агентстве, занимающемся исследованием рынков, наподобие «РосБизнесКонсалтинга». Для создания плана продаж компания берет собственную статистику предыдущих периодов и корректирует ее в соответствии с прогнозом роста рынка. Если компания ориентируется только на общий рост рынка, то просто сохраняет долю на нем. Если планирует увеличивать долю рынка и знает, за счет чего это можно сделать, то прирост прогнозируется только «сверху» планового роста рынка. Далее идет детальное планирование по сегментам, по каждому из направлений и по конкретным позициям.


Как правило, планирование происходит по принципу «снизу вверх и обратно». Сначала менеджер по продажам анализирует потребности клиентов и планирует, сколько позиций отгрузит заказчикам. Далее позиционный план продаж передается руководству, которое анализирует его и чаще всего отправляет обратно на доработку с комментариями: «Увеличить план по данному товару на 30%, будет хорошая рекламная поддержка» или «Исключить позицию — маркетологи планируют убрать ее из ассортимента» и так далее. Менеджеры по продажам могут возразить, что конкретная позиция очень важна для клиента и для сохранения его лояльности, поэтому очень важно ее оставить или заменить на аналогичную. В любом случае связь между руководителями компании и сейлз-менеджерами должна быть двусторонней. В планировании важна слаженная работа всех коммерческих подразделений и департаментов компании.


План всегда должен быть трудновыполнимым, но реалистичным. Нужно избегать типичных ошибок планирования — завышенного и заниженного плана. Достижение плановых показателей всегда должно проходить не без труда, если, конечно, это не компания-монополист, которая не продает, а скорее распределяет продукцию среди клиентов. Торговым компаниям и дистрибьюторам имеет смысл завышать план примерно на 10%.


Источник: Activity Group

 

Информация об авторе и компании


Екатерина Чмелева окончила биолого-почвенный факультет Воронежского государственного университета. В компании «Рольф» работает с 2008 года, начинала карьеру с должности продавца финансовых услуг. В 2012‑м возглавила продажи бренда Jeep; дилерский центр стал лидером по реализации автомобилей данной марки в России.


«Рольф» занимается продажами автомобилей, компания основана в 1991 году. Портфель компании насчитывает 16 брендов. В группу входит 35 шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге. Штат — более 5300 сотрудников. Рост продаж новых автомобилей в 2013 году составил 18,2%, всего было продано 80 163 машин. Официальный сайт — www.rolf.ru

Сергей Абдульманов окончил Астраханский государственный университет по специальности «прикладная математика». Руководил собственной ИТ-компанией, затем перешел в «Мосигру». Увлекается фотографией, изучает когнитивную психологию.


«Мосигра» — специализированная сеть розничных магазинов настольных игр, создана в 2008 году. Выпускает корпоративные игры, брендирует имеющиеся и разрабатывает свои. Представлена в 32 городах России, Беларуси, Казахстана и Украины; также ведет продажу продукции через интернет-магазин. Штат — около 200 сотрудников. Официальный сайт — www.mosigra.ru

Алексей Батылин окончил Московский финансово-промышленный институт по специальности «банковское дело», а также Академию менеджмента Нижней Саксонии (Германия) по специальности «стратегический менеджмент». Прошел путь от продавца-консультанта до директора сети магазинов музыкальной техники. В 2007 году возглавил отдел BTL & trade marketing компании — производителя бытовой техники Polaris, в 2009‑м создал BTL-агентство.


Activity Group специализируется на BTL- и трейд-маркетинге. В портфолио агентства более 200 реализованных проектов. Основные клиенты: «Мосэнерго», «О’Кей», «Эльдорадо», Leroy Merlin, Media Markt, Polaris. Годовой оборот — $7,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.activbtl.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль