Мотивация молодых специалистов: 7 ключевых правил работы с поколением Y

6502
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Бурова Анна
директор по обучению и развитию, «Связной»
В коммерческие структуры часто набирают продавцов без опыта — студентов или молодых специалистов. Молодежный коллектив нужно не только обучать азам профессии и общению с клиентами, но и воспитывать в них элементарную трудовую дисциплину. Необходимо знать интересы и потребности молодых людей, понимать, какие факторы являются для них приоритетными, то есть разговаривать с ними на одном языке. Как пробудить энергию молодежи и направить ее в нужное русло?

В этой статье вы прочитаете:

  • В чем сложности мотивации молодых специалистов
  • Как работать с молодежным коллективом
  • Как и чему обучать молодых менеджеров

Мотивация молодых специалистов весьма отличается от мотивации опытных сотрудников, и эти различия руководителю придется иметь ввиду.

Подавляющее большинство наших продавцов — это молодые менеджеры в возрасте от 18 до 25 лет. Как правило, для них это первый опыт работы, они еще не понимают, по каким параметрам сравнивать работодателей, как строить собственную карьеру и как общаться с клиентами и коллегами. Наша задача — правильно выстроить финансовые и социально-психологические взаимоотношения с такими сотрудниками, организовать грамотную мотивацию молодых специалистов, дать им возможность адаптироваться в новой среде и реализовать свой потенциал, то есть научить их хорошо работать и хорошо зарабатывать.

Для современной молодежи характерна некоторая инертность в борьбе за социальное положение и успешную карьеру. Представители сегодняшнего интернет-поколения гораздо выше ценят свободу заниматься своими делами в любое удобное для себя время, будь то хобби или общение с друзьями. Упорная работа ради получения престижной должности для них гораздо менее привлекательна, чем, например, для молодежи 80–90-х годов. Не последнюю роль в этом сыграло и развитие информационных технологий. Поэтому мотивацию молодых работников нужно выстривать особенным способом.

Безграничные возможности интернета и общение в социальных сетях дают современным молодым людям достаточно информации и эмоций, чтобы они могли чувствовать себя полноценными членами социума и без престижной и высокооплачиваемой работы. Проще говоря, мотивация молодых сотрудников должна заключаться в ответах  на вопросы "Зачем нужно стремиться к чему-то, прикладывать усилия и трудиться, если весь мир и так у тебя в планшете?"  Причем эта тенденция характерна для всех стран мира, о чем свидетельствуют многочисленные исследования молодежных коллективов, которые мы тщательно отслеживаем. И этот тренд нужно учитывать при разработке системы мотивации для молодых специалистов.

1. Определите требования к молодым менеджерам

В такой большой компании, как «Связной», набор сотрудников, собеседования и отсев соискателей идут непрерывно. В среднем мы принимаем на работу около 10 000 сотрудников в год, большинство из которых молодые менеджеры.

Нам всегда нужны новые специалисты и, конечно, сотрудники-продавцы. И уже на этапе подбора персонала мы стараемся отсеять тех, кто, на наш взгляд, не сможет успешно работать в качестве продавца и добиваться хороших финансовых показателей.

Мы отдаем предпочтение, во-первых, соискателям, которые любят общаться и работать с людьми. Таких ребят достаточно просто распознать еще на этапе собеседования. Во-вторых, претенденты на место продавца, конечно, должны хорошо разбираться в технике и ориентироваться в основных брендах и технических новинках. У большинства современных молодых людей это, как правило, не вызывает затруднений. В-третьих, соискатели должны уметь разбираться в документации, в частности в кредитных договорах, поскольку мы продаем не только технику, но и финансовые продукты (кредиты), которые к тому же предоставляются различными банками и на разных условиях. 

Учитывая, что продаем мы их в простых торговых точках, где работают подчас два продавца (один отвечает за продажу гаджетов, другой — за продажу финансовых услуг), условия работы никак нельзя назвать простыми. Если, например, в банке рядом с новым сотрудником всегда есть группа поддержки — коллеги, готовые проконсультировать его по любому вопросу, то в наших магазинах работникам часто приходится еще и подменять друг друга в час пик, когда происходит наплыв покупателей. И в этой ситуации они должны уметь правильно распределить свои силы и внимание и не допустить ошибки, то есть на них ложится большая ответственность.

Есть и еще один нюанс. Притом что мы отдаем предпочтение достаточно хорошо образованным соискателям, владеющим коммуникативными навыками, мы понимаем, что человек с большими амбициями (например, имеющий диплом престижного вуза), если и придет к нам работать в качестве продавца, скорее всего, надолго не задержится. Поэтому нужно четко понимать границы потенциала кандидата — не станет ли ему у нас через месяц скучно.

2. Обучите молодых менеджеров

Схема обучения в «Связном» многоступенчатая. Еще до начала работы соискатель должен пройти двухнедельное обучение и сдать экзамен на знание продукта и ассортимента. Это обучение очень интенсивное, подразумевающее не только семинары и лекции в учебном центре, но и самостоятельное дистанционное обучение дома. Если по окончании обучения соискатель успешно сдает экзамен, с ним оформляется ученический договор — и начинается этап стажировки.

Стажировка длится, как правило, от двух до трех недель. В течение этого времени ученик работает в магазине под контролем руководителя-наставника. Для прохождения стажировок мы специально выделили часть наших торговых точек, в которых работают менеджеры-тренеры. У «Связного» около 160 таких магазинов (это порядка 6 % всех точек). Задача тренеров — научить стажеров практическим навыкам организации работы и общения с покупателями. После прохождения стажировки ученик также должен сдать экзамен. И хотя жестких сроков здесь нет, стажер знает: чем раньше он выдержит экзамен по практике продаж, тем быстрее с ним заключат полноценный трудовой договор и он будет принят в штат компании.

3. Запустите командную игру

В компании «Связной» действует сложная система расчета заработной платы. Оклад составляет незначительную часть заработка — всего 6000 руб. в среднем по стране. Большая часть зарплаты — это бонус, который рассчитывается по итогам выполнения плана продаж. Причем бонус командный, то есть выручка за день делится на всех сотрудников, которые работали на точке в этот день.

Планы продаж разрабатываются в головном офисе, то есть спускаются сверху. Они часто корректируются и изменяются, и новичкам бывает достаточно трудно правильно распределить свои силы и время для достижения нужных показателей. Задача менеджеров состоит в том, чтобы подробно и доходчиво рассказывать о приоритетах, акцентировать усилия продавцов на нужных продуктах, правильно ставить задачу на день, неделю или месяц. В итоге выигрывает та точка, где своевременно реагируют на изменение планов, корректируют политику продаж и подстраивают свой ассортимент и торговый запас. Все результаты мониторятся в центральном офисе.

Часто новичкам кажется, что планы, которые ставит перед точкой головной офис, практически невыполнимы. Но, проработав некоторое время, они понимают, что выполнить план вполне реально. При этом каждый продавец должен уметь ориентироваться в этих планах, просчитывать их и прогнозировать свою зарплату. На стажировках мы учим в том числе и этому, ведь если продавец не будет иметь таких навыков, он может неправильно распределить свои усилия и в итоге не получить желаемой заработной платы. А компании выгодно, чтобы каждый продавец зарабатывал много, ведь от этого напрямую зависит и доход компании.

4. Мотивируйте силой бренда и присутствием в сети

Однако практика показывает, что материальная мотивация в случае с молодыми сотрудниками играет далеко не главную роль. И мы придаем большое значение таким факторам, как комфортная для молодых людей атмосфера в компании и активные коммуникации внутри коллектива.

Очень важна сила бренда, известность нашей компании. Конечно, если бы мы не были хорошо известны на рынке, люди не шли бы к нам в таком количестве. «Связной» — компания, которую знают все, которую вы видите практически у каждой станции метро, которая стабильна и не исчезнет завтра, что может случиться с какой-нибудь маленькой и неизвестной фирмой.

Когда дело касается коллектива молодых сотрудников, менеджмент в первую очередь должен заинтересовать людей, сделать их работу нескучной и комфортной, инициировать активное общение в компании единомышленников. Эффективными инструментами в этом случае являются активное присутствие на коммуникационных площадках и различные массовые корпоративные мероприятия.

«Связной» старается существовать и работать в понятном для молодежи формате. С одной стороны, наш ассортимент способствует этому: телефоны, планшетники, ноутбуки, различные гаджеты — все это интересует молодежь. Плюс к этому мы присутствуем во всех социальных сетях, на всех имеющих какое-то отношение к нам порталах. Мы сделали специальный максимально живой сайт для желающих у нас работать «Связной Работа» (более 1 млн уникальных посетителей за полгода). На нем размещаем истории успеха наших сотрудников и репортажи с мест продаж — так мы показываем веселую и энергичную жизнь внутри «Связного».

Важная новость для подписчиков!

5. Проводите креативные конкурсы для молодежного коллектива

Большое значение мы придаем созданию соревновательной атмосферы среди продавцов. Причем мы выбираем такие форматы конкурсов, чтобы победителями стали не единицы, а десятки, а то и сотни сотрудников. Это очень важно, поскольку продавцы должны понимать, что выиграть, достигнув определенных финансовых показателей, вполне реально. И приз — не автомобиль (один на всю компанию, который в сознании сотрудников превращается во что-то далекое и недостижимое), а коллективная поездка в другой город, часто на море, где проводятся активные деловые игры и где ребята общаются и отдыхают. Такие мероприятия и поездки регулярно проходят в рамках ежегодных мотивационных проектов.

В прошлом году в нашей компании проводилась мотивационная программа для сотрудников розничной сети «Золотые гонки». Нам удалось объединить рабочие (индивидуальные) и нерабочие (в данном случае — спортивные и командные) достижения сотрудников.

Продавцы, чье качество облуживания было оценено наиболее высоко покупателями и учебным центром компании, а также сотрудники, показавшие лучшие результаты работы, попадали в отборочные туры. Для участников конкурса было организовано четыре выезда по знаковым местам России (в Суздаль, Санкт-Петербург, Казань и Звенигород) с проведением там веселых спортивных состязаний, придуманных на основе всемирно известной игры «Большие гонки». В каждом этапе участвовало до 200 сотрудников магазинов, а также топ-менеджеры компании. А для победителей каждой из четырех гонок в июне был организован финал в Париже.

В этом году мы запустили новый мотивационный проект — «Сокровища «Связного». Для участия в нем также необходимо показать отличные результаты работы в течение нескольких месяцев. Лучшие из лучших уже ездили в Крым и на Ладожское озеро (Ленинградская область). Как и прошлый проект, «Сокровища «Связного» пронизывает одна тематическая линия — речь идет о путешествии на остров сокровищ. Победители промежуточных этапов нового проекта и сотня лучших сотрудников компании отправятся в феврале 2012 года искать сокровища на тропический остров.

Информацию о таких проектах мы распространяем по всем каналам и в первую очередь оповещаем работников через внутренний портал и корпоративную газету. Те сотрудники, которые хоть раз попадали на подобные мероприятия, в полной мере чувствуют жизнь компании и ее энергию. Все участники возвращаются в диком восторге, делятся впечатлениями с коллегами, которые, в свою очередь, видят, что такая поездка — вполне реальная возможность интересно и весело провести время в кругу друзей и коллег. К тому же попасть в число победителей — еще и вопрос профессиональной гордости. Это очень сильная мотивация для молодых сотрудников.

Налицо и результат — не только количественные, но и качественные положительные изменения в работе сотрудников розничного подразделения. В торговых точках, продавцы которых приняли участие в проекте, повышаются осознание важности командной работы и ориентированность на общий результат, улучшается взаимопонимание.

6. Вводите правила ротации кадров

В нашей компании традиционно действует правило ротации кадров, которое также можно отнести к нематериальной мотивации молодых специалистов. Кто-то воспринимает подобное перемещение как недостаток, потому что приходится постоянно приспосабливаться к новому месту и условиям работы. Но большая часть работников розницы ценят возможность заниматься разными проектами и в полной мере используют новые возможности для развития и самореализации. В нашей компании ротация возможна как для рядовых сотрудников, так и для руководителей. Для продавцов это дополнительный шанс продемонстрировать себя, потому что, вполне возможно, прежнее место работы было в непроходной точке или в коллективе не сложились отношения.

Для оперативных молодых менеджеров это возможность достичь определенных экономических показателей и продвинуться дальше по карьерной лестнице. Ротация сотрудников розницы может происходить также по регионам и городам. К примеру, один из наших сотрудников из Москвы, до недавнего времени занимавший позицию тренера федерального учебного центра, теперь руководит учебным центром всей Сибири. И наоборот, зачастую оперативные менеджеры начинают возглавлять учебный центр, осваивают технологии подбора и обучения персонала и работы с ним. Активные и мобильные молодые люди лучше всего вписываются в корпоративную культуру нашей компании. В то же время у нас есть правило проводить ротацию только после того, как человек адаптировался в компании. В первые месяцы работы ротация недопустима.

7. Покажите возможности карьерного роста

В «Связном» возможен достаточно стремительный карьерный рост. И если у сотрудника есть желание, он вполне может за 3–6 месяцев работы вырасти до менеджера торговой точки, а потом и до оперативного менеджера (управляющего несколькими магазинами, расположенными в одной географической зоне). Более того, компании нужно, чтобы сотрудники росли, поскольку новые менеджеры «Связному» требуются постоянно.

Понимание того, что в компании возможно в короткие сроки повысить свой статус и начать получать высокую зарплату, также является хорошей мотивацией молодых сотрудников.

Для продвижения по карьерной лестнице менеджер должен продемонстрировать умение добиваться выполнения плана и организовывать работу людей. Ключевыми навыками также являются самостоятельность в решении возникающих вопросов и инициатива. Сотрудник должен знать, как взаимодействовать с отделами центрального офиса, IT, бухгалтерией и т. д. Работники розницы для продвижения проходят обучение на уровне руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера. Мы много вкладываем в обучение управленческих кадров.

Так выстроена система мотивации молодых специалистов торговых точек в компании «Связной». И она достаточно эффективна, поскольку при такой кадровой политике нам удается добиваться существенного повышения производительности труда. Ключевым показателем нашей работы мы считаем товарооборот на одного сотрудника, который демонстрирует непрерывный ежегодный рост. Если в 2005–2006 годах он составлял 6,8 млн руб., то в этом году — более 11 млн руб. Это очень хороший показатель.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"

    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас

      Рассылка




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль