Как принимать эффективные бизнес-решения: 4 составляющих успеха

1586
В любой компании со временем накапливается множество процессов и схем, которые когда‑то были придуманы, но уже давно не функционируют. Среди ответов на вопросы «Зачем вы это делаете?» и «Почему вы делаете это именно так?» абсолютный чемпион — «Так исторически сложилось». То есть некая схема используется не потому, что она актуальна или эффективна, а потому, что «так было всегда».
Как принимать эффективные бизнес-решения: 4 составляющих успеха
Фото: Shutterstock

Юрий Бухонин,
руководитель службы повышения эффективности и оптимизации бизнеса, «Фаворит Ойл»

В этой статье вы прочитаете:
  • Как принимать эффективные бизнес-решения
  • 4 варианта оптимизации управления бизнес-процессами 

Эффективные бизнес-решения зачастую буквально лежат на поверхности, однако, чтобы прийти к ним, необходимо провести небольшую работу над ошибками и проанализировать существующее состояние бизнеса. Чаще всего при решении новых задач мы предпочитаем масштабировать привычные и понятные нам методы. В 80% случаев результат оставляет желать лучшего. А между тем цели преследуются вполне амбициозные: удвоение объема продаж, оптимизация расходов, смена оборудования. Как в каждой ситуации отыскать наилучшее решение и реализовать его?

Пока предприятие находится в «зоне комфорта», у управленцев нет достаточных стимулов к обновлению бизнес-процессов, но в условиях жесткой конкуренции без этого не обойтись. Существует четыре простых варианта тестирования, которые помогают найти новые эффективные бизнес-решения. Каждый из них сводится к набору вопросов, подсказывающих направление, в котором нужно двигаться. Все это позволяет увидеть организационный процесс компании, оценить достоинства и проанализировать ошибки оптизимизации управления бизнес-процессами.

Вариант 1. Работайте с материальным ресурсом

Представьте себе такую ситуацию: сотрудников хватает, клиенты есть, поставщики тоже, финансовый ресурс достаточный. А вот с материальными ресурсами (офисом, оборудованием), обеспечивающими процесс работы, существуют трудности. В этой ситуации нужно заново продумать, как организовать процесс ежедневной работы и какие материальные составляющие в нем задействовать. А главное, понять, стоит ли организовывать все именно так, как вы делали раньше, или есть более короткие и логичные схемы. Почему вам нужен именно этот ресурс? Почему именно здесь? В каком объеме или количестве? Кто и как будет его использовать?

Ключевая задача здесь — найти оптимальную точку предела, в которой тот или иной материальный ресурс исчерпывает свои возможности. Нужно спрогнозировать этот момент, чтобы он не стал неожиданностью, и сбалансировать работу всех служб. Ведь мы редко задумываемся о том, что производство — лишь часть цепочки и, чтобы повысить его эффективность, необходимо увеличить пропускную способность предшествующих и последующих звеньев.

Проблема. Перед моим партнером — управляющим заводом по производству кабелей — встала задача: повысить производительность на 30%. Сначала управленцы пытались действовать привычными методами: увеличили продолжительность смены, ввели вторую смену и стали работать по 24 часа в сутки. Это не помогло. Попробовали найти новые материалы, которые можно обрабатывать быстрее. Нашли, но и это не дало ожидаемых результатов. Тогда я и предложил спроектировать ситуацию с нуля: представить, что у компании есть человеческий и сырьевой ресурсы, но нет станков.

Как принимать эффективные бизнес-решения: 4 составляющих успеха

Зная необходимые темпы увеличения объема, можно определить пределы каждого из имеющихся ресурсов. Надо выяснить, когда закончится запас мощности производственного цеха, когда уже не будет хватать свободных площадей на складе материалов и готовой продукции, смогут ли и успеют ли поставщики дать необходимый объем сырья к нужному сроку и так далее. Если эти точки предела будут отмечены в вашем производственном календаре, то вы сможете подготовиться заранее. По большому счету схема, учитывающая соотношение роста объемов и финансовых возможностей, позволяет строить планы на долгосрочный период.

Решение. Первое, что было сделано, — определен производственный предел. Для повышения производительности на 30% требовалось новое оборудование, позволяющее не только увеличить объем, но и удешевить сам процесс. Однако для начала надо было определить жизнеспособность и ресурс старого оборудования, а также точку предела, в которой придется приобретать новые станки. Пока был нужен прежний объем, можно было использовать старые мощности. Достичь стратегической цели запланировали через пять лет.

Технологам поручили оценить предельно возможный объем при использовании старого ресурса и сделать прогнозы, которые были бы максимально приближены к реальному развитию событий, чтобы не получилось так, что продажи опередят производство (то есть весь объем продукции будет уже реализован, а произвести новый не будет возможности).

Расчеты показали, что такая ситуация может возникнуть через четыре месяца, поэтому темпы роста можно наращивать поступательно, не обращаясь к заемным средствам. Тогда и было принято окончательное решение. Таким образом, компания обеспечила себе экономическую «подушку»: стихийно выделять сразу всю необходимую сумму, что серьезно ударило бы по бюджету, не пришлось.

Также было важно, чтобы новые станки справились с запланированным объемом. Разумеется, выбор ограничивался финансовыми возможностями, и в итоге остановились на оборудовании, которое, скорее всего, исчерпает свой ресурс за три года, а далее его производительность перестанет повышаться. Расчет был таким: за три года оборудование окупит себя и принесет определенную прибыль, а затем компания дополнительно приобретет такое же.

Допустим, на начальном этапе десять старых станков заменяют на десять новых, через три года к ним добавляются еще два новых, точно таких же, а еще через три года все оборудование можно списать — полученная прибыль позволит установить один дорогостоящий станок, который сможет заменить предыдущие двенадцать.

Вариант 2. Работайте с человеческим ресурсом

Рассмотрим ситуацию, в которой есть материальный и финансовый ресурсы, клиенты и поставщики не подводят, но нет сотрудников либо их количество не удовлетворяет вашим потребностям. В таком случае необходимо пересмотреть качественный и количественный состав персонала. Задайте себе следующие вопросы. Почему в компании принята именно такая оргструктура: департаменты, подразделения, отделы, группы? Почему в них определенное количество работников с установленной квалификацией? Как эта оргструктура отражает существующую бизнес-схему? И самое главное, отвечает ли качественный и количественный состав персонала задачам компании?

Например, если в коммерческом отделе десять менеджеров — почему их столько? Не стоит ли заменить их двумя сотрудниками более высокой квалификации или найти иное решение? 

Проблема. В крупном холдинге с многоиерархической финансовой структурой (восемь юридических лиц) финансовые отчеты в общей сложности готовили порядка ста специалистов.

Работали они по старой схеме, принятой еще в начале 1990‑х годов. На розничных точках собиралась первичная информация о клиентах: расходы и доходы, сданные наличные средства, кто что купил, по какой цене. Эти данные оформлялись в таблицу. Далее экономисты формировали следующую таблицу, где показатели группировались не по клиентам, а по статьям и центрам финансовой ответственности, и передавали ее в финансовую службу юрлиц. На этом уровне движение средств проверяли юрлица: кто уложился в бюджет, а кто нет.

И только после этого сведения попадали в центральный офис, финслужба которого собирала еще один отчет по направлениям деятельности и юрлицам и отправляла его учредителям.

Как принимать эффективные бизнес-решения: 4 составляющих успеха

По мере роста компании разбухали и финансовые службы, увеличивались расходы на их обеспечение, но результативность только падала. Все таблицы делались в Excel, процесс занимал от трех с половиной до четырех месяцев, то есть к концу декабря учредители получали документы только за август, причем с погрешностью минимум 10%. В 2011 году владельцы поставили задачу снизить расходы на финансовую структуру и сократить срок составления отчетности до месяца.

Решение. Для решения этой проблемы был выбран метод современных бизнес-решений, который я называю «Тарзанка». Он основан на опросе, позволяющем провести глубокий анализ и выяснить, какие действия на нижних уровнях системы позволяют добиться цели на верхнем ее уровне (рисунок 1). В результате оптимизации управления бизнес-процессамиспециально для компании была разработана программа, которая позволила оптимизировать процесс. В нее было вложено 400 тыс. руб., работа продолжалась год: два месяца готовили базу, затем десять месяцев адаптировали программу и обучали сотрудников работать с ней. Результат был достигнут: финансовая служба сократилась втрое (вместо 100 работников осталось около 30), а сроки создания отчетности уменьшились до месяца.

Вариант 3. Работайте с производственными процессами

Допустим, вы обладаете статичным набором ресурсов, но за месяц необходимо вдвое (втрое, вчетверо, в несколько раз) повысить производительность компании, например увеличить оборот. Предположим, что один из ваших статичных ресурсов — менеджеры по продажам. Все клиенты распределены между сотрудниками и закреплены за ними. Обработку новых входящих заказов осуществляет ассистент отдела продаж. Перед нами стоит задача увеличить продажи, не нанимая новых работников. Как мотивировать менеджеров по продажам? Какие дополнительные ресурсы можно подключить? Сколько времени займет процесс? А главное, как найти современное и эффективное бизнес-решение?

Проблема. Подобная ситуация сложилась на предприятии, основной профиль деятельности которого — производство упаковки. Маркетологи запустили новую рекламную кампанию, и поток входящих клиентов резко увеличился. Нужно было в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.

Как принимать эффективные бизнес-решения: 4 составляющих успеха

Решение. С задачей помог справиться описанный выше метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня. На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 руб., а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тыс. руб. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались (рисунок 2). Это стало эффективным и современным бизнес-решением, которое назрело само собой.

Далее провели сегментацию всей клиентской базы, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки (метод схож с RFM-анализом1). Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.

Затем рассчитали время, которое тратит менеджер на телефонные переговоры, — 240 минут в день. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц; значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.

Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал. Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в специальной программе (рисунок 2). 

Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму для «1С», чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.

Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения.

Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно. По сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить. Все эти нововведения дали хороший эффект. За три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочих) выросли более чем в десять раз.

Вариант 4. Работайте со временем

Рассмотрим ситуацию, когда имеются все ресурсы и необходимо в два (три, четыре и так далее) раза быстрее достичь определенных показателей — допустим, сделать месячный оборот за две недели. Нужно понять, почему тот или иной процесс занимает столько времени, сколько он занимает. Можно ли его ускорить и как это сделать?

Если просто увеличить нагрузку на существующий ресурс, максимальная эффективность составит 20–25%. Какие еще могут быть решения? Иногда они лежат на поверхности, но обнаружить их не так просто. Этот вариант позволяет выявить и узкие места, мешающие рационально расходовать время.

Проблема. Именно такая задача стояла перед одним моим партнером — владельцем компании, которая занималась реализацией машинного масла: оборот в 1 млн руб., который обычно компания реализует за месяц, надо было получить за две недели.

Решение. Варианты решений подбирали по методу мозгового штурма, причем требовалось максимально четко формулировать вопросы. Ставку сделали на расширение рынка сбыта. К традиционному опту добавили розницу посредством электронной торговли. Доработали сайт компании и ввели специальную онлайн-форму для розничных заказов.

На создание схемы работы, доработку сайта и его связь с «1С» ушло четыре месяца. Нововведения позволили розничному покупателю самостоятельно формировать заказ, проверять наличие товара на складе и наблюдать за статусом заказа. Кроме того, был заключен договор со сторонней службой доставки. Затраты составили около 1 млн руб. Уже через полгода удалось за две недели получить месячный оборот и закрепить этот результат.


1RFM-анализ — аббревиатура от англ. Recency (новизна), Frequency (частота), Monetary (вложения); позволяет прогнозировать поведение клиента на основе совершенных им действий.

Информация об авторе и компании


Юрий Бухонин окончил Таганрогский государственный радиотехнический университет. Последние 15 лет специализируется на повышении эффективности работы предприятий. Руководит службой повышения эффективности и оптимизации бизнеса в компании «Фаворит Ойл», оказывает консалтинговые услуги по вопросам эффективности бизнес-процессов, учета и автоматизации.

«Фаворит Ойл» — оптово-розничное предприятие по реализации смазочных материалов и аккумуляторов. Основано в 2002 году. Имеет более 700 активных клиентов. Штат — 60 сотрудников. Оборот компании — 60–70 млн руб. в год. Официальный сайт —sale.favoritoil.ru

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль