Анализ системы продаж: как понять, что мешает много зарабатывать

1737
В коммерческом отделе все процессы взаимозависимы, поэтому результат любого подразделения должен рассматриваться в зависимости от результатов других отделов. Бизнес-процесс подобен цепи, где главное — надежная сцепка одного звена с другим. Если всего одно из звеньев дало слабину, то вся цепь может рассыпаться — и если лишь одна из операций системы продаж выполняется хуже других, то буксовать будет вся система, несмотря на то что каждый ресурс по отдельности дает положительный результат. И вы, как руководитель, никогда не добьетесь роста и развития, если не выявите это ограничение и не определите его характер.
Анализ системы продаж: как понять, что мешает  много зарабатывать
Фото: Shutterstock

Константин Бакшт,
генеральный директор, «Капитал-Консалтинг»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как провести грамотный анализ системы продаж компании
  • Как найти слабое место отдела продаж и увеличить прибыль

Анализ системы продаж компании особенно нужен предприятия в такой ситуации, когда каждое подразделение в отдельности вроде бы сработало эффективно, однако общий результат деятельности коммерческой службы отрицательный. Менеджеры по продажам совершают подвиги, а компания теряет клиентов. Чтобы избежать такого эффекта, коммерческому директору нужно не смотреть на каждое звено, а оценивать результаты их взаимодействия.

Данные выводы кажутся совершенно естественными, они базируются на обыкновенном здравом смысле. Однако на практике многие предприятия годами могут нести необоснованные потери только из-за того, что не уделяют должного внимания узким местам своих бизнес-процессов.

В компании «Руснет» отдел продаж привлекал более 100 корпоративных клиентов в месяц. Все это происходило на высококонкурентном рынке, где менеджерам по продажам приходилось прилагать колоссальные усилия, чтобы завоевать своих клиентов. Однако успешная деятельность продавцов никак не отражалась на объеме продаж компании.

Такая ситуация должна была насторожить меня, как коммерческого директора. Но, сделав ставку на расширение доли рынка, я пристально следил лишь за показателями привлечения новых клиентов и всячески мотивировал менеджеров к активным продажам. Однако в результате такого подхода компания стала терять и прибыль, и репутацию на рынке. Кроме того, внутри коммерческой службы разразилась настоящая война.

Ситуация развивалась от плохого к худшему и могла бы закончиться разрушением компании. Но после вопиющего случая, когда сразу несколько крупных привлеченных клиентов разорвали контракты с фирмой, у меня хватило благоразумия задуматься и проанализировать происходящее.

Прежде, чем совершенствовать систему продаж компании, я решил выяснить причину происходящего. Оказалось, что вновь привлеченные клиенты месяцами ждали подключения к интернету — и большинство из них, так ничего и не дождавшись, уходили к конкурентам. Подключениями клиентов к сети занимались не менеджеры по продажам, а отдел технической поддержки, который также входил в коммерческую службу. На первый взгляд такая работа техотдела выглядела как откровенный саботаж. Но, зная, что начальник этой службы — соучредитель компании и кровно заинтересован в ее развитии, я понял, что причина в чем-то другом. Воспользовавшись алгоритмом анализа системы продаж компании (заимствованным из теории ограничений), я предпринял несколько шагов.

Все дело в деталях

Андрей Крутинюк, директор по маркетингу, «Брикфорд»

Приступая к анализу системы продаж компании, задайте себе вопрос: вы точно продаете то, что нужно вашим клиентам? Не всегда регламенты, установленные для менеджеров по продажам, работают на результат. Компании важно знать, насколько система продаж соответствует тому бизнесу, который вы ведете. Выстраивая работу отдела продаж, лучше делать не как «правильно», а как нужно клиенту. Вы можете требовать от менеджеров быстрых ответов на входящие запросы и соблюдения дресс-кода — а окажется, что для клиента это все второстепенно.

Например, «Брикфорд» предлагает две группы материалов: отечественные и европейские. При продаже российских товаров достаточно раскрыть два критерия — цену и скорость доставки. Когда же речь идет об импортных наименованиях, важными становятся дополнительные факторы: менеджер должен уметь обосновать выбор продукта. Для этого мало быть просто «говорящим прайс-листом» — нужно знать основы дизайна, историю архитектуры, основные мировые тренды и т. д.

Иногда продажи может тормозить и вовсе деталь. В одном из розничных салонов все было выдержано в эксклюзивном стиле, осуществлялась продуманная клиентская политика. При этом не было единственной опции — возможности рассчитаться наличными непосредственно при доставке заказа клиенту. Необходимость ехать самому для того, чтобы оплатить товар, как выяснилось позже, отсекала значительную часть клиентов. Мы поняли это сразу после изменения правил игры: с введением оплаты при доставке продажи резко пошли вверх.

Шаг 1

Найдите узкие места компании. Вопреки всему техотдел представлял хорошие отчеты о своей деятельности. И действительно, технические работники качественно обслуживали всех старых клиентов. Однако в этих отчетах ничего не говорилось о подключении новых потребителей. Их техотдел в последнее время вообще не принимал во внимание. И сколько бы менеджеры ни привлекали новых клиентов, все их усилия шли коту под хвост. Разобравшись в ситуации, я понял, что техотдел просто физически не мог обслужить новых заказчиков. Ведь чем больше становилась клиентская база компании, тем сложнее было оказывать техническую поддержку. Таким образом, в коммерческом отделе образовалось бутылочное горлышко (другие виды ограничений — на рисунке 2), из-за которого буксовала вся работа.

Если узким местом оказались продажи

Константин Бескранов, директор, «Дубравушка»

В нашем случае ситуация была ровно противоположная. Узким местом стали сами продажи. Причина была в том, что наш рынок сузился, число потенциальных клиентов оказалось в разы ниже наших мощностей. Чтобы не растерять то малое, что у нас было, не упустить ни одного существующего клиента и ни одного потенциального заказа, мы решили уделить основное внимание работе с продавцами и обеспечению безупречного выполнения существующих заказов с точки зрения качества, выполнения в срок и уровня обслуживания оставшихся клиентов.

При этом цену мы снижать не стали. Ведь снижение цены не только не является правильным решением, но вызывает серьезные негативные последствия. Оно легко и быстро копируется конкурентами, и в конечном итоге компания не только не выигрывает от снижения цены, но и увеличивает свои финансовые потери (число продаж не увеличивается, а те, что есть, идут по более низкой цене).

Мы не стали также уменьшать мощность. Да, существовала опасность затоваривания, но у нас были свободные помещения для складирования. К тому же мы прорабатывали план выхода на новые географические и смежные рынки. Частично он был реализован, и сразу же появился соблазн модернизировать нашу продукцию. Это требовало инвестиций, а значит, отвлекало финансовые ресурсы от маркетинговых кампаний. Рисковать мы не стали и позже поняли, что поступили правильно. Ведь у всех наших конкурентов был тот же соблазн, и они ему поддались. Мы же стали монополистами.

Шаг 2

Решите, как максимально использовать слабый ресурс. Чтобы хоть както исправить ситуацию, я, как коммерческий директор, решил выжать из техотдела все, что было возможно. В этом подразделении трудились 18 сотрудников — казалось, что этого количества вполне достаточно для нормальной работы (в отделе продаж работали девять менеджеров).

Анализ системы продаж: как понять, что мешает  много зарабатывать

Поэтому было решено уделить внимание оптимизации коммуникаций между менеджерами по продажам и сотрудниками техотдела и минимизации проволочек с оформлением документов. Но эти действия не дали результатов. Техработники все равно не успевали в срок подключать новых потребителей, ведь служба техподдержки была максимально загружена. Сотрудники трудились по 12 часов в сутки, работали в выходные, имея при этом высокую квалификацию. Большего они сделать не могли. Стало понятно, что главное ограничение — ресурс времени технических специалистов. И это ограничение весьма объективно.

Шаг 3

Подчините все остальные элементы системы продаж компании слабому ресурсу. Вывод напрашивался сам собой: зачем менеджерам по продажам ежемесячно привлекать по 100 новых клиентов, если техотдел может подключить к интернету не больше 20? Да, решение простое и вроде бы очевидное. Но что бы оно могло означать на практике? Вспомним, что компания работала на высококонкурентном рынке.

Анализ системы продаж: как понять, что мешает  много зарабатывать

В такой ситуации, сократив привлечение новых клиентов, она бы начала стремительно терять долю рынка, в короткий срок уступила лидерские позиции конкурентам, а через некоторое время и вовсе исчезла бы с рынка. Это решение было неприемлемым. Если бы положение было обратным — компания не могла бы продавать столько, сколько производит (или может обслужить), — тогда бы этот шаг был разумным. В данном же случае мне, как коммерческому директору, нужно было шагнуть через ступеньку, чтобы спастись от провала.

Шаг 4

Расширьте узкое место — снять напряжение, вызываемое слабым звеном, путем добавления мощности. Увеличение штата техотдела — казалось бы, такое решение лежало на поверхности и было легкореализуемым. Но это лишь на первый взгляд. Во-первых, просто принять новых специалистов означало раздуть техслужбу, в которой все 18 человек напрямую подчинялись начальнику отдела. В подразделении были нарушены нормы управляемости, и добавить новых сотрудников значило бы взорвать отдел изнутри.  Во-вторых, найти на рынке специалистов нужной квалификации было крайне сложно. Оставался только один выход — экстренная реорганизация техотдела.

В основу этого пути совершенствования системы продаж компании легла работа Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента», согласно которой то же самое количество специалистов может увеличить выработку в несколько раз за счет правильной организации труда. На практике это означало следующее.

Анализ системы продаж: как понять, что мешает  много зарабатывать

1. Сформировать в рамках техслужбы несколько подразделений, реорганизовав технический отдел по принципу пирамидальной иерархической структуры (рисунок 3). В результате «блин» из 18 рядовых сотрудников при одном начальнике превратился в пирамиду. В подчинении у директора техотдела оказалось пять линейных руководителей, каждый из которых параллельно с исполнением управленческих функций продолжал работать с клиентами, решая лишь те задачи, которые требовали высокой квалификации. 

2. Сузить круг задач каждого подразделения и каждого специалиста. (Раньше все технические работники были универсалами и выполняли большое количество совершенно разных работ.) Сужение круга задач позволяло увеличить скорость и качество. 

3. Поставить на поток подготовку нужных специалистов. На должности дежурных, монтажников и специалистов службы поддержки были приняты новые сотрудники без всякой квалификации. Для того чтобы каждый специалист постоянно развивал свою квалификацию, он был поставлен на позицию, на которой его текущих навыков было недостаточно, так что он был вынужден подтягиваться.

Для компании такое положение никакой опасности не представляло, так как квалифицированный начальник всегда страховал новичка. Четвертое— перевести монтажников на сдельную оплату труда. Чтобы увеличить скорость подключения, бонус сделали зависимым от двух коэффициентов — количества монтажей и быстроты их выполнения. Причем последний был выше.

В результате объем решаемых техотделом задач увеличился в три раза, а средняя скорость подключения новых клиентов сократилась с нескольких месяцев до двух рабочих дней. Доход монтажников возрос на 30 %. Реорганизация была проведена в течение трех месяцев.

Шаг 5

Если на предыдущем шаге узкое место устранено, вернуться к шагу 1. Это необходимо для того, чтобы определить, не появились ли новые слабые звенья после проведенной работы. Данный шаг не менее важен, чем четыре предыдущих, ведь любое преобразование может иметь непредсказуемые результаты. В нашем примере после повторной диагностики мне пришлось заново налаживать коммуникации между отделом продаж и службой технической поддержки клиентов. Во многом взаимоотношения подразделений пришлось формализовать.

Анализ системы продаж: как понять, что мешает  много зарабатывать

Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает при подключении новых клиентов, был разработан специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс. Было четко обозначено, сколько должно быть этапов, что происходит на каждом из них, каким должен быть результат, каким документом объективно подтверждается наличие этого результата и какой конкретно сотрудник какого отдела за что отвечает.

Грамотный анализ системы продаж компании и ее своевременное совершенствованин помогло отладить работу коммерческой службы так, что решению текущих вопросов я, как коммерческий директор, стал уделять не более 40 % своего времени. 50 % отводилось на стратегические задачи. 

Информация об авторе и компании


Константин Бакшт имеет многолетний опыт продаж, создает системы корпоративных продаж под ключ (более 100 реализованных проектов в девяти регионах России). Автор нескольких книг («Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Большие контракты», «Усиление продаж», «Построение бизнеса услуг: с нуля до доминирования на рынке» и др.).

«Капитал-Консалтинг» специализируется на построении систем бизнеса и отделов продаж. Среди клиентов — Банк Москвы, Сбербанк, компании «Вымпелком», «Инкотекс», «Комус», «МегаФон», МТС и «Нивада».

«Брикфорд» — ведущий импортер элитной керамики. Компания работает на строительном рынке 20 лет. Имеет 10 представительств в регионах России.
Официальный сайт —www.brickford.ru

«Дубравушка» — компания, работающая на рынке деревообрабатывающего оборудования. Численность персонала — более 70 человек.


Обсудить эту и другие интересные статьи с коллегами можно здесь!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль