Удаленные отделы продаж: к чему привела эволюция коммерческих служб

2809
За последние пару десятилетий отделы продаж прошли явную и хорошо прослеживаемую эволюцию. При этом, как и в случае эволюции животного мира, современные виды существуют наравне с архаичными формами, занимая разные ниши. Те формы отделов продаж, которые сейчас являются устаревшими, находят свое место в мелких, с трудом выживающих компаниях. Новые же являются одним из признаков успешных современных компаний.

Константин Бурсаков,
коммерческий директор в компании "Мировые окна"

В этой статье вы прочитаете: 
  • Как менялась организация работы отдела продаж за 20 лет
  • Плюсы и минусы удаленных отделов продаж компании

Удаленные отделы продаж сегодня набирают большую популярность среди российских компаний. За последние 15-20 лет универсальный отдел продаж стал устаревшей формой организации работы. В таком отделе, менеджер занимался поиском клиента, его сопровождением, решением всех проблем, ответами на рекламации, выставлением счетов и выписыванием документов для отгрузки. В самых запущенных случаях менеджер занимался еще и поиском поставщиков по отдельным товарам, если их не оказывалось на складе или если они отсутствовали в матрице.

Чуть позже организация работы отделов продаж трансформировалась в работу двух подотделов – непосредственно отдел продаж и помощники. Помощники занимались всей низкоквалифицированной работой, на которую было нерентабельно тратить время дорогостоящих менеджеров. К такой работе относились выставление счетов на оплату, выписывание документов при отгрузке, отправка и проверка актов сверки. Менеджеру оставались ключевые функции – поиск, привлечение, переговоры, командировки, решение сложных случаев, нередко определение цены, которую давать клиенту. При этом часто бывало, что в случае отсутствия менеджера на месте его функции большей частью выполнял помощник. 

Отдел помощников являлся одним из кадровых резервов компании, поскольку новых менеджеров часто выбирали из них. Но хороший помощник должен быть лишен амбиций. Иначе он быстро превращается в плохого помощника, потому что не удовлетворён своим местом, и тем или иным способом (увольняясь или повышаясь) уходит со своего места, заставляя искать ему замену. Соотношение отделов помощников и отделов продаж были разные. В некоторых компаниях помощников было меньше и на одного помощника приходилось 2-3 менеджера. Бывало персональное закрепление. Бывало, когда на одного менеджера работало 2-4 помощника. Обычно это случалось в том случае, если менеджер вел несколько крупных сетей, таких, как М-Видео, Ашан, Техносила и других, которые имеют строгие сложные требования к оформлению документации на отгрузки.

Нужно отметить, что такая форма разделения на менеджеров и помощников возникла в первую очередь в компаниях, работающих с большим ассортиментом. Это связано с тем, что выставление счета в таких компаниях занимает довольно много времени и требует скрупулезности, а и того, и другого у менеджеров по продажам обычно нет. 

В некоторых компаниях пошли дальше и, вполне справедливо заметив, что кому-то лучше удаются привлечения и переговоры, а кому-то – ведение клиентов, разделили менеджеров еще на два отдела. Условно их называли «хантеры» (охотники) и «фермеры». Задачи хантеров обычно заключались в поиске новых клиентов и первичных переговорах. В некоторых компаниях они были обязаны довести клиента до 1-3 сделок, прежде чем передать их фермерам. На практике это хорошо работало только на B2C рынке. Связано это, конечно, с тем, что любой рынок В2В не очень большой по количеству компаний и всех их можно прозвонить за срок меньше года. Далее отдел хантеров становится ненужным и становится вопрос, что делать с хорошим, но узко профессиональным продавцом(ами). 

Другая, менее очевидная проблема – это выгорание хантеров. Во-первых, привлечение на рынке B2В – довольно стрессогенная и при этом скучная работа. Творчество там маловероятно, длительных отношений с клиентами не построишь, да и передача клиента, которого только что отгрузил, тоже не прибавляет оптимизма. Поэтому любой хантер через 3, максимум 4 месяца, либо переходил в фермеры, либо уходил в другую компанию.  

Сейчас, когда рынки относительно успокоились, старых клиентов знают все, продажа или воровство клиентских баз потерял смысл, а новых игроков появляется мало, такое разделение на хантеров и фермеров в В2В практически исчезло. В виде рудимента это проявляется в формате наема менеджера по продажам, при котором первые несколько месяцев новый сотрудник нарабатывает себе базу, вовсе не получая клиентов от других менеджеров.

Удаленные отделы продаж: к чему привела эволюция коммерческих служб

Рынок B2C решил вопрос с привлечением очень просто, написав для недорогих сотрудников скрипты разговоров, которые позволяют учесть почти все возникающие ситуации в общении с клиентом. И назвал такие отделы колл-центрами, поставив привлечение клиентов на поток.

Но эволюция не стоит на месте и все активнее возникают удаленные отделы продаж.  Они, как и любая другая форма, несут в себе как плюсы, так и минусы, и именно на таких отделах я предлагаю остановиться чуть подробнее.

Для начала – что такое удаленный отдел продаж? Это отдел, в котором рабочее место всех или большинства сотрудников находится вне офиса. Это работа в формате «хоум-офис», часто предполагающая активную работу в поле. В головном офисе сотрудник может появляться раз в неделю, в месяц, еще реже или даже никогда. Зарплата идет на карту, договора пересылаются по почте, отчеты сдаются через электронную почту и скайп. Необходимость присутствия в офисе сведена практически к нулю.

Плюсы удаленных сотрудников отдела продаж

  1. Снижение издержек на стоимости рабочего места. Это не так мало, поскольку не нужно тратиться на стол/стул/компьютер/телефон, а также на  связь и интернет. Конечно, последние два момента компенсируются деньгами, а ноутбук и телефон иногда выдают корпоративные, но все же чаще это торжество идеи BYOD (bring your own device), а экономия достигает 25-35% по сравнению с офисными работниками. 
  2. Возможен более оперативные выезд сотрудника к клиенту и вообще переговоры чаще совершаются очно, а не по телефону, что очень сильно повышает их эффективность. 
  3. Сотрудники в регионах менее дорогие (и неважно, по сравнению с Москвой или с любым другим из областных центров). 
  4. Удаленные сотрудники очень часто являются более сильными менеджерами, чем офисные. Причины могут быть разные, но чувствуется это сразу.

Минусы удаленных отделов продаж

1.     Сложнее контролировать людей. Нужно сразу понимать, что любой удаленный сотрудник (как и офисный, кстати), часть времени будет уделять совсем не работе. Переборщить с контролем тоже нельзя и нужно искать баланс. При этом следует обязательно учесть, что удаленные сотрудники намного чаще офисных занимаются рабочими вопросами в нерабочее время и в выходные. Опять же причины могут быть разными, но заметно это сразу.

2.     Сложнее работать с мотивацией. Если в офисе человек варится в определенной атмосфере, то при удаленной работе влияние офиса почти не заметно, а влияние клиентов, наоборот, усиливается. Последствия могут быть разными, но сводить общение с удаленным менеджером к созвону раз в неделю – это прямой путь к выгоранию сотрудников (либо некачественной работе, но это относится больше к первому пункту).

3.     Сложнее найти/воспитать специалиста. Удаленная работа требует определенной самодисциплины и самомотивации, поэтому требования к сотруднику изначально выше.

Также есть ряд неочевидных вопросов, которые нужно предусмотреть изначально. Во-первых, договора с офисными и удаленными сотрудниками нужно делать разными. Хотя бы потому, что суды оперируют понятием «рабочее место».

И если в офисе отследить опоздания легко, то при удаленной работе либо нужно изначально обозначить свободный график, либо критерии, по которым вы определяете, на работе сотрудник или нет. Также в договоре есть смысл прописывать виды отчетности, которые должен высылать менеджер, а также критерии, по которым сотрудник может быть признан не соответствующим требованиям квалификации. В общем, нужно сразу понимать, как вы будете увольнять человека, если поймете, что результаты его работы вас не устраивают.

Также нужно обязательно иметь место для общения всего отдела. Это может быть чат в Skype/Viber/WhatsApp, форум на корпоративном сайте или какая-то другая форма. Но сотрудники должны иметь возможность общаться не только с руководителем, но и друг с другом, чтобы было чувство плеча. При этом общение внутри отдела нужно стимулировать с помощью разных форм (совещаний, обучений или обсуждений).

И еще один немаловажный момент – обязательно должны быть живые встречи. Как в виде командировок руководителя к сотрудникам, так и общие встречи. Это сплачивает и объединяет людей, которые до этого общались друг с другом только через интернет и телефон.

Скорее всего, данная форма организации работы отделов продаж компании тоже не вершина эволюции и дальше будут возникать другие формы – что-то более автоматизированное (как продажи в интернет-магазинах, в В2В аналогичные формы уже нередки) или, наоборот, что-то более приближенное к клиентам (как выделенные торговые представители, оплачиваемые и подчиняющиеся вендору, но работающие на продажи дистрибьютора). В любом случае мы будем адаптироваться, чтобы идти в ногу с требованиями рынка. 

Информация об авторе


Константин Бурсаков – коммерческий директор в компании "Мировые окна". Занимается продвижением уникальной пластиковой раздвижной системы SLIDORS (Слайдорс). Психолог по образованию, много лет работает в продажах.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль