Как найти хорошего продавца, который проработает в компании 7 лет

2222
www.lublurossiju.ru
www.lublurossiju.ru
Как показывает практика, найти хорошего продавца, способного продавать сложные технические продукты, порой очень сложно. Поэтому многие компании берут на себя миссию воспитать сейлз-менеджера, который принесет общему делу успех и деньги. О том, как распознать «звезду продаж» на собеседовании и как мотивировать продавцов на хорошие продажи – в нашей статье.

Ольга Любина,
директор департамента продаж и маркетинга компании AXELOT
В этой статье вы прочитаете: 
  • Как найти хорошего продавца сложных продуктов
  • Как распознать на собеседовании потенциально успешного продавца
  • Как организовать обучение и развитие сотрудников компании

Найти хорошего продавца для особо важных и трудных сделок мечтает каждый коммерсант. Если ваша компания продает сложные продукты на высококонкурентном рынке, вы наверняка знаете, как сложно найти подходящего сотрудника, потенциально успешного продавца в коммерческий отдел. Мы с этой проблемой знакомы не понаслышке. Компания продает комплексные ИТ-проекты, включающие в себя консалтинг, программное обеспечение и услуги по его внедрению, а также необходимое для работы внедренного решения оборудование. С таким продуктом нашим продавцам для достижения успеха недостаточно обычных «продающих» навыков — напористости и хороших коммуникативных способностей. 

Для получения результата необходимо еще и отлично знать предметную область, уметь разбираться в специфических особенностях бизнеса клиента. Готовых сотрудников с такими знаниями найти очень трудно, поэтому мы берем лучших менеджеров, которые продавали похожий комплекс продуктов, и проводим их переобучение. Учиться приходится далеко не самым простым вещам, и выход на определенный уровень понимания предмета требует значительной подготовки. Соответственно, и цена ошибки «на входе» для нас очень велика. Чтобы минимизировать затраты и сократить время подготовки продавца к выходу на «полную мощность», мы выработали определенные подходы к отбору и обучению новых сотрудников.

Каков идеальный продавец сложных решений

Успешный продавец должен быть амбициозным и готовым к «длительным забегам»: цикл продажи у нас может длиться и три месяца, и год, и два. Еще нужно, чтобы он очень хорошо умел считать. Также для нас особенно важно умение продавца находить общий язык с разными типами людей в компании потенциального заказчика. Представим, например, типичную для нашего рынка команду специалистов, принимающих решения со стороны клиента:

  • функциональный заказчик проекта — ему надо решить конкретные проблемы в своем бизнес-блоке с помощью нашего продукта (в логистических проектах это будет директор по логистике);
  • генеральный директор или собственник компании;
  • ИТ-директор.

Это ознает, что фактически продажа осуществляется не обезличенной компании, а группе конкретных людей, принимающих совместное решение о приобретении продукта. Каждый из них может быть инициатором покупки или влиять на окончательное решение. Важно понимать, что все они, радея за свою компанию, в первую очередь стремятся решить собственные рабочие задачи. Именно поэтому менеджер по продажам должен разбираться в потребностях каждого из представителей клиента.

Пример. Если рассматривать проект автоматизации склада, функциональным заказчиком здесь является главный логист. Для него важно избавиться от влияния человеческого фактора (когда только начальник склада знает, что где лежит, новые сотрудники долго запоминают расположение товара и поэтому замена персонала вызывает проблемы), минимизировать потери на складе (от воровства, порчи товара), исключить пересорт при отгрузках и т. п.

Для ИТ-директора важны другие моменты. Его интересует безопасность системы, ее производительность (сможет ли она функционировать при расширении штата и не потребует ли это новых работ по проекту, не будет ли возникать пауз в деятельности компании), возможность доработок своими силами.

Как найти хорошего продавца, который проработает в компании 7 лет

Ну а для руководителя компании важны в первую очередь финансовые результаты. Он рассматривает проект с точки зрения инвестиций, которые в итоге должны принести прибыль или сократить потери.

Как найти «звезду» еще на этапе собеседования

Воспитание успешного продавца, который занимается продажами комплексных проектов в узкой области, требует значительных затрат времени и других ресурсов, а его ошибка может дорого обойтись компании. Поэтомуотбирать кандидатов надо максимально тщательно. Наша компания не берет на работу начинающих менеджеров, не имеющих хороших навыков продаж. Отобрать успешных продавцов помогают следующие приемы.

1. Моделирование стрессовых ситуаций. На собеседовании мы разыгрываем сценарий продажи продукта. Тот, кто собеседует, играет роль требовательного заказчика, а кандидат — роль продавца. При этом неважно, что «продавать»: предложите соискателю самому сделать выбор, пусть он чувствует себя комфортно в предметной области. Во время игры ведите себя так, как ведут себя сложные заказчики: перебивайте, не соглашайтесь с аргументами, не понимайте собеседника и по два раза спрашивайте одно и то же, жалуйтесь на прошлый неудачный опыт работы с компанией, задавайте вызывающие вопросы. Посмотрите, как соискатель отвечает, как он выходит из этой ситуации. Сможет ли он перевести беседу в позитивное русло? Как уйдет от неудобных вопросов? Он должен быстро реагировать на изменяющийся контекст, быть устойчивым к стрессу и при этом корректным в беседе.

2. Обсуждение типовых отказов клиентов. Умение грамотно работать с возражениями клиента и убедить его сделать выбор в вашу пользу — важнейший навык продавца. Попросите кандидата рассказать, исходя из его предыдущего опыта, о трех-пяти самых распространенных отказах клиентов и методах борьбы с ними. Сразу становится понятно, каковы его реальные навыки. Самый часто называемый отказ — «дорого».

Но с ним можно работать по‑разному, и то, как менеджер привык бороться с этим возражением, говорит о многом. Если он сразу предлагает скидки, то это очень слабый уровень. Гораздо лучше, если в такой ситуации он начнет спрашивать: «Дорого по сравнению с чем?» — и далее выведет разговор на отстройку от конкурентов. Еще лучше, если кандидат начинает рассказывать о том, что получит заказчик за эти деньги, переходя к рассмотрению покупки проекта как инвестиции в бизнес и акцентируя внимание на ценности предлагаемого продукта для клиента. Это однозначно указывает на то, что он привык объясняться с первыми лицами компаний или с собственниками.

Как погрузить продавца с головой в работу

Принимая на работу нового менеджера мы начинаем его обучение по принципу «Расскажи — покажи — дай попробовать — наблюдай». За каждым новичком закрепляется наставник, вместе с которым он и проходит все этапы «вживления» в компанию.

Сначала мы рассказываем о нашей технологии работы с клиентами и предоставляем для самостоятельного ознакомления базу знаний о продуктах компании. Большинство материалов в ней представлено в формате видеороликов: по нашему мнению, это лучший формат для усвоения учебного материала.

Наставник также рассказывает обо всех типовых процедурах в компании, отвечает на возникающие в ходе изучения материалов вопросы. Чтобы обучение проходило динамичнее, специалисты из производственного отдела проводят для новеньких короткие демонстрации продуктов в нашем демозале. Буквально с первых дней работы менеджеры-наставники берут учеников на свои встречи с клиентами, а затем разбирают с ними увиденное.

Некоторые начинающие продавцы проходят стажировку в производственном департаменте. Обычно мы прибегаем к этому способу, если понимаем, что навыки продаж у нового сотрудника очень высоки, но представление о реализации проекта практически отсутствует. Тогда мы на короткое время — на пару недель — включаем его в проектную команду. Например, продавца привлекают к работе на этапе обучения сотрудников компании-заказчика. Благодаря такому опыту он может осознать возможности системы, а также воочию наблюдать ключевые этапы проекта, понять его структуру.

Первичное обучение может занимать у продавца от трех недель до полутора месяцев и завершается аттестацией.

Аттестация сотрудников. Обучение и развитие сотрудников может проходить в несколько этапов. Это и работа в режиме «вопрос — ответ», и разбор типовых ситуаций. С некоторыми сотрудниками мы проводим разбор вымышленного кейса: описываем клиента и ситуацию, на основе этих данных заполняем типовую клиентскую анкету, затем выдаем ее продавцу. У него есть час, в течение которого он может задать дополнительные вопросы и подготовиться к «встрече с заказчиком».

Роли представителей клиента играют несколько сотрудников нашей компании (как правило, топ-менеджеры), они же являются экзаменационной комиссией. Кто‑то исполняет роль генерального директора, кто‑то — финансового, кто‑то — ИТ-директора (набор ролей зависит от кейса). Далее на протяжении часа общаемся с продавцом в формате типовой встречи с заказчиком. Пройти такую аттестацию порой даже сложнее, чем съездить на реальную встречу с клиентом. Поэтому не все могут осилить ее с первого раза, но новичкам дается и вторая попытка. После аттестации начинается «свободный полет».

Контроль. Первое время новые менеджеры находятся под пристальным контролем своего наставника или руководителя отдела. Так, первые выезды к клиенту могут также проходить совместно с наставником, но только ведет эти встречи уже не наставник, а сам новичок. После каждой такой встречи продавец обсуждает и разбирает ее результаты со своим наставником. Со временем мы переходим в режим разбора только нестандартных или острых ситуаций. Но на самом деле обучение продавца никогда не заканчивается: он учится у коллег, у клиентов, на собственном опыте, по книгам. На ключевую встречу с первыми лицами клиента при продаже крупного проекта иногда выезжает генеральный директор нашей компании. Он также может исполнить роль наставника — проконтролировать подготовку к встрече, разобрать ее результаты с сотрудниками.

Чем опасен сотрудник, не знающий специфику продукта и бизнеса своего работодателя

Успешному продавцу крайне важно разбираться в том, что он продает. Без этого он может принести больше вреда, чем пользы.

Недовольство заказчиков. Например, если сейлз, приехав на склад, не увидит, что клиенту достаточно будет учетной системы, то он будет продавать автоматизированную систему управления складом — ведь так хотел заказчик. Продажа более дорогого продукта, который клиенту на самом деле не нужен, — это не положительный, а отрицательный результат. Проект будет оплачен и реализован, но ожидаемого эффекта не принесет. А значит, не будет и позитивных отзывов, а только негативные. Компании, которая дорожит своим именем, такая ситуация не нужна. Продавец комплексных ИТ-проектов должен предлагать именно тот продукт, который соответствует потребностям заказчика, и только в том объеме, который его компания в состоянии выполнить.

Проблемы коммуникации между работниками. Недостаточно знающий предметную область менеджер по продажам не сможет адекватно транслировать задачу клиента производственному отделу, что приведет к накладкам. Он не сможет обсудить с производственниками, правильно ли они оценивают ситуацию, и найти параметры, по которым можно сократить предлагаемый проект, чтобы вписаться в бюджет клиента без переработок. И наконец, он может продать проект, реализация которого приведет компанию к краху.

Угроза срыва всего проекта. Неопытный продавец может не заметить массу технических и организационных рисков и нюансов, от которых зависит успех или неудача проекта. Например, будет сложно автоматизировать склад, персонал которого не заинтересован в этом. После автоматизации практически все команды будет отдавать система (куда пойти, что взять, сколько и куда отнести).

Ценность персонала в глазах работодателя в этом случае резко падает: нужен всего час, чтобы научить нового сотрудника ориентироваться на складе и работать с терминалом. Многие боятся таких перемен и саботируют как обучение, так и процессы инвентаризации, которые должны пройти при внедрении системы управления складом. Поэтому, продавая проект, мы выясняем, как позиционируются предстоящие изменения внутри компании-заказчика. Если руководство не донесло до сотрудников цель новшеств должным образом, то весь проект может оказаться под угрозой срыва.

Как мотивировать менеджеров по продажам и поддерживать их профессионализм

Если вы правильно выстроили процесс ввода в компанию нового сотрудника, создали грамотную систему мотивации, то «подруливать» и контролировать придется только в экстренных ситуациях.

Стимулы. Бонусная часть заработка менеджера по продажам напрямую зависит от того, как много компания смогла заработать на том, что он продал. Мы не измеряем результат в штуках или в обороте; единственный показатель, который нам интересен, — это маржа. Так как цикл продаж длинный, мы не видим смысла ставить планы на месяц — у продавцов действует квартальный план. Сейлз получает определенный процент от всех своих продаж плюс добавочный процент, если выполнит план.

Важно правильно определить план продаж: если сумма окажется слишком мала, она не станет для сотрудника стимулом делать больше, а если недостижимо велика, то продавец даже не будет пытаться выполнить план, не веря в свои силы.

Комфорт для менеджера. Продавцу гораздо легче работать, если он предлагает действительно хороший продукт, работает в компании, заслуживающей уважения, и имеет возможность привлекать смежные ресурсы для осуществления продажи. Всем этим мы располагаем. К тому же менеджеры по продажам работают исключительно на входящем потоке клиентов: лидогенерацией занимается отдел маркетинга. В итоге наши продавцы самостоятельны, контроль можно осуществлять точечно и не затрачивать на него много времени и сил.

Непрерывность процесса обучения. Важный элемент обучения — тренинги. Этот процесс обязательно должен быть непрерывным. Тренинги условно можно разделить на несколько видов (рисунок). На некоторых из них присутствуют не только продавцы, но и представители производственного департамента — руководители проектов и кураторы (директора группы проектов). Это способствует росту взаимопонимания между сотрудниками из разных подразделений — они начинают больше ценить работу друг друга.

Результат

В итоге наши продавцы прекрасно разбираются в продукте, система мотивации напрямую привязана к результату продаж. Поскольку продавцы не занимаются лидогенерацией, они работают исключительно на входящем потоке и могут сконцентрироваться непосредственно на переговорном процессе, а не на поиске клиентов. Поэтому многие продавцы работают в компании очень долго — и три, и пять, и даже семь лет.

Отсев после испытательного срока незначительный — это результат высоких требований к кандидатам и продуманных собеседований. На выходе получаем высокие объемы грамотных продаж действительно нужных клиентам решений. Такой подход к продажам в совокупности с другими факторами позволяет нам расти в 2–3 раза быстрее, чем конкуренты.

Информация об авторе и компании


Ольга Любина окончила МГУ им. М. В. Ломоносова и Институт современного искусства. Начала карьеру как руководитель отдела интернет-проектов компании «Первый БИТ», возглавляла отдел маркетинга в компании Delight 2000. В AXELOT с 2010 года как директор по маркетингу, с 2012‑го — в нынешней должности.

AXELOT работает на рынке информационных технологий, специализируется на проектах повышенной сложности для транснациональных и крупных российских компаний. Лидер на рынке автоматизации складской логистики. Компания основана в 1998 году. Среди клиентов: «Аквалайф», «Метровагонмаш», «СИБУР», «ТРАСКО», OLDI. Официальные сайты —www.axelot.ru, www.axelotlogistics.ru 


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль