Отдел продаж и маркетинга: формула для расчета числа сотрудников

7716
Отдел продаж и маркетинга: формула для расчета числа сотрудников
Семенов Евгений
генеральный директор, «Агис-Моторс»
Большинство руководителей набирают работников в отдел продаж и маркетинга, руководствуясь внутренним убеждением или ориентируясь на конкурента. Мол, у Петрова семь менеджеров, а мы возьмем девять. Но такой подход работает, пока продажи растут; как только ситуация начинает меняться, сразу же возникает вопрос об эффективности продающего подразделения и оптимизации его численности. А это довольно болезненные процессы. Сколько же человек должны составлять отдел продаж? Рассказываем.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Сколько менеджеров должно быть в отделе продаж и маркетинга
  • Формула для расчета менеджеров, которые выполнят все задачи и функции отдела продаж

Отдел продаж и маркетинга должен состоять из такого числа менеджеров, которые смогут оптимально выполнять все задачи и функции отдела продаж. Однако для каждой компании эти показатели будут разными. Чтобы правильно рассчитать численность сотрудников отдела продаж, используйте специальную формулу.

Как показывает практика, менеджеры по продажам — наименее затратные сотрудники. Их вознаграждение почти полностью зависит от объема продаж. Но это вовсе не значит, что таких сотрудников нужно набирать до тех пор, пока обеспечиваемый ими прирост прибыли не сравняется с издержками на их наем и содержание. Впрочем, есть и такой подход, его называют методом приращений.

Но эффективность этого метода спорна. Хотя бы потому, что, раздувая штат, вы снижаете его управляемость и, как следствие, эффективность выполнения задач и функций отдела продаж. А когда приходит время сокращений, еще и демотивируете коллектив. Поэтому я сторонник другого подхода, в основе которого расчет и последующая корректировка нормативной численности сотрудников отдела продаж и маркетинга с учетом специфики деятельности компании и стратегических планов. Итак, начнем с расчетов.

Определите базовые показатели

Первоначальный расчет можно произвести по стандартной, относительно простой формуле. Однако нужно понимать, что в этом случае вы получите лишь ориентировочный показатель. Он определяется в два действия.

Действие 1. Определите нормативную численность менеджеров по продажам. То есть рассчитайте, сколько сотрудников могут выполнить определенный объем работы.

Вычислить этот показатель можно по формуле:

Чн = V : (Фрв × Впл × Квн),

где: V — плановый объем продаж, Фрв — фонд рабочего времени, Впл — плановая выработка: объем работы, приходящийся на одного менеджера, Квн — плановый коэффициент выполнения норм.

К примеру, на период с января по декабрь 2014 года запланирован объем продаж (V) на сумму 2 864 317 765 руб. Численность отдела продаж составляет 15 менеджеров. Фонд рабочего времени (Фрв) с января по декабрь 2014 года при 40-часовой рабочей неделе составил 1981 час. Плановая выработка (Впл) на одного менеджера в этот период составила 80 865 руб. Фактическая выработка (Вф) за период с января по декабрь 2014 года составила 75 858 руб. На основе представленных данных нужно определить плановый коэффициент выполнения норм (Квн):

Квн = Впл / Вф
Квн = 80 865 / 75 858
Квн = 1,07
Чн = 2 864 317 765 / (1981 × 80 865 × 1,07)
Чн = 17 человек

Действие 2. Учтите невыходы сотрудников. Это необходимо для того, чтобы определить численность с учетом невыходов на работу по причине болезни, отпуска и других обстоятельств:

Чш = Н × Кн,
где: Н — нормативная численность менеджеров по продажам, Кн — плановый коэффициент невыхода менеджеров на работу.

Коэффициент рассчитывается по формуле:

Кн = 1 + Дн,
где: Дн — доля нерабочего времени в фонде рабочего времени по производственному календарю, которая рассчитывается как сумма часов невыхода на работу, поделенная на общее количество часов работы менеджера в установленный период.

Дн = ((28 + 7 + 14) × 8) : 1981 = 0,2,
где: 28 — число календарных дней ежегодного оплачиваемого отпуска, 7 — норматив отпусков без сохранения заработной платы, 14 — норматив больничных, 1981 — общее количество рабочих дней.

Кн = 1 + 0,2 = 1,2
Чш = 17 × 1,2 = 20 человек

Таким образом, отделу продаж для выполнения текущей работы требуется 20 человек, 2 из которых могут, к примеру, выполнять функции ассистента.

Проанализируйте бизнес-процессы компании

Полученный результат может быть скорректирован с учетом особенностей вашей системы продаж. К примеру, в двух компаниях, занимающихся оптовой продажей автозапчастей для иномарок, одинаковый объем работы выполняют 5 и 15 менеджеров по продажам. Разница заключается в технологическом процессе выполнения работы. В компании с пятью менеджерами процесс продаж автоматизирован, поэтому сотрудники лишь принимают заказы, а обрабатывает их специальная программа, автоматизирующая работу склада и бухгалтерии. А в компании, где работают 15 менеджеров, весь процесс приема, обработки и корректировки заказа осуществляется менеджером самостоятельно. Соответственно, затраты времени на выполнение сотрудниками одних и тех же задач в этих двух компаниях будут различаться1.

Так, у нас процесс продаж автоматизирован и обработка заказа заключается в том, чтобы привести вид данных в соответствие с программой, а затем внести заказ в программу, которая в дальнейшем будет его обрабатывать. Когда действия доведены до автоматизма, обработка заказа занимает от семи до десяти минут в зависимости от количества позиций в заказе. (Если бизнес-процесс автоматизирован настолько, что клиент самостоятельно может делать заказы на официальном сайте компании, обработку заказа можно будет осуществлять менее чем за пять минут.)

Зная эти показатели, мы можем определить оптимальную численность менеджеров для работы в автоматизированной системе. Преимуществом этого расчета является то, что можно использовать данные о количестве заказов за любой период — за день, неделю, месяц, полгода, год.

Таким образом, оптимальное число менеджеров по продажам составляет четыре человека.

При расчете учитывается только число заказов и время, требуемое на обработку каждого из них. От учета невыходов на работу (отпусков и больничных) в нашей компании ушли сознательно, поскольку с внедрением автоматизированной системы стала практиковаться взаимозаменяемость сотрудников. Это означает, что если один или два менеджера по продажам находятся на больничном или один ушел в отпуск, то обработка заказов поручается тем сотрудникам коммерческого департамента, чья работа в большей степени нацелена на результат. Имеется в виду следующее: задача маркетолога заключается в том, чтобы произвести анализ рынка за определенный период, например за полгода, и выявить тенденции и перспективы развития на ближайшее время.

Данная работа проводится в определенное время, например один раз в полгода, или по требованию руководителя. Таким образом, маркетолог может на время заменить отсутствующего менеджера, чья работа непрерывна.

Примите во внимание особенности клиентской базы

На обслуживание различных категорий клиентов уходит неодинаковое время, и при расчете оптимальной численности сотрудников продающего подразделения это нужно учитывать, особенно если клиентская база вашей компании резко неоднородна. В этом случае вы можете воспользоваться следующим алгоритмом.

  1. Распределите клиентов по категориям. Это производится на основе объемов продаж, но может осуществляться и по сфере деятельности, кредитному рейтингу, товарным линиям или потенциалу продаж. Воспользуйтесь наиболее подходящим для вашей компании критерием распределения, но помните, что он всегда должен отражать разницу в объеме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов и их привлекательность. Например, у компании 1200 клиентов, которых можно разделить на 3 категории: крупные, или очень привлекательные, — 400; средние, или умеренно привлекательные, — 650; мелкие, но все же привлекательные — 150.
  2. Подсчитайте продолжительность работы для каждого типа клиентов. Определите, сколько раз ваши менеджеры наносят визиты и совершают звонки клиентам за определенный период, а также сколько времени уходит на обработку заказов. Например, крупных клиентов следует посещать каждые две недели, средних — раз в месяц, мелких — раз в два месяца. Продолжительность визита к каждому клиенту составляет 50, 45 и 30 минут соответственно. В году 52 недели. Следовательно, за год количество визитов составляет для крупных клиентов: 52 / 2 = 26 визитов, для средних: 12 / 1 = 12 и для мелких: 12 / 2 = 6 визитов. Продолжительность визитов за год будет равна для крупных клиентов: 26 визитов × 50 минут = 1300 минут = 21,6 часа = 22 часа; для средних: 12 визитов × 45 минут = 540 минут = 9 часов; для мелких: 6 визитов х 30 минут = 180 минут = 3 часа.
  3. Рассчитайте трудозатраты на обслуживание всех клиентов. Для этого умножьте количество клиентов из каждой категории на затраты времени за один год. Затем суммируйте полученные данные, чтобы получить количество часов, необходимое для обслуживания всех типов клиентов. Например, крупные клиенты: 400 клиентов × 22 часа = 8800 часов; средние: 650 клиентов × 9 часов = 5850 часов; средние: 150 клиентов × 3 часа = 450 часов; итого: 15 100 часов в год.
  4. Определите среднее количество контактов для каждого сотрудника. На этом этапе нужно оценить количество часов работы в неделю для среднестатистического продавца, а полученный результат умножить на количество рабочих недель в году. Рабочая неделя составляет 40 рабочих часов, а в год средний сотрудник с учетом отпуска, отсутствия по болезни или другим уважительным причинам работает 48 недель. Таким образом, продолжительность рабочего года одного менеджера по продажам в нашем примере составит 1920 часов (40 часов × 48 недель).
  5. Распределите время отдельного работника по типам задач. На контакты с клиентами уходит лишь часть рабочего времени продавца. Менеджер по продажам также занимается работой по составлению отчетов, участвует в совещаниях, общается с клиентами по вопросам обслуживания, рассматривает и изучает претензии клиентов к качеству товара и пр. Немалая часть времени тратится и на разъезды. Для определения затрат рабочего времени в зависимости от типов задач необходимо также подсчитать количество часов, затрачиваемое в определенный период на собственно продажи, виды деятельности, не связанные с ней, и поездки. Например, анализ затрат рабочего времени торгового персонала компании показал, что оно распределяется следующим образом. Собственно продажа — 768 часов в год, или 40 %. Виды деятельности, не связанные с продажей, — 576 часов в год, или 30 %. Поездки — 576 часов в год, или 30 %. Итого — 1920 часов в год, или 100 %.
  6. Рассчитайте численность персонала отдела продаж. Имея все необходимые показатели, вы можете рассчитать численность сотрудников отдела продаж. Для этого разделите общее количество часов, необходимых для обслуживания всего рынка (15 100 часов), на количество часов, имеющихся в распоряжении одного сотрудника торгового персонала собственно для продажи (768 часов). Таким образом, численность сотрудников продающего подразделения будет равна: 15 100 часов / 768 часов = 19,66, или 20 продавцов.
Дополнительная информация
Проверьте, сколько действительно сотруднику нужно времени на выполнение поставленных задач. Возможно, он половину рабочего дня решает свои проблемы. Для этого существуют различные методы оценки и наблюдения. Например, такой вид наблюдения, как фотография рабочего времени: измерение всех без исключения временных затрат исполнителя за определенный период. Кроме того, можно попросить сотрудников самих рассказать, сколько рабочего времени на какие задачи они тратят, и представить детальный отчет. Эти данные субъективны, но сама работа подействует на сотрудников отрезвляюще.

Выявите факторы, снижающие эффективность сейлз-менеджеров

После расчетов проведите ревизию деятельности продающего подразделения. Это также поможет оптимизировать численность менеджеров по продажам. В целом факторов, снижающих эффективность, может быть довольно много. Я же рекомендую обратить внимание на следующие.

  • Дублирование функций. Если процесс продаж в вашей компании не автоматизирован, то вполне вероятно, что разные менеджеры могут выполнять одинаковую работу несколько раз. Например, прорабатывать одну и ту же базу, обзванивать одних и тех же клиентов. В результате не только падает производительность работников, но и страдает имидж компании. Чтобы исправить ситуацию, распределите функции сотрудников продающего подразделения, введите несколько этапов прохождения заказа внутри отдела: прием, обработка, закрытие заказа. Это повысит эффективность работы каждого сотрудника, и возможно, пересчитав численность персонала по указанной выше формуле, вы придете к выводу, что работников вполне достаточно. Кроме того, подобный подход позволит защитить компанию от увода менеджерами клиентов.
  • Процесс взаимодействия с бухгалтерией. Основная проблема в том, что менеджеры по продажам и бухгалтеры совершенно по-разному смотрят на качество обслуживания клиентов. Для бухгалтера важно правильно провести сделку, соблюсти все формальности, для менеджера по продажам — быстро, без проволочек обслужить заказчика. И здесь нередко возникает конфликт. Чтобы его избежать (если ваша система продаж не автоматизирована), введите ставку ассистента менеджера, который и будет взаимодействовать с бухгалтерией, экономя время продавца на обработку документов и разбирательства с бухгалтерией.

В таком случае не нужно будет увеличивать число менеджеров (даже если расчеты говорят о том, что их не хватает), а может, даже придется их сократить, но вместо них принять ассистентов, которые сделают работу продавцов более эффективной.

  • Процесс взаимодействия со складом. Это тоже одно из тонких мест в работе менеджера по продажам. Отгрузка товара клиенту — ключевой момент, который опытные менеджеры часто контролируют самостоятельно (понимая, что складские работники запросто могут допустить ошибку, отгрузив не тот товар). А ведь на это уходит немало времени. По сути, менеджеры дублируют функции сотрудников склада, но не всегда стоит винить в этом последних. Ведь необходимо осознавать, что качество отгрузки товара потребителю определяется объемом, весом груза и количеством ассортиментных позиций.

Так, отгрузить 3 тонны товаров одной ассортиментной позиции гораздо проще и быстрее, вероятность ошибок здесь невелика. А вот при отгрузке того же объема из 100 ассортиментных позиций грузчик запросто может ошибиться. Если ваша компания реализует разный товар, во-первых, нужно увеличить число складских работников, во-вторых, назначить ответственное за отгрузку товара лицо из числа сотрудников отдела продаж (его зарплату можно привязать к количеству безошибочных отгрузок). Это поможет сократить время на обслуживание менеджером одного клиента, а значит, количество сотрудников может быть уменьшено.

Учтите стратегические планы

После проведения расчетов и корректировок оцените потенциал отдела продаж и то, насколько он соответствует стратегическим планам. Планируете ли вы выход на новые рынки или увеличение доли на имеющемся рынке? Так или иначе, но развитие планирует каждая компания. Поэтому загляните немного вперед. Если в планах закупка нового оборудования или заключаются контракты с новыми поставщиками, значит, уже сейчас нужно думать о дополнительных сотрудниках.

Сегодня вам вполне достаточно имеющихся менеджеров, но завтра или послезавтра вы можете столкнуться с существенным ограничением, а быстро найти профессиональных продавцов довольно сложно. Так, может, принять несколько новичков и начать готовить их (или не увольнять тех, которые оказались лишними). Это не особенно затратно, но создает отличную страховку. И когда генеральный директор решит, что для реализации проектов нужны дополнительные менеджеры, у вас уже будут готовые специалисты.

Отдел продаж и маркетинга: формула для расчета числа сотрудников

Проверьте себя: нет ли ошибки в расчетах

Чтобы не пропустить ошибку, сравните различные показатели оптимальной численности персонала, полученные вами: текущую; базовую расчетную; скорректированную с учетом особенностей клиентской базы; скорректированную с учетом факторов, снижающих эффективность; скорректированную с учетом стратегических планов. Для удобства можно свести их в таблицу (таблица). Если вы заметите, что эти показатели слишком отличаются друг от друга, не исключено, что допущена погрешность. В таком случае проведите расчеты еще раз.

1Если вы только проводите автоматизацию или планируете ее проводить, обязательно учтите это. Ведь в результате у вас могут появиться лишние сотрудники. Подумайте заранее о том, чем они будут заниматься после внедрения автоматизированной системы.
Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль