Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду

603
Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду
Практика свидетельствует о том, что в продажах зачастую работают люди, которые не смогли достичь успеха в других сферах деятельности. Поэтому большинство тех, кто приходит работать продавцами, рассматривают эту должность как временную. Такой стереотип преобладал и среди наших сотрудников торговых залов — текучесть в компании была очень высокой. Мы решили изменить ситуацию и показать им, что они занимаются достойным делом.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как за счет повышения вовлеченности персонала повысить продажи
  • Управление мотивацией персонала, позволящее вырастить надежную команду

Управление мотивацией персонала – довольно сложный процесс, направленный на воспитание команды, которая долгие годы будет приносить компанииприбыль. Как же обеспечить повышение вовлеченности персонала такой результат?

В 2009 году при помощи компании Aon Hewitt мы впервые провели исследование вовлеченности сотрудников, чтобы выяснить, что мотивирует и что разочаровывает их в работе. По результатам опроса оказалось, что вовлеченность персонала находится на уровне 58%.

При этом возможность карьерного роста видели 29% сотрудников, а обучение и развитие считали положительным фактором только 46%. В то же время текучесть персонала составила 68%: в течение года оставался работать только каждый третий сотрудник. Особенно часто менялся линейный персонал, в основном продавцы, которые обслуживают клиентов. Мы не могли мириться с таким положением дел и разработали программу по повышению вовлеченности — в итоге за пять лет она увеличилась до 84%.

Какие факторы влияют на вовлеченность

Многие компании повышают удовлетворенность сотрудников и, получая высокие результаты, думают, что у них все хорошо. Мы же считаем, что главный упор надо делать на вовлеченность в работу, поскольку удовлетворенный персонал может быть всем доволен, но оставаться безразличным и не прикладывать усилий для развития компании. Вовлеченные сотрудники, понимающие ценность своей работы, трудятся активнее и рассказывают о компании только в позитивном ключе (таблица 1). А факторов, стимулирующих такое поведение, очень много.

В нашей компании, по мнению Aon Hewitt, их 19 (рисунок 1), и каждый оказывает влияние на общую вовлеченность. При этом сотрудник может быть в целом вовлеченным, но быть недовольным одним или несколькими факторами, тем самым показывая нам, на что нужно обратить внимание в следующем году. Поэтому работа, нацеленная на повышение удовлетворенности, носит комплексный характер и представляет собой долгосрочный проект: нельзя за месяц сделать из пассивных и недовольных сотрудников активных и гиперлояльных.

На самореализацию сотрудников влияет и структура компании: в каждом магазине свой коллектив со своими достоинствами и недостатками, уровень вовлеченности разный, поэтому программа по ее повышению разрабатывается индивидуально. Например, в одном магазине высоко ценят социальный пакет, а в другом — низко, притом что он одинаковый для всех. Это означает, что мы недостаточно рассказываем о нем сотрудникам, они не знают, что в него входит и как это влияет на качество их жизни. Если же работники нуждаются в обучении, мы выясняем, чего именно им не хватает. Чтобы вовлечь персонал в работу, мы используем адаптированную программу — это, по сути, план действий, по которому магазины работают в течение года (таблица 2).

Этап 1. Утверждение цикличного принципа работы

В «ОБИ» проект по повышению вовлеченности имеет годовой цикл, который можно разделить на пять ключевых периодов. Вовлеченность в целом — это часть нашей корпоративной культуры, и мы понимаем, что любое действие в компании так или иначе отражается на вовлеченности персонала. Само исследование проходит в сентябре, но перед ним еще есть подготовительная работа, которую мы проводим в августе. Годовой цикл сразу настраивает на то, что это длительный проект, дает возможность выстроить все этапы, вписать их в календарный план магазинов, настроить контроль и отчетность. Основная нагрузка лежит на HR-департаменте. Вот последовательность действий.

Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду

Август — в этот период мы проводим сессии, на которых напоминаем сотрудникам про нашу программу и настраиваемся на новый цикл. Они проходят в формате сессии-напоминания и продолжаются час-полтора. На встрече мы подводим итоги всего, что было сделано для сотрудников за год в целом по компании, а также для конкретного магазина в рамках реализации его плана по повышению вовлеченности. В сессии участвует по возможности весь персонал. В центральном офисе сессии проходят в каждом отделе.

Сентябрь — мы проводим исследование вовлеченности. Всего в опроснике около 90–100 утверждений, задача сотрудников — выразить свою степень согласия с ними. Это занимает от 20 до 30 минут в зависимости от степени владения компьютером и скорости печати. Опрос полностью анонимный.

Октябрь — Aon Hewitt обрабатывает анкеты (это занимает почти месяц) и готовит для нас сводный отчет, который помогает проанализировать результаты исследования. Мы видим уровень вовлеченности по компании в целом, по регионам, магазинам и отделам. Цель — определить сильные стороны и области развития. В это же время мы готовим материалы для сессий по вовлеченности в магазинах и отделах центрального офиса.

Ноябрь – декабрь — мы проводим сессии по вовлеченности в магазинах и вместе с их сотрудниками готовим планы действий по повышению вовлеченности. Это центральное событие годового цикла. На этих сессиях детально разбираются результаты магазинов и отделов. Мы анализируем все факторы и их взаимосвязь, пытаемся понять, почему итоги именно такие, чего не хватает сотрудникам, на что обратить внимание. Конечная цель подобных сессий (они длятся по 4–6 часов) — составление плана действий, по которому магазин будет работать с января по конец августа.

Январь – август — мы реализуем мероприятия по повышению вовлеченности. У каждого магазина свой план и свои мероприятия. При этом у нас есть собственная база лучших практик, в которой уже свыше 100 кейсов по всем 19 факторам, в среднем по пять примеров на каждый фактор (рисунок 2). Магазин может пользоваться этой базой или предлагать свои решения.

Этап 2. Оценка компании глазами работника

Чтобы больше соответствовать запросам сотрудников, в 2012 году мы провели исследование восприятия компании как работодателя. Результаты помогли нам нарисовать портрет нашего соискателя и понять, чем именно привлекает его работа в компании. Для этого мы опросили как сотрудников, так и кандидатов на вакансии. Мы понимаем, что если изначально к нам приходят люди, которым нравится благоустройство дома, сада, которые любят строить, ремонтировать, мастерить своими руками, то и текучесть их будет ниже, а вовлеченность — напротив, выше.

По итогам опроса мы сформировали свое EVP1, основанное на ценностях компании. У любой организации есть бренд работодателя — то, как ее воспринимают потенциальные сотрудники. Но не у каждой компании есть EVP, которое отличает ее от других работодателей и позволяет найти «своего» кандидата, а кандидату — найти «свою» компанию. Нам важно не просто закрывать вакансии, а находить единомышленников. Наше EVP: «Работа для тех, кто любит свой дом». Делать что‑либо самому, своими руками — одно из наиболее распространенных увлечений. Для тех, кто по‑настоящему любит это, работа в нашей компании может также стать увлекательным хобби. Кроме того, мы определили три целевые аудитории (по возрастам — молодые, активные и опытные) и сформировали EVP для каждой из них.

1 EVP (employment value proposition) — ценностное предложение для сотрудника; ряд атрибутов, которые кандидаты и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую при работе в компании.

Так, студентам, которым важен гибкий график, мы говорим: «В «ОБИ» все просто — выбери график для жизни и роста». Молодым специалистам, ориентированным на рост внутри компании, предлагаем: «В «ОБИ» нет барьеров для большой карьеры». Мы заинтересованы и в том, чтобы у нас работали люди старшего возраста: они хорошо находят общий язык с покупателями. Для них предусмотрена своя коммуникация: «В «ОБИ» для успеха возраст не помеха».

Также мы разработали дополнительную коммуникацию. Например, у нас много сотрудников, которые любят работать своими руками: «В «ОБИ» не до скуки, стань мастером на все руки». Тем, кто ориентирован на стабильность, кому важны соцпакет, обучение и карьера, мы говорим: «Живи без оглядок, в «ОБИ» полный порядок». Эти сообщения мы используем на сайте, в корпоративной газете, на мероприятиях и т.  д., то есть во всех внутренних и внешних коммуникациях, направленных на привлечение кандидатов. Основной фактор успеха в работе с сотрудниками — доносить ценности в режиме нон-стоп, поскольку срок жизни информации сейчас составляет от одного часа до одного дня.

Результат

За пять лет целенаправленной работы мы выявили ряд положительных изменений не только в HR, но и в финансовых показателях компании. Для каждой организации цена вовлеченности будет своя, она будет складываться из разных составляющих. У нас это рост продаж, более качественное обслуживание покупателей, бережное отношение к товару и имуществу компании со стороны продавцов и т.  д.

Сокращение затрат. В 2011 году мы затрачивали на рекрутмент и адаптацию каждого нового сотрудника 27 тыс. руб., а через три года, в 2014‑м, — 25,2 тыс. руб. за счет более качественного подбора благодаря EVP. С учетом снижения текучести кадров за три года мы сэкономили 50 млн руб.

Удовлетворенность клиентов. Мы наблюдаем прямую связь между ростом вовлеченности и результатамипроверки тайными покупателями (рисунок 3). Формирование у продавцов настроя победителя, культуры «Мы можем!» — это мотивация на проактивность и лучшее обслуживание.

Например, продавцы иногда боятся сами предлагать помощь покупателям, а в рамках «настроя победителя» мы мотивируем их подходить к клиентам с улыбкой и желанием помочь. В результате посетители остаются довольными обслуживанием.

Низкая текучесть персонала. Ежегодно мы открываем новые магазины. В 2009 году в «ОБИ» работало 2,5 тыс. человек, а в 2014‑м — уже 5,5 тыс. За пять лет мы привлекли более трех тысяч новых работников. Это удалось во многом благодаря снижению текучести с 68 до 34%. Экономия существенная, поскольку мы не тратим деньги на поиск сотрудников для замены ушедших. Текучесть на испытательном сроке — менее 5%. Такой показатель мы получили после внедрения EVP.

Формирование управленческой команды. В 2010 году у нас было 152 вакансии для руководителей, из них только 23% мы закрыли своими сотрудниками. В 2014‑м нам нужны были 219 управленцев, из них половину мы вырастили внутри компании. При этом в исследовании вовлеченности показатель карьерных возможностей вырос с 36 до 71%.

Гюзель Гараева,
директор по персоналу, член совета директоров компании «ОБИ Россия»

Информация об авторе и компании


Гюзель Гараева окончила Башкирский государственный университет. Карьеру в сфере HR начала в 1997 году с позиции менеджера по персоналу в российском представительстве компании Coca-Cola. В 2002 году стала директором по персоналу Bacardi-Martini Russia. С 2004 по 2008 год была директором по персоналу алкогольного подразделения холдинга «Русский cтандарт». В компании «ОБИ Россия» — с 2008 года.

«ОБИ Россия» — европейская сеть гипермаркетов формата DIY («Сделай сам»). В России компания начала деятельность в 2003 году, сейчас в сети 24 магазина. Штат — 5,5 тыс. сотрудников. Официальный сайт — www.obi.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль