Контроль деятельности сотрудников: график работы по типам продаж

1654
Контроль деятельности сотрудников: график работы по типам продаж
Что обеспечит вам план продаж и поддержит высокую мотивацию сотрудников — пряник демократичности или кнут тотального контроля? Если бизнес — это в определенном смысле слова игра, то и коммерческая организация — это команда. А команда должна играть по четким правилам, в том числе дисциплинарным, которые нужно создать и соблюдать.
В этой статье вы прочитаете:
  • Как обеспечить контроль деятельности сотрудников 
  • Какой график подойдет для специалистов разных типов продаж
  • Как разработать систему котроля за сотрудниками

Контроль деятельности сотрудников позволяет определить оптимальную загрузку для специалистов разного уровня и разных типов продаж. Чтобы разработать систему контроля песронала, для начала следует разделить работников на группы.

В системе продаж существует три основных типа сотрудников — торговые представители, которые большую часть дня проводят в разъездах, офисные сотрудники для холодных звонков по клиентской базе и менеджеры с широким кругом обязанностей. Для каждой из этих групп нужна особая система контроля за сотрудниками, организации их рабочего времени и анализа результатов работы.

Торговые представители

В мае 1998 года я, как сотрудник компании «Нева Чупа-Чупс», проходил стажировку в одном из ее дистрибуторов в Великобритании. Торговые представители появлялись в офисе максимум дважды в неделю. Ежедневные заказы и отчеты они отправляли с домашних компьютеров. Подчеркну: шел 1998 год. О широком применении компьютеров и ноутбуков в работе торгпредов в России тогда слышали всего десятки организаций, а эффективно использовать пытались единицы.

К сожалению, и до сих пор во многих российских компаниях график требует от торгпредов обязательно присутствовать в офисе утром и вечером, чтобы заполнять все стандартные формы отчетности, проходить инструктаж и аттестации, участвовать в совещаниях, получать новые «ценные» указания и т. п. Не отрицаю саму возможность такой организации труда, однако считаю, что она отнимает очень много времени от живой, действительно важной работы торгового представителя. Будет лучше, если он потратит время не на составление отчета, а на переговоры с клиентом, не потеряет целый час на летучках или планерках, а получит два-три заказа.

Оптимизировать график торговых представителей, торгпредов, нужно исходя из общей заинтересованности компании в максимальном количестве заказов и сборе актуальной информации о происходящих на рынке событиях — о появлении новых игроков, маркетинговых шагах конкурентов, изменении спроса и т. д.

Важно понять, что не существует оптимального графика, который можно было бы составить раз и навсегда, — условия на рынке слишком быстро меняются. Даже кризис, что удивительно, нисколько не замедляет скорость таких изменений. Поэтому график работы торговых представителей следует создавать с учетом конкретных задач компании и корректировать со сменой приоритетов в развитии бизнеса.

Можно распределить рабочее время торгпредов по следующим функциям: 70% — получение заказов, 20% — подготовка отчетов о проделанной работе, 10% — обучение.

Если разделить рабочее время торгпредов по принципу работы в офисе и «в поле», то я бы, ориентируясь на свой опыт, посоветовал ограничить необходимость присутствия в офисе 10–15% общего рабочего времени. Остальное — «в поле». Не стоит бояться, что при таком разделении сотрудники «оторвутся от компании», «потеряют лояльность», «будут заниматься своими делами». Помните, прежде всего нас интересуют продажи, которые обеспечиваются конкретными заказами. И нам нужна информация о рынке. И первое, и второе хорошо бы получать горячими, а не вчерашними. Сидя в офисе, торговый представитель ничего этого нам дать не сможет.

Автор советует почитать на эту тему:

Джон Адаир. Гуру менеджмента. Концепция безусловного успеха;
Питер Аллен. Учимся торговать;
Питер Аллен, Джеффри Вуттен. Продажи;
Игорь Манн. Маркетинг на 100%;
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента;
Харви Маккей. Уцелеть среди акул.

График торгпреда

Мой график для «полевых» торгпредов выглядит примерно так.

Понедельник. 9.00. Сбор команды в офисе. Без опозданий и отговорок. Лучше прийти на час раньше, чем на секунду позже. Вопросы: подведение промежуточных итогов, выяснение свежих проблем и отчет о решении предыдущих, постановка задач на неделю, поощрение лучших и — а что поделаешь — наказание провинившихся. Главная цель таких собраний — поддержать чувство коллектива, команды. Обмен мнениями, опытом, новостями. Продолжительность — не более часа.

Вторник — четверг. Торговые представители появляются только вечером, с 17.00 до 18.00, если в организации требуется заполнение отчетов в бумажной форме. Если применяются электронные средства коммуникации, то следующее обязательное появление в офисе — пятница.

Пятница. 16.30–18.00. Все — в офис! Так уж сложилось в России, что пятница — сестра субботы. После обеда эффективность работы «в поле» снижается на 50%. Во-первых, большинство клиентов, принимающих решения, стараются выполнение многих задач перенести на понедельник. Во-вторых, очень широкое распространение у торговых представителей получил хитрый прием, когда вдруг в пятницу после обеда оказывается необходимо срочно выехать на встречу с клиентом. Ну просто вопрос жизни и смерти! Даже если он действительно встречается с клиентом, в 90% случаев их общение длится от 5 до 30 (верх добросовестности!) минут, а остаток дня наш торгпред приурочит к раннему началу уик-энда и с большой вероятностью отправится ремонтировать машину, на шопинг или на встречу с друзьями.

Нет, мои дорогие коллеги. В офис, в офис и еще раз в офис. Ваш уважаемый руководитель тоже хочет в субботу и воскресенье как можно меньше времени думать о том, чем вы удивите его после выходных. Поэтому будьте любезны, явитесь пред светлы очи и отчитайтесь о последних достижениях. У меня впереди целых два дня на принятие решений и подготовку плана работы на следующую неделю.

Холодные звонки

Если график сотрудников строится на холодных звонках, наша цель несколько иная: необходимо в течение рабочего дня получить максимальное количество результативных контактов с потенциальными клиентами.

Режим работы специалистов по звонкам практически не меняется. Осуществляя контроль деятельности сотрудников, помните, что для этой группы сотрудников необходимо создать условия, разнообразящие монотонную деятельность, которая, по сути, сводится к произнесению однотипных вопросов и фиксированию в базе однотипных ответов. График должен строиться на принципе чередования времени для работы и перерывов, для обмена информацией внутри коллектива и звонков.

При разработке системы контроля персонала очень важно знать особенности каждого сотрудника. Один с утра двух слов связать не может. Ему «надо принять ванну, выпить чашечку кофе». И процент его результативных звонков начинает расти после обеденного перерыва. Другой, наоборот, с утра до обеда уговорит любого, но выдыхается к 15.00. Дальше он просто отбывает рабочее время. Третьему без тщательной подготовки к звонкам бессмысленно к ним и приступать — ничего не сделает. В соответствии с этими особенностями руководителю необходимо четко контролировать процесс: кто, в какое время, какому конкретно клиенту звонит.

Ежедневный рабочий график сотруднику по холодным звонкам предлагаю такой:

9.00–10.10. Рассылка информационных сообщений с коммерческим предложением. В это время клиенты тоже не склонны к разговорам. Проводятся утренние совещания, руководители взбадривают подчиненных. Завершается не оконченная накануне работа.

10.10–12.50. Звонки по предыдущим контактам, требующим завершения, и звонки новым клиентам.

14.00–15.50. Повторные звонки, обсуждение высланных предложений, назначение переговоров с представителями контрагентов.

16.00–17.00. Звонки по незавершенным переговорам.

17.00–18.00. Отчет.

Таблица. Мирная деятельность. Контроль процессов

В армии

В бизнесе

Уборка внешней территории — 2 часа
Влажная приборка казармы — 45 минут
Рытье канавы — от забора и до обеда…

Отсидеть в офисе не менее 8 часов
Совершить 25 звонков в день
Обзвонить существующую базу клиентов

Боевые действия. Контроль результатов

В армии

В бизнесе

Захватить высоту в квадрате А
Уничтожить подводную лодку врага
Уничтожить противника в районе Б

Достичь прибыли в размере…
Получить 10 хвалебных отзывов от посетителей
Увеличить повторные обращения на 40%

Источник: предоставлено Максимом Шишкиным

Дисциплина военного времени

Занимаясь планированием рабочего процесса, организацией контроля деятельности сотрудников, многие руководители слишком увлекаются и забывают о том, что показателем успешного бизнеса является результат, выраженный в положительной прибыли. Если сравнивать коммерческую компанию с армейским подразделением, то их деятельность можно разделить на два типа — мирную и боевую.

В мирной деятельности командиры подразделений заняты планированием и контролем процессов (см. таблицу 1). Основные недостатки такой организации труда — у большинства работников пропадает интерес к работе, снижается самооценка; усиливается индивидуализм; по мере роста компании требуется все больше ресурсов для системы контроля сотрудников. Такая компания работает по принципу принуждения к выполнению работы.

В военное время командиры подразделений заняты планированием и контролем результатов(см. таблицу 2). Основные преимущества организации, работающей в боевом режиме: соблюдается строгая иерархия, исключающая потери и искажение информации в процессе работы; руководитель контролирует только фактические результаты исполнения своих указаний, что позволяет увеличить время для стратегического и тактического планирования; исполнитель понимает, что его труд приносит конкретную пользу, а это повышает его самооценку. Такая компания работает по принципу побуждения к выполнению работы.

Менеджер отдела продаж

Система продаж и контроля персонала может быть построена без специализации сотрудников на конкретном типе работы, на основе объединения в обязанностях каждого сотрудника задач по поиску новых клиентов и контролю работы с существующими. Обычно таких сотрудников называют менеджерами, то есть управляющими продажами. Для них очень сложно выработать какой-то единый график. Это, наверное, самая, если так можно выразиться, творческая работа. Но систематизировать ее нужно.

Понедельник — звонки по выяснению качества выполненных работ, рассылка информационных сообщений. В общем, в большей степени офисная работа. Это логично и с точки зрения клиентов, большинство из которых, как мы знаем, не хотят по понедельникам сразу включаться в работу и принимать серьезные решения.

По собственному опыту знаю, что менеджеру полезно общаться с отделом логистики собственной компании. Особенно в понедельник. Впереди рабочая неделя, и необходимо точно знать: все ли грузчики успешно справились с выходными? не сломан ли автопогрузчик? достаточно ли наклеек, сертификатов, рекламных материалов? хватает ли палет для формирования заказов? Часто менеджер уверен, что, если он дозвонился до клиента, получил от него заказ, оформил все необходимые документы на отгрузку, то уж простая доставка заказа клиенту — это само собой разумеется. Но…

Вторник — среда — идеальное время для «полевой» работы. Четверг — по ситуации: или в офисе, или «в поле». Возможно комбинирование «офис-поле» в любой пропорции. Пятница — до обеда «в поле», после обеда строго в офис.

Дополнительная информация. Трудно отслеживать, посещают ли сотрудники игровые и социальные ресурсы? Установите специальную программу, которая позволяет контролировать текущую активность работника. Это может быть популярная в России StaffCop — она поможет вам поймать тех, кто развлекается за счет нанимателя.

Контроль

Самый главный и объективный показатель эффективности рабочего графика, интенсивности труда и системы контроля персонала — выполнение плана продаж. Результат может выражаться в конкретном сравнении с планом продаж — в процентах или абсолютных значениях. Это может быть ежедневный, еженедельный или ежемесячный отчет. Отталкиваясь от этого показателя, мы изучаем детали: сколько визитов, звонков сделано, сколько отправлено электронных сообщений? многие ли из этих действий и в течение какого времени привели к положительному результату? устраивает ли нас качество этого результата и понимаем ли мы причины неудач в случаях отказа клиентов от наших предложений? Одним словом, анализируем воронку продаж.

В какой форме собираем отчеты? В простой бумажной или в виде таблиц Excel, например. В некоторых случаях лучше попросить сотрудника отчитаться о результатах устно — на совещании или при личной беседе. Для контроля работы «в поле» выход один — ехать вместе с торгпредом и наносить клиентам так называемые двойные визиты.

Помимо анализа воронки продаж при мониторинге эффективности работы отдела, как правило, требуется определить и какие-либо средние показатели, которые будут являться ключевыми бизнес-индикаторами (КБИ). Каждая организация определяет свои КБИ, на основе которых и строится система контроля и оценки эффективности работы.

В своей работе применяю следующий подход. До 3-го числа каждого месяца плановые показатели месяца разбиваются на недельные объемы. Далее определяется коэффициент принятия управленческого решения (КПР). Например, КПР 10% означает, что, если объем продаж за первую неделю отстает от запланированного на 10%, принимаются соответствующие управленческие решения или необходимые меры по исправлению ситуации.

Контроль деятельности сотрудников: график работы по типам продаж

Опыт показывает, что огромное значение имеет квартальное или полугодовое подведение итогов с привлечением максимального числа сотрудников, особенно при наличии региональных отделений. Это дает колоссальный импульс к развитию, повышению эффективности труда. Причин несколько. Но главная — одна, и имя ей — самолюбие. Никто не хочет выглядеть неудачником. Готовясь к такой встрече, даже самый ленивый сотрудник начинает вдруг анализировать собственную работу, подчищать недоделки. То, чему вы его научили, то, к чему вы его призывали и даже принуждали, сотрудник вдруг начинает делать самостоятельно, проявляя при этом недюжинную смекалку и креативность мышления.

Даже высокий темп развития и перевыполнение поставленных планов не предполагают отказ от контроля над эффективностью. Если все хорошо, это совсем не значит, что не могло быть еще лучше. Не отпускаем вожжи и не расслабляемся сами.

Оптимальная загрузка

За отправную точку, рассчитывая объем загрузки сотрудников, по моему мнению, следует принимать емкость рынка и потенциал развития зоны (территории или клиентской базы), за которую отвечает конкретный работник.

Необходимо учитывать и техническое оснащение. Очевидно, что сотрудник на автомобиле может обслужить большее количество клиентов или более широкую территорию, чем пеший торгпред. Сотрудник с palm-гарнитурой оформит и отправит в офис большее количество заказов, чем тот, кто принимает заказы в бумажном формате.

Единственное, от чего призываю отказаться всех руководителей, от супервайзера до владельцев бизнеса, это так называемый индивидуальный подход. Автор этих строк не раз прочувствовал глубокий смысл народной мудрости «кто везет, на того и грузят». Ничем хорошим это не заканчивается. Как временная мера, как последний шанс — да. Но когда это входит в систему, теряют все — и компания, и одаренный сотрудник.

Кнут и пряник

Безусловно, они необходимы. В процессе контроля очень важно справедливое поощрение или наказание. При этом все сотрудники должны быть уверены в неизбежности и того и другого. За высокую эффективность необходимо поощрять, за низкую — наказывать. Дополнение: за недисциплинированность даже самый эффективный работник должен быть наказан. Каким образом — решать руководителю.

Важно проинформировать сотрудника при приеме на работу о существующей в компании системе поощрений и наказаний. Общепринятыми являются наказания за нарушение должностных обязанностей, опоздание, за несоблюдение стандартов компании по оформлению различных документов, за неучастие в обязательных мероприятиях — собраниях и совещаниях, в обучении.

Наказания используются во всех странах и типах организаций. Самым действенным из них, на мой взгляд, является устное предупреждение. Не более двух. Далее должно следовать депремирование (или штраф) в размере не более 10% оклада. При определении размера штрафа не стоит увлекаться: «десятина» — это понятно, это воспринимается на уровне условного инстинкта. Все, что больше «десятины», вызывает несогласие и обижает. Подобная «крутость» руководителя, случается, приводит к тому, что сотрудник в ответ на действия работодателя обращается в соответствующие государственные структуры и наказывает компанию на сумму, сильно превышающую размер наложенного на него штрафа.

Любое наказание, связанное с деньгами, очень болезненно. В 90% случаев провинившийся сотрудник сам понимает степень своей ответственности, и простое, но убедительное внушение приводит его в чувство. От не поддающихся воспитанию необходимо избавляться. Увольнять. Потому что вседозволенность в 99% случаев приводит к снижению полезности конкретного сотрудника и в 100% — к снижению эффективности коллектива.

Начинается все с разговоров «а почему ему можно?» и заканчивается словами «если нам так нельзя, то мы вообще работать не будем». Особенно наглядно это видят хоккейные или футбольные болельщики. Если судья сразу не пресекает нарушение правил, игра может превратиться в сплошные выяснения отношений и даже драку. Бизнес в определенном смысле тоже игра, а коммерческая организация — команда. Команда должна играть, а не выяснять отношения.

Константин Лашков,
начальник отдела продаж, «Мировые смазочные материалы», Москва

Информация об авторе и компании


Константин Лашков — магистр MBA. С 1993 по 1998 год — региональный менеджер, «Нева Чупа-Чупс»; с 1998 по 2003 год — генеральный директор, «ЛИФ Доставка»; в 2003–2004 годах — управляющий филиалами, «АСБ Рейтинг»; с 2004 по 2007 год — директор департамента регионального развития, холдинг «Мак-Дак». В МСМ с 2009 года.

Компания «Мировые смазочные материалы» (МСМ)специализируется на оптовой продаже товаров для автомобилей. Основана в 1997 году. В штате более 150 сотрудников. Официальный сайт — www.wlbs.ru 


Понравилась статья? Поделитесь с коллегами – пусть оценят!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль