Управление сотрудниками отдела продаж: 3 главных ошибки руководителя

2564
Управление сотрудниками отдела продаж: 3 главных ошибки руководителя
Менеджер по продажам – одна из самых востребованных и высокооплачиваемых специальностей. Работодатели «изголодались» по хорошим продавцам, однако найти их довольно сложно. Что учесть при наборе новых сотрудников в отдел продаж и каких ошибок следует избегать руководителям? Ответы в нашей статье.

Андрей Дуров, эксперт по b2b-продажам

В этой статье вы прочитаете:

  • Нюансы управления сотрудниками отдела продаж
  • Как избежать типичных ошибок руководителя отдела продаж при наборе новых сотрудников

Управление сотрудниками отдела продаж – важная функция коммерческого директора. Успех вашего дела находится в руках людей, который на вас работают. Ежедневно они принимают сотни, тысячи решений от вашего имени. От того, каким окажется результат всех этих решений, зависит выиграете вы или проиграете, получите прибыль или разоритесь. Проблема подбора квалифицированных кадров наблюдается абсолютно в любой отрасли: настоящего профессионала днем с огнем не сыщешь. Найти такой «самородок» или собрать целое их «созвездие» – тайное желание многих руководителей. Однако подобная находка часто лишь результат удачного стечения обстоятельств. Но в бизнесе нельзя рассчитывать только на удачу. Давайте разберем нюансы управления сотрудниками отдела продаж, а также ошибки руководителей при наборе новых сотрудников.

Почему многие руководители отделов продаж мечтают найти профессионала, но не всегда могут?

Истоки этого тайного желания кроются в распространенных проблемах:

– отсутствие отработанной системы найма сотрудников;

– иллюзия, что сотрудники никогда не уйдут;

– нехватка времени (и, скажем честно, желания) пристально изучать анкеты кандидатов и тщательно подготовиться к собеседованиям;

– невозможность в силу объективных причин быстро оценить квалификацию кандидата;

– интуитивный подход в тех вопросах, где нужен системный (у меня есть клиент, который в таких случаях говорит: «У меня есть «чуйка!»);

– привычка «настоящего джентльмена» верить «на слово»;

– забывчивость из-за большой загруженности и другие.

Поговорим о главных ошибках руководителя отдела продаж при наборе сотрудников и о том, как их избежать.

1 ошибка. Руководитель не смог отобрать/ выявить на собеседовании/ взял первого попавшегося

Немногие компании производят набор новых сотрудников на регулярной основе. В основном этот процесс отлажен в крупных фирмах, многофилиальных сетях с большим количеством линейного персонала, в которых текучка – свершившийся факт. В своей консультантской практике я встречал компанию, текучка в которой была 97%! Директор по персоналу признался, что однажды подсчитал, что за все время работы в компании – 10 лет – через компанию прошло почти все трудоспособное население города. Подавляющее же большинство небольших фирм и компаний занимаются наймом по мере необходимости или от случая к случаю. И, как правило, такой случай наступает неожиданно. 

Если в компании не отработаны бизнес-процессы, увольнение сотрудника для нее – хуже пожара. Работа стопорится, компанию начинает "лихорадить". И тем сильнее, чем больше было "завязано" на ушедшем работнике. Поэтому к набору сотрудников в отдел продаж нужно готовиться. Заранее. До того, как кто-то уйдет или кому-то придется «дать путевку в жизнь».

Руководителю отдела продаж по силам наладить такую систему, при которой ошибки будут сведены к минимуму, а каждая последующая ошибка будет только оттачивать систему найма и адаптации сотрудников. К процессу нужно подойти с той же степенью профессионализма, с какой вы бы подошли к разработке стратегического плана продаж, запуску нового продукта или открытию очередного филиала.

Независимо от того, сами вы занимаетесь поиском сотрудников, привлекаете рекрутеров или кандидатов вам присылает отдел кадров, вы должны быть готовы в любой момент произвести все необходимые действия по закрытию образовавшейся у вас вакансии.

Вот для того, чтобы неожиданно «свалившаяся» на вас необходимость поиска нового сотрудника не наносила вред текущей работе. Кроме того нужна подготовка. В чем она заключается? В первую очередь, необходимо разработать четкий алгоритм действий, которого вы будете придерживаться всякий раз, когда вам нужно будет оперативно найти замену уволенному сотруднику или увеличить количество продавцов в отделе. Для этого достаточно однажды отработать технологию поиска и найма, оформить ее в виде конкретных рабочих материалов, документов и чек-листов. Из этих документов вы в дальнейшем сформируете, так называемую, «аварийную папку» и будете обращаться к ней, когда этого потребует ситуация.

Что должно быть в вашей «аварийной папке»?

–  Готовые шаблоны объявлений о найме продавцов в ваш отдел продаж /компанию;

Адреса СМИ, в которых можно разместить информацию об открывшейся вакансии, обязательно с контактными телефонами, стоимостью необходимого модуля, периодичностью выхода, данными об охвате и аудитории издания, статистикой эффективности размещения объявления, которую вы получили в прошлый раз, окончательной стоимостью в пересчете на одного пришедшего на собеседование кандидата. Это позволит вам в случае необходимости быстро выбрать подходящий канал размещения. Все, что потребуется сделать – уточнить стоимость.

Список рекрутинговых (кадровых) компаний с указанием контактной информации ключевых сотрудников и стоимости услуг – необходим, если подбор кандидатов вы привыкли осуществлять на аутсорсинге. Список также должен содержать статистику эффективности прошлых обращений и стоимость «за голову».

Профили ключевых должностей в отделе. Такой профиль представляет собой перечень основных знаний, навыков, умений и качеств, которыми на ваш взгляд должен обладать кандидат на ту или иную должность. Профиль должности должен содержать, как профессиональные, так и личностные качества. Выделите по 4 – 5, максимум 7, главных профессиональных требований и личных качеств и присвойте им вес: выделите, какие именно качества, навыки и знания, имеют для вас определяющее значение, а какие менее важны, но желательны. Неплохо иметь такие профили на все ключевые позиции в компании. Например, если мы говорим про отдел продаж, в «аварийной папке» нужно заиметь: профиль «менеджера по продажам», профиль «менеджера по сопровождению клиентов» и, например, профиль «оператора холодных звонков».

Профиль должности позволит вам при первоначальном отборе резюме легко и объективно отсеять неподходящих кандидатов, а уже на собеседовании – предметно присмотреться к отобранным.

Список вопросов для собеседования с кандидатом на каждую конкретную должность. Составляется на основе уже написанного профиля должности. Важно, чтобы список включал в себя не только стандартные вопросы, но и вопросы, позволяющие оценить ключевые знания и компетенции кандидата, проверить его на профпригодность. Для этого опросник должен состоять в основном из открытых и направляющих вопросов (т.е. таких, на которые собеседник не сможет ответить односложно, а будет вынужден давать обстоятельные пояснения). Такой прием позволяет быстро вовлечь потенциального кандидата в разговор, оценить его квалификацию, манеру общения, способность формулировать мысли (что немаловажно именно для сотрудника отдела продаж). Еще лучше будет, если вы составите к готовому опроснику варианты ожидаемых вами ответов. Не нужно писать развернутый ответ на каждый вопрос, достаточно лишь обозначить для себя направление ответа или критерии, по которым вы будете оценивать ответы кандидатов. Вопросы следует подготовить, как для выявления профессиональных компетенций, так и для выяснения личных качеств кандидата.

– Бланк оценки кандидата. По сути тот же профиль должности, но содержащий еще и место для заметок по каждому пункту. Именно в бланке оценки кандидата вы, а также остальные члены комиссии (если собеседование/конкурс вы проводите командой) будете отмечать свои соображения по ходу собеседования и выставлять оценки каждому соискателю. Всегда лучше, если на собеседовании будут присутствовать несколько человек – это позволит вам уйти от исключительно личных предпочтений и подойти к найму нового сотрудника максимально объективно. В конце бланка оценки кандидата необходимо оставить немного места для подведения итогов собеседования. Всегда (не зависимо от обстоятельств) заполняйте бланк оценки сразу после ухода соискателя, пока ваши впечатления еще свежи, а внимание не успело переключиться на рабочие вопросы.

Бланк оценки кандидата выполняет еще одну важную роль. Он позволяет освежить впечатления о кандидате, даже спустя продолжительное время. Особенно полезно это бывает по прошествии нескольких месяцев или даже лет (а я надеюсь, вы храните у себя резюме перспективных кандидатов, с которыми беседовали в прошлом). Так вот, имея на руках резюме с приложенным к нему бланком оценки кандидата, вы даже через два или три года сможете сделать выводы о квалификации соискателя и пригласить его на повторное собеседование. (Образцами профилей и бланков я готов поделиться на безвозмездной основе. Для этого напишите мне по электронной почте, сославшись на эту статью).

Правила проведения собеседования /конкурса. Внутренняя инструкция, которая регламентирует процесс подготовки и проведения собеседований в компании. Эта инструкция должна быть простым, написанным на понятном языке чек-листом, следуя которому можно подготовиться и провести набор сотрудников. Кто, когда и как назначает собеседование /конкурс, кто первоначально просматривает резюме кандидатов, как формируется комиссия и кто в нее входит, кто принимает решение о приеме на работу и т.д. Один раз описав процедуру по шагам, вам больше не придется возвращаться к этому вопросу. Когда возникнет необходимость, вы просто откроете свою «аварийную папку» и точно будете знать, что вам делать, сколько человек подключать к поиску и т.д.

Для выявления профессиональных и личностных качеств приходящих кандидатов можно применять различные тесты. Не буду останавливаться на этом подробно: в Интернете достаточно различных психологических тестов хорошего качества. Например, тест Белбина на определение роли в команде или тесты на определение жизненной позиции. Лично я использую результаты тестов больше как возможность разговорить кандидата, нежели, как окончательную оценку того или иного качества.

 – Список вопросов рекомендателям. Никогда не пренебрегайте возможностью поговорить с прошлыми работодателями кандидата. Обязательно поинтересуйтесь у соискателя, кто мог бы его порекомендовать, запишите номера телефонов и непременно сделайте контрольный звонок. Бывшие работодатели обычно по-разному характеризуют своих сотрудников. Чаще – высказываются позитивно, иногда – сдержанно, реже – резко негативно. Сам я стараюсь не говорить ничего плохого ни про одного сотрудника, когда-либо работавшего у меня, понимая, что неудача в одной компании может смениться значительными успехами в другой и наоборот.

Так рассуждают и многие руководители. Общаясь с прошлым работодателем кандидата важно отделить его эмоции, связанные с этим человеком, от фактов, случившихся промахов и достигнутых результатов. Здесь важнот выяснить не почему кандидат «прокололся» на предыдущем месте, а как отреагировал на это, и что сделал для исправления ситуации. Прошлого работодателя кандидата обязательно следует расспросить о вредных привычках кандидата, которые могут сильно помешать его работе, и о которых вам необходимо знать заранее. Я говорю о патологической жадности, воровстве, алкоголизме, наркомании, пристрастии к азартным или компьютерным играм, взятым непосильным кредитам. Список вопросов, конечно, должен быть подготовлен заранее и лежать в «аварийной папке».

К сожалению, одной тщательно отработанной технологии бывает недостаточно для того, чтобы найти действительно стоящего сотрудника. Движущей силой и катализатором процессов может быть только личная концентрация руководителя отдела продаж на вопросе набора новых сотрудников.

2 ошибка: Руководитель не смог понять во время испытательного срока/ обучить и адаптировать/ мотивировать

Критические срок пребывания нового сотрудника отдела продаж на рабочем месте – первые 10 дней. Максимальное количество «отказов» происходят на 1 – 2 день и на 10-й.

Почему перспективные кандидаты, которых вы тщательно отбирали на собеседовании, чьи знания подвергали детальной проверке, не проходят испытательный срок в три месяца, а некоторые исчезают и того быстрее? Причина тому – изначально неправильный подход к организации самого испытательного срока. Принято считать, что испытательный срок – это исключительно соревнование, в котором новый сотрудник должен доказать, что он лучше, выше, сильнее, компетентнее. А чтобы ему было не очень легко это сделать, надо его бросить один на один с делами и коллективом. Чтобы было все, как в джунглях, – и да выживет сильнейший!

Если в вашем отделе продаж испытательный срок организован таким образом, то помните: после таких испытаний шансы, что человек станет единой частью с коллективом и действительно проявит свои лучшие качества, фактически равны нулю. Испытательный срок не должен напоминать телесериал Lost (“Остаться в живых”). Это период, в течение которого вы с, одной стороны, помогаете новому человеку быстро включиться в работу, а с другой – оцениваете, как он откликается на эту помощь, старается ли стать частью команды и выполняет ли поставленные задачи.

Как правило, люди, стремящиеся показать себя лучше и опытнее, чем они есть на самом, отсеиваются в течение первых двух месяцев испытательного срока. Именно за это время они успевают адаптироваться в коллективе, прочувствовать суть работы и начать потихоньку показывать себя настоящих. Задача руководителя: приглядеться, оценить и не пропустить тревожные звоночки. Если человек явно не уживается в коллективе или ему не хватает мотивации, то лучше расстаться с таким человеком незамедлительно. Это сэкономит вам время, деньги и силы. На то он и испытательный срок. Для успешного прохождения подходящим кандидатом испытательного срока необходимо, чтобы первые дни в новой должности новичок постоянно находился под непрерывным вниманием и постоянно в работе. Руководитель отдела продаж с первого дня должен заниматься новичком: с утра и до вечера. Ситуация, когда новый сотрудник вышел на работу и в первый день до обеда успел лишь написать заявление о приеме, должна стать невозможной в вашем отделе продаж.

Почему это так важно?

Именно в первые дни работы новичок принимает решение, нравится ли ему эта работа, ваша компания и будет ли он работать у вас дальше. Новый сотрудник – чистый лист, он воспринимает все происходящее с ним в первые дни работы на новом месте, как само собой разумеющееся. Один новичок, увидев бездеятельность и равнодушные физиономии других продавцов, уйдет, потому что пришел работать, другой же останется, потому что искал место «по-спокойнее». Увидят «движуху» и горящие глаза – останется даже тот, кто изначально искал тихое место. Просто из любопытства. А потом втянется. Самый эффективный способ добиться быстрого результата от нового сотрудника – это сразу ввести его в дело. Важно сразу, уже в первый день взять его на переговоры к клиентам. Поехать туда он должен вместе с вами, своим руководителем. Это будет хорошим индивидуальным тренингом для нового сотрудника.

Еще лучше, если в эти первые дни он с вашей помощью сделает свою первую продажу. Но для начала вы лично, вдумчиво и тщательно вводите его в курс дела, знакомите с основными обязанностями, документами и правилами работы в компании. Проделав все это сразу, вы зададите высокую планку работы новому сотруднику, лично покажете, что работать нужно так и никак иначе. Именно такой первый день запомнится новичку, станет для него стандартом работы. Работать хуже этого стандарта в дальнейшем он уже не сможет.

Чем быстрее сотрудник включится в работу, тем лучше. Не стоит затягивать обучение на долгие месяцы, жалеть клиентов и неопытного новичка. В ближайшие дни он должен попасть уже к своим клиентам, но под присмотром руководителя отдела продаж или наставника, конечно. Новый сотрудник рискует так и остаться неопытным, пока вы не дадите ему свою долю ответственности.

У новичка также должен появиться наставник: опытный сотрудник отдела продаж, который будет отвечать на многочисленные вопросы, помогать, показывать и подсказывать. Этот же человек должен головой отвечать за обучение, адаптацию и успех нового сотрудника. В этом случае повышается личная ответственность, снижается риск, что добровольный наставник устанет и сбежит, а новичок не сможет качественно и быстро адаптироваться и начать эффективно работать. Можно продумать систему дополнительной (в том числе и материальной) мотивации наставника, чтобы тот был кровно заинтересован в помощи новому сотруднику.

Существует общее правило набора новых сотрудников, которого следует придерживаться всегда: «принимать на работу нужно долго, увольнять – быстро». Парадокс, но обычно все происходит с точностью до наоборот. Сначала руководитель нанимает первого попавшегося человека, а когда становится ясно, что человек не подходит, выжидает еще две недели, чтобы его уволить. Дикое заблуждение! На самом деле, сотрудник, подавший заявление об увольнении, или сотрудник, которого вы уже решили уволить, должен быть выведен за пределы компании незамедлительно. До того, как он успеет навредить делам и накалить обстановку в коллективе.

Если немедленное увольнение сотрудника является проблемой для компании, то нужно не уволившегося удерживать, а налаживать бизнес-процессы. У каждого сотрудника была замена – другой человек в отделе /компании, способный выполнить ту же работу. Особенно это касается ключевых сотрудников. И пусть замена будет не полноценная, пусть этот человек не сможет выполнять работу также квалифицированно, как уволившийся. Главное, чтобы процессы в компании не останавливались. А подбор нового сотрудника шел столько, сколько нужно.


Некоторые руководители любят цитировать классиков марксизма-ленинизма: «Незаменимых людей у нас нет». Так вот речь идет не о том, что уволить можно любого, а о том, что у нас есть замена каждому. А у вас в отделе продаж такая замена есть?

3 ошибка: Руководитель не смог выстроить правила игры, при которых нельзя не работать

Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела продаж продавали и приносили прибыль, поставьте их в зависимость от собственного труда. Не создавайте им сахарных условий, ставя их исключительно на оклад. Зарплата менеджера по продажам должна до 70% состоять из комиссионных от продаж. Кроме того, сотрудники должны постоянно обеспечивать приток новых клиентов и выполнять план по продажам. Если на протяжении нескольких месяцев сотрудник стабильно не выполняет план, это повод задуматься о расставании с таким кандидатом.

Часть работодателей слепо следуют положениям трудового законодательства, даже в ущерб собственному бизнесу. Государство и законодатели подливают масла в огонь, размножая всевозможные социальные гарантии и продолжая внушать населению роль жертв и необходимость их защищать. Лишая тем самым людей трезвого взгляда на вещи и самостоятельности, компании и предприятия, в том числе государственные, – ответственных и работоспособных сотрудников, а страну – перспектив экономического роста. К чему это я говорю?

Необходимо постоянно следить за тем, чтобы система взаимоотношений в организации строилась по принципу «взрослый со взрослым». Ситуация, когда руководитель занимает позицию строгого родителя или воспитателя, а сотрудники выполняют роль не очень послушных и очень избалованных детей, отнюдь не способствует здоровому росту и развитию, как сотрудников, так и компании в целом. По-настоящему эффективно может взаимодействовать и добиваться результатов только тот коллектив, в котором воспитывается и поощряется ответственность каждого сотрудника за ту работу, которая на него возложена.

Можно ли с уверенностью избежать этих ошибок руководителя?

Считаю, что можно. Расстаться с первыми двумя проблемами можно всего лишь за счет вдумчивости, аккуратности, грамотного планирование и отделения важного от срочного. Выделения действительно первостепенных задач и целенаправленного решения их. Причем не разово – «заткнуть дыры», а системно.

Решение третьей проблемы потребует качественного внедрения бизнес-процессов и установлению новых правил игры в команде, что не возможно без глубокого изменения личностных установок и привычек руководителя. «Работайте над собой упорнее, чем вы работаете на работе».

Управление сотрудниками отдела продаж: 3 главных ошибки руководителя

Смекалка, тщательная подготовка и внимание к людям, которые у вас работают, позволят найти подходящих сотрудников и воспитать команду. Подберите подходящих кандидатов, продайте им их новую работу, обучите их и помогите сделать первые продажи, и пусть ваши конкуренты завистливо думают, что вам просто сказочно повезло с сотрудниками.

Информация об авторе и компании


Андрей Дуров – эксперт по b2b-продажам (технические и сложные продукты, продукты с длительным циклом продаж, продажи в сложных нишах). Имеет опыт работы в качестве руководителя подразделений, директора, консультанта. В частности, много лет проработал коммерческим директором телерадиокомпании «Симбирск-Эфир» (г. Ульяновск), региональным представителем фирмы «Виссманн» (Представительство Viessmann Werke GmbH. в России, г. Москва), заместителем управляющего компании «Дворцовый Ряд - МС» (г. Ульяновск). Бизнес-тренер, консультант-практик, руководитель проекта проекта «Секреты-успешных продаж.рф». 


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль