Работа с клиентской базой: как выбрать самых выгодных покупателей

2492
Работа с клиентской базой: как выбрать самых выгодных покупателей
Изучение профиля клиента и анализ клиентской базы позволяют систематизировать знания о заказчиках, сегментировать их по объему и специфике закупок и в итоге скорректировать действия продавца по отношению к разным группам покупателей, что в итоге приводит к желанному результату — долгосрочному и стабильному увеличению продаж.

В этой статье вы прочитаете:

  • Как работать с клиентской базой, чтобы повысить продажи
  • Пошаговый алгоритм проведения сегментации клиентской базы
  • Как грамотная организация клиентской базы

Работа с клиентской базой позволяет коммерсантам анализировать и сегментировать покупателей, чтобы направить все силы на повышение продаж. Несколько лет назад я был приглашен в коммерческую службу компании, которая более 15 лет работает на рынке товаров медицинского назначения, снабжая лечебно-профилактические учреждения всем необходимым. Компания достигла размеров среднего бизнеса, создала разветвленную торговую сеть, но темпы роста и прибыльность в последние годы заметно снизились. Стало очевидно, что бизнес, который развивался по принципу «давай-давай», «грузи всех подряд», неэффективен.

Расходы, связанные с удовлетворением запросов разных клиентов, часто превышали валовую прибыль от сделок. Нарастала зависимость бизнеса от нескольких наиболее удачливых и эффективных продавцов, которые сбывали постоянным клиентам однотипную продукцию. Все остальные — а это основная часть торгового персонала — старались продавать весь многотысячный ассортимент, не особенно задумываясь об эффективности продаж. Требовалась перестройка сложившейся системы сбыта.

Градация по принципу ассортимента

С учетом специфики компании — реализация широкого ассортимента товаров различным клиентам — я решил проанализировать систему продаж на предмет разделения ассортимента по разным направлениям сбыта (об особенностях продаж в компаниях, товарный прайс-лист которых включает несколько тысяч наименований, читайте в этом номере). У нас таковых оказалось несколько (диагностическое оборудование, оборудование и расходные материалы для рентгенологии, инструментарий и расходные материалы для хирургии и др.).

Во главе каждого направления поставили руководителей, основными обязанностями которых стали сбор и обобщение знаний о продаваемых товарах, определение целевых групп клиентов-покупателей, организация работы с клиентской базой, разработка практических рекомендаций для торгового персонала и конкурентных стратегий развития своего направления в регионах.

Сегментация клиентской базы как способ увеличения продаж

Татьяна Сорокина, генеральный директор, «Юнит-консалтинг», Москва

Для многих компаний важно выделить группы клиентов по двум параметрам — размеру среднемесячных закупок и доле ассортимента в объеме закупок клиента. Рассмотрим на этом примере алгоритм увеличения продаж. По объему закупок клиент попал в разряд средних. Но ассортимент нашей компании в его закупках всего 5 % наряду с 20-процентной долей аналогичного ассортимента конкурента. Очевидно, существуют большие возможности увеличивать продажи за счет вытеснения конкурирующего ассортимента.

Далее нужно определить граничные значения по каждому параметру. Например, для объема закупок мы выделили три группы клиентов. Объем среднемесячных закупок более 1 млн руб. — крупные клиенты. Объем закупок от 400 000 до 1 млн руб. — средние клиенты. Менее 400 000 руб. — мелкие клиенты. Необходимо учитывать и стратегические цели компании — развитие крупных клиентов или относительно небольших. Такой параметр, как доля нашей продукции в закупках клиента, может иметь граничные значения менее 5 %, от 5 до 25 %, свыше 25 %. По отношению к каждой группе клиентов мы будем проводить различную политику и мероприятия.

Основная задача — завоевать клиента с небольшой долей закупок. Здесь нужно использовать все шансы — рекомендации, пробные (тестовые) экземпляры продукции и др. Задача по отношению к клиентам с долей от 5 до 25 % — развитие коммерческих отношений на основе самых сильных сторон нашего предложения. И наконец, работа с теми, в чьих закупках мы занимаем более 25 %, — удержание позиций, создание долгосрочных лояльных отношений.

Определение основных клиентских групп

После того как основные направления сбыта были разделены, мы занялись типологизацией клиентов, чтобы в рамках каждого направления создать алгоритм работы с целевой аудиторией, выявить ключевые потребности покупателей и сформулировать для них максимально конкурентное предложение.

Приведу пример: еще несколько месяцев назад наши торговые агенты тратили примерно одинаковые усилия на то, чтобы продавать расходные материалы для хирургии в городские поликлиники и в больницы скорой медицинской помощи. При этом они неосознанно совершали ошибочный выбор клиентов. Поликлиники нуждаются в меньшем количестве расходного материала для хирургии, чем больницы скорой медицинской помощи, которые принимают гораздо больше больных, нуждающихся в хирургическом вмешательстве. Наши торговые агенты не обременяли себя подобными размышлениями, а потому не могли добиться высокой эффективности и роста продаж. Чтобы исправить эту ситуацию, нам нужно было понять, каким клиентам какой продукт предлагать (таблица), проанализовав организацию клиентской базы.

Таблица. Универсальная схема проведения сегментации

Этапы

Цель

Действия

1

Определение возможных типовых признаков клиентов

Установить принцип градации клиентов исходя из текущих задач проведения сегментации. Например, для клиентов b2c-рынка такими критериями могут быть уровень дохода, социальное положение, возраст, профессия, частота обращений. Для b2b-клиентов — тип бизнеса, категории потребляемых услуг и продуктов, объем закупок, частота обращений.

2

Проверка правильности отнесения клиентов к той или иной группе

Проведение опроса в любой форме: письменно, устно, во время встреч и переговоров, по телефону. Цель — разделить существующих клиентов компании на дифференцированные группы. Результаты обобщаются (желательно заносить в CRM).

3

Выделение сегментов

На основе полученных данных определяется преобладание тех или иных признаков у группы клиентов. Формируются сегментные группы — не более пяти-шести.

4

Формирование сегментов

Выделенным сегментам дается описание и по необходимости присваиваются маркетинговые прозвища (для новых клиентов — «новичок», для постоянных — «старожил»).

Источник: «КД», по открытым источникам

Экспертный опрос

Изучение профиля клиента начали с опроса специалистов компании, экспертов компаний-производителей, использовали данные интернет-ресурсов и авторитетных печатных источников. Таким образом, нам удалось выявить наиболее значимые факторы, которые влияют на объем закупок клиник: специализация учреждений, количество и квалификация врачебных бригад, число проводимых операций, дежурства клиники по скорой помощи, район расположения больницы, группы населения, на которые рассчитано учреждение.

В качестве отдельного параметра сегментации клиентской базы добавили важный критерий — объем закупок.

Актуализация запросов

Для понимания подлинных потребностей покупателей требовалось определить структуру их спроса: когда, сколько и что именно они приобретают из предлагаемой нами (а также нашими прямыми конкурентами) продукции. Мы изучили историю закупок клиник, собрали информацию с официальных сайтов, на которых бюджетные учреждения помещают запросы на поставку товаров.

Результатом проделанной работы стала актуализированная клиентская база, в которой сосредоточилась информация по важнейшим для нас как для поставщиков вопросам: сколько денег в год тратят организации на приобретение товаров медицинского назначения, какие товары приобретают, каков максимальный потенциал учреждения по объему закупок и в каком именно квартале закупки осуществляются.

Потенциал клиента 

Изучение целевых клиентов привело нас к неожиданным выводам: оказалось, что финансирование лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) зависит от их типа и специализации. Мы проанализировали клиентскую базу в одном из регионов по направлению сбыта «Инструментарий и расходные материалы для хирургии». Выбор региона и направления был не случаен. Дело в том, что рыночная доля компании по этому направлению в выбранном регионе приближалась к 90 % и такая ситуация оказалась оптимальной для создания бизнес-модели. Анализ показал серьезные перекосы в финансировании, до 90 % бюджетных средств региона осваивается лишь несколькими ЛПУ: чем выше их статус, тем больше выделяется средств.

Окончательный анализ полной клиентской базы, от наиболее желанных заказчиков до малоперспективных аутсайдеров, позволил выделить четыре группы ЛПУ, три из которых — покупатели на средства госбюджета.

В первую, приоритетную, группу вошли кардиохирургические центры, клинические институты, главные и центральные ведомственные клиники. Финансирование из федерального бюджета для них осуществляется в первую очередь, чтобы они могли приобретать оборудование и расходные материалы самого современного уровня. Одно учреждение подобного типа способно тратить суммы, превышающие затраты всех остальных ЛПУ, расположенных в субъекте РФ. Руководители этих учреждений — заслуженные врачи России, в среде которых устоялось мнение о безусловной правильности использования качественного оборудования и расходных материалов мировых компаний-производителей.

Работа с клиентской базой: как выбрать самых выгодных покупателей

Вторая группа — областные и городские клинические больницы. Это флагманы медицины в своих регионах. Их руководители, как правило, народные депутаты в местной думе, имеют влияние на администрацию региона, в большинстве случаев крепкие хозяйственники и успешные управленцы.Подобные учреждения дотируются из местных бюджетов в первую очередь, на их базе размещаются клинические кафедры региональных медицинских вузов, персонал, как правило, информирован о новинках медицины. К закупке оборудования и расходных материалов относятся рационально.

Третья группа — ЛПУ, которые осуществляют стандартные хирургические операции. Дотируются они из местных бюджетов по остаточному принципу. В процессе закупки оборудования и расходных материалов склонны экономить и закупать, пусть и в ущерб качеству, самое дешевое из всего, что предлагает рынок.

Особняком в нашей базе стоят коммерческие ЛПУ. Клиники этого сегмента клиентской базы на полной самоокупаемости, менеджмент работает в системе бюджетирования и получает доход от прибыли предприятия. При закупках материалов и лекарственных средств основным критерием выбора для коммерческих клиник является соотношение цены и качества. Такие учреждения привлекают клиентов лучшим сервисом и более высоким качеством услуг. Часто руководителями этих клиник становятся именитые врачи или коммерсанты.

Конкурентная стратегия

Из полученных результатов работы с клиентской базой было очевидно, во-первых, что для нас как для поставщиков неэффективно присутствие на региональном рынке сбыта без наличия постоянных клиентов из VIP-сегмента (с приоритетным финансированием из средств федерального бюджета). Во-вторых, получив в регионе всего несколько таких клиентов, мы автоматически занимаем доминирующее положение и создаем практически непреодолимый барьер для входа потенциальных конкурентов на данный региональный рынок. 

Удерживать занятый рынок гораздо проще, чем захватывать заново или отвоевывать у конкурентов. Эти выводы легли в основу новой конкурентной стратегии: концентрировать внимание на VIP-клиентах в тех бизнес-направлениях, где накопленный компанией опыт был к тому моменту наиболее значителен.

Дополнительная информация. Помимо описанных увеличивающих продажи параметров сегментации клиентов существует и ряд других, например предпочтения по ассортименту, ценовая чувствительность, максимальная прибыльность (для ее определения из доходов, полученных от клиента, вычитаются все затраты на обслуживание сделки).

Игорь Потапов,
коммерческий директор, «Альтор медика», Москва


Информация об авторе и компании

Игорь Потапов имеет многилетний опыт работы в оптовых продажах. Среди достижений — увеличение доли открытых филиалов в обороте компании с 5 до 30 %, повышение уровня продаж в кризис на 50 %. Обладает дипломом MBA.

«Альтор медика» входит в группу компаний «Интермедсервис», специализируется на поставках стоматологического оборудования. «Интермедсервис» 19 лет на медицинском рынке. Занимается продвижением медицинских технологий, комплексных поставок оборудования и фармпрепаратов. Официальный сайт — www.gkims.ru

Татьяна Сорокина — эксперт-консультант с многолетним стажем практической работы. Автор книги «Филиальная сеть: развитие и управление». Основатель и директор компании «Юнит-консалтинг», преподаватель МBA.


Понравилась статья? Делитесь  коллегами – пусть оценят!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль