Директор коммерческого отдела: зачем быть универсальным специалистом

550
Директор коммерческого отдела: зачем быть универсальным специалистом
Директор коммерческого отдела, как главный продавец компании, обязан быть в курсе всех ключевых процессов и критических моментов, знать, с какой сделкой могут возникнуть сложности, — тогда он успеет изменить ситуацию и направить переговоры в нужное русло. Однако для этого ему нужно помнить все нюансы процесса продаж.

В этой статье вы прочитаете:

  • Зачем директору коммерческого отдела «подменять» продавцов
  • Когда комдиру стоит лично следить за процессом переговоров
  • Почему должность коммерческий директор требует «универсальности»

Директор коммерческого отдела часто выполняет большой объем организационной работы, постепенно отстраняясь от «продающей» пратики. Если ограничиваться «кабинетной работой», занимаясь только управлением, можно потерять навыки дискуссии, переговоров, продаж в целом — все то, что позволяет налаживать отношения с заказчиком. Поэтому коммерческому директору компании нужно периодически освежать знания. Без этого я, например, перестал бы понимать клиентов и ситуацию на рынке, не чувствовал бы ни сам продукт, ни отношение заказчиков к нему. А без понимания эмоциональных аспектов продавать в сегменте b2b невозможно. 

Реализовать что‑то, основываясь лишь на технических характеристиках товара (схожих с конкурентными), крайне сложно. Продают взаимоотношения. Поэтому около 25% своего времени я трачу на прямые контакты с потенциальными и действующими заказчиками, стараюсь встречаться с ними два-три раза в неделю. Я контактирую примерно с 10% всех наших клиентов. Иногда провожу переговоры сам, а иногда — совместно с одним из менеджеров, чтобы подстраховать его. Порой делаю это по его просьбе, а порой и неожиданно для него самого.

Аргумент 1. Подстраховка

Продавец должен быть самостоятельным, выступать как организатор взаимодействия — с пресейл-менеджером, с партнерами, с бухгалтерией, с клиентами. Хороший продавец не боится брать на себя ответственность и не пытается переложить решение проблемы на руководство, заявляя, что не знает, что делать. Но даже самый лучший работник может нуждаться в помощи директор коммерческого отдела.

Когда можно прийти на помощь сейлз-менеджеру. Я, как коммерческий директор компании, четко объясняю сотрудникам: безусловно, я могу принять участие в переговорах или поискать решение. Но сначала спрошу у них: «А вы все испробовали? Вы действительно перебрали абсолютно все шаги, которые можно предпринять, решая эту задачу?». Если сотрудник и впрямь приложил все усилия и попробовал разные варианты решения, то он может привлечь меня к процессу. Я помогу ему, а на следующем этапе сделки менеджер снова будет действовать сам. Если он «падает», то я подхвачу, но он должен идти сам — это принципиально. Менеджер, который обращается за помощью, объясняет, зачем это нужно, мы придумываем сценарий и реализуем его. Иногда бывает нужно поднять уровень встречи, привлечь меня как представителя компании с более высоким статусом, с большими возможностями влиять на принятие решений.

Чтобы сохранить прежний уровень цен, нужно было выйти на высокопоставленных сотрудников компании-заказчика. Но менеджеру, который вел переговоры, это даже не пришло в голову. Тогда я вмешался и объяснил, что если наши услуги будут и дальше восприниматься как статья расходов, на которой можно сэкономить, то оплачиваться они будут соответственно. Поэтому надо было срочно заняться перепозиционированием проекта в глазах клиента, сделать «повторную продажу» продукта.

В итоге мы вышли на топ-менеджеров холдинга и сумели подать наши услуги не как проект в сфере связи, а как проект федерального значения, обеспечивающий бесперебойную подачу энергии. Так нам удалось подчеркнуть важность услуг для заказчика и сохранить приемлемые для нас цены. Моя задача в этой ситуации сводилась не столько к разработке приема перепозиционирования, сколько к тому, чтобы вывести менеджера из ступора, показав ему альтернативный вариант работы с заказчиком.

Аргумент 2. Поддержание менеджеров в тонусе

В нашей компании менеджеры не слишком часто просят о помощи, чаще я сам проявляю инициативу и вместе с ними выезжаю «в поле» — следую принципу «доверяй, но проверяй». Это создает определенное давление: сотрудники понимают, что в любую секунду директор коммерческого отдела может вмешаться и проконтролировать их работу. Это правильно, когда в людях по этому поводу есть некое внутреннее напряжение. Не для того, чтобы они боялись, а чтобы у них не было возможности два-три месяца тянуть, а потом сказать: «Я забыл об этом», «Отношения не сложились».

Директор коммерческого отдела: зачем быть универсальным специалистом

Как следить за ситуацией. Я наблюдаю, у кого из сотрудников могут возникнуть проблемы, где может потребоваться мое вмешательство. Основной инструмент — это CRM-система. Я вижу в ней всех клиентов, с которыми ведутся переговоры. Максимальное внимание обращаю на потенциально крупные сделки — их у каждого сейлза не так уж и много. Менеджеры, исходя из своего понимания ситуации и имеющейся информации от клиента, выставляют возможную сумму сделки, и если я вижу, что клиент серьезный, то внимательнее слежу за динамикой контактов. Рассматриваю и динамику по отдельным сотрудникам.

Тревожным сигналом являются подвижки во времени — например, когда менеджер оценивает свои перспективы по объемам продаж в определенном размере, а в конце месяца приносит только 30% от заявленного, так как остальные сделки он не закрыл. Это значит, что он либо допускает ошибки в переговорах, либо не до конца понимает логику планирования. Возможно, человек не осознает, что он делает, или даже обманывает — либо действительно ситуация на рынке слишком сложна. Это одна из причин, по которой я начинаю ездить с сотрудником на переговоры. Конечно, изменения сроков случаются и из‑за обстоятельств, не зависящих от менеджера, но я контролирую ситуацию на постоянной основе и понимаю, когда виной всему обстоятельства, а когда — недостаточная аккуратность в планировании.

Менеджеры должны уметь прогнозировать продажи. Сотрудники сообщают и о том, какой суммы сделки они ожидают по максимуму, и о том, какую сумму считают гарантированной. На основании данных, которые я получаю от них, я составляю собственные прогнозы. Они должны быть самыми точными, поскольку от них зависит финансовое планирование на уровне всей компании, планы развития, а также загрузка производства.

Аргумент 3. Выявление перспективных направлений и клиентов

Одна из функций коммерческого директора компании — выявление перспективных клиентов и направленийразвития компании. Поэтому я делаю обзор рынка, формирую портрет потенциального заказчика, провожу сегментацию с точки зрения очередности выхода на тот или иной рынок. Допустим, я вижу, что ряд сегментов не закрыт вообще, — лучше всего проверить их самостоятельно. Чтобы понять, есть ли смысл заходить в них, я выбираю две-три реперные точки, двух-трех основных заказчиков.

Используя свои связи на рынке, я, как директор коммеческого отдела, ищу выход на них. После этого беру с собой на ключевые встречи того из сейлз-менеджеров, кто лучше всего способен продавать услуги, востребованные именно в этом секторе. В процессе он знакомится с отраслевой спецификой, быстро схватывает информацию. Когда первые контакты налажены и ключевые моменты определены, я отступаю в сторону и оставляю этих клиентов на подчиненного, а сам иду вперед, в следующий неосвоенный сектор. Это простое ноу-хау, но действенное: в должности коммерческого директора компании я выступаю как играющий тренер, сам работаю на результат и попутно обучаю сотрудника.

Пример. Раньше мы не работали с авиакомпаниями системно. Проанализировав открытую информацию по продажам компаний-конкурентов и по продажам различных типов оборудования, а также наладив личный контакт с различными функциональными подразделениями, мы сделали выгодное предложение в области MPS (Managed Print Services — аутсорсинг печати) абсолютно «чужому» заказчику. В настоящее время переговоры в разгаре.

Аргумент 4. Самообразование

Продажи в нашей компании имеют некую индустриальную специализацию — не потому, что клиентам нужны разные системы печати, а потому, что к ним нужен разный подход в зависимости от отрасли. Например, для банковского сектора и аудиторских компаний важно в первую очередь обеспечить высокий уровень конфиденциальности при работе с клиентской документацией — соответственно, очень актуальны решения для учета и контроля всех заданий печати. А в энергосбытовых компаниях наиболее востребованны производительные печатные комплексы и решения для печати квитанций, содержащих переменные данные.

Умение разговаривать с клиентами на одном языке очень ценно, ради этого я стараюсь нанимать людей, которые связаны с какой‑то конкретной индустрией и знают, как именно в ней принимаются решения. Многие сотрудники компании, которые, например, 10–12 лет занимались продажами определенного технологического оборудования в конкретном сегменте, лучше меня понимают механизмы взаимодействия. Поэтому, когда я вместе с ними участвую в переговорах, я пытаюсь понять, с кем они контактируют, как продают товар. Это помогает мне развиваться в должности коммерческого директор и глубже погружаться в бизнес.

Алексей Каминский,
коммерческий директор компании Konica Minolta Business Solutions Russia

Информация об авторе и компании


Алексей Каминский окончил МГУ им. М. В. Ломоносова. Руководил сектором «Энергетика» в представительстве IBM в России и СНГ, возглавлял направление по работе с ключевыми заказчиками в компании Unify. С 2015 года работает в нынешней должности.

Konica Minolta Business Solutions Russia — японская корпорация Konica основана в 1873 году, специализировалась на фото-, печатной и копировальной технике, в 2003‑м объединилась с компанией Minolta. В настоящее время — поставщик комплексных услуг и решений для цифровой печати. Представительство в России — с 2000 года, находится в Москве. Штат — более 100 человек. Официальный сайт —www.konicaminolta.ru


когда>

Если статья оказалась вам полезна, поделитесь с коллегами – пусть оценят! 

когда>


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль