Делегирование полномочий руководителем: правила, принципы и риски

3157
Фото: ledgerlink.monster.com/
Фото: ledgerlink.monster.com/
В жизни любого руководителя наступает момент, когда он становится перед выбором — «делегируй или загони себя». Что правильнее — решать вам. Но если коммерческий директор сам не представляет суть процесса передачи полномочий, контроля и кто этим будет заниматься — ему нечего передавать. Рассчитывать, что подчиненный будет выполнять функции консультанта, который поймет, что вы хотели на самом деле, можно, но несколько наивно. Далеко не все сотрудники на это способны. Поэтому если не знаете как — не делегируйте.

В этой статье вы прочитаете:

  • Как коммерческому директору делегировать полномочия
  • Как разгрузить себя, не потеряв контроль над процессами
  • Правила и принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий руководителем – привычное дело для работы любой компании. Рано или поздно к этому прибегают все управленцы. Ключевая задача в этом процессе – правильный подход и знание руководителем правил и принципов делегирования полномочий. Об этом и пойдет речь далее.

Делегирование полномочий руководителем: подготовьтесь

Прежде чем передавать какие-либо функции, вам обязательно нужно провести подготовительную работу. Даже если речь идет о мелких поручениях, надо четко понимать не только что хотелось бы получить на выходе, но и когда. Например, коммерческому директору необходимо писать квартальный отчет по данным внутренней статистики, собирать макроэкономические сведения для годовых прогнозов и вести базу данных продаж. Эти задачи могут быть сформированы в функционал дополнительной единицы — аналитик.

Здесь возникает вопрос: как получить этого сотрудника? Например, по штатному расписанию получить его можно только в апреле, и, как бы вы ни старались сделать это в ноябре, шансов нет. Поэтому есть смысл готовиться к делегированию полномочий не только с точки зрения того, «что я отдам», «какой должен быть сотрудник, которому я могу это передать», но и «когда я должен начинать процесс получения штатной единицы».

Это очень тонкий момент: сначала формируются задачи, а потом под них расширяется штат. Обоснуйте внутри организации необходимость набора дополнительных штатных единиц презентациями, служебными записками, иначе даже при всем желании делегировать будет некому. Условно обоснование может выглядеть следующим образом: прием нового сотрудника дает экономию на подрядчике — Х руб. — и сокращает потери, связанные с недооценкой товара, — Y руб. Так как половину каждого дня новый сотрудник беседует с интервьюерами, другую половину — готовит им анкеты, он занят на 100 %.

Определите, что делегировать

Сразу отмечу, что порой передаешь не те полномочия, которые хотелось бы передать, а те, которые можно поручить человеку. Но в целом же я бы выделила две группы полномочий — делегирование процесса и делегирование отдельных функций.

Делегирование процесса на моем опыте реализовалось, когда я, как начальник аналитического отдела, понимала, как пойдут исследования, но ими занимался руководитель группы исследований под моим контролем. Меня интересовал результат, а не контроль процесса: я была готова поддержать только получение финансирования.

Делегирование отдельных функций — задача, требующая большей вовлеченности, здесь необходимо, как отмечалось выше, полностью прописывать суть задачи, полномочия сотрудника, сроки исполнения, способы и сроки контроля. К примеру, если вам необходима дополнительная штатная единица, которая будет выполнять часть ваших функций, таковым может быть аналитик.

В том случае, если коммерческий директор сам не представляет сути процесса или задачи, не может толком описать полномочия, лучше привлечь сторонних консультантов, которые расскажут, как на самом деле все должно быть устроено, и наладят процесс.

Принципы делегирования полномочий

Михаил Плынский, генеральный директор, «Фабер»

При делегировании полномочий руководителю следует учесть ряд принципиальных моментов. Важно обратить особое внимание на то, что передаются полномочия именно должности, а не человеку, занимающему эту должность. При этом важно соблюдать несколько простых принципов делегирования полномочий руководителем.

Бизнес-функции, делегируемые коммерческим директором, на каждом предприятии свои. Например, функциональные обязанности коммерческого директора инжиниринговой компании предполагают организацию управленческого учета, финансово-экономическое планирование и контроль. Специалисты планово-экономического отдела принимают решения об изменениях в бюджетах до определенных сумм. Делегированы и операции по мониторингу и первичной аналитике. Не делегированы полномочия контрольного характера — проверка исполнения общих бюджетов, подготовка информации для топ-менеджмента и собственников и пр.

В торговой компании коммерческий директор в большей степени стратег. Наряду со штабными бизнес-функциями он делегирует следующие обязанности: маркетологу — определять тактические действия компании на рынке, руководителю отдела продаж — принимать решения по ценовой политике, системе взаиморасчетов и т. п. Не делегируются полномочия, исполнение которых зависит от личностных характеристик, например от осведомленности о делах компании и планах ее собственников, неформальных связей на рынке.

Три правила делегирования полномочий руководителем

Делегирование полномочий руководителем: правила, принципы и риски

Обозначьте границы

Если вы передаете отдельные функции, то пропишите суть задачи, сроки исполнения, способы и сроки контроля, принципы проверки качества, а также полномочия сотрудника. Это важное правило делегирования полномочий. Например, с мелкими изданиями мой PR-менеджер общается самостоятельно, а с более статусными либо с изданиями с необычным подходом в переговорах принимаю участие я. Также границы могут быть выставлены по бюджету: например, календари печатает сотрудник в рамках бюджета, а при размещении рекламы на определенную сумму денег я подтверждаю каждую единицу лично.

Замечу при этом, что иногда полезно поднимать по статусу вопросы, требующие вашего контроля с финансовой точки зрения, даже если это входит в обязанности вашего подчиненного. Например, ваше участие в крупном заказе по рекламе гарантирует защиту от некорректных финансовых схем при подключении новых партнеров.

Делегирование полномочий руководителем: правила, принципы и риски

Не забудьте обозначить, в какой момент сотрудник, которому вы чтото делегировали, должен привлечь вас к решению проблем, получению дополнительных бюджетов, полномочий и так далее. Если вы делаете это в первый раз, надо понять, когда сотрудник или команда должны показать промежуточный результат, особенно в том случае, когда не знаете, какие могут возникнуть проблемы.

Вместо делегирования полномочий руководителем

Следует отличать принципы делегирования полномочий руководителем от привлечения эксперта. Очень часто руководитель привлекает в свое подразделение сотрудника, обладающего знаниями, которые нужны подразделению, но руководитель ими не обладает.

Например, нам необходимо было разработать маркетинговые базы данных, но отдел IT не занимался этим, при этом я, как экономист, маркетолог, аналитик и пользователь ПК, не имела никакого представления об их разработке. Выход был прост: мы привлекли экспертов в аналитический отдел, которые административно подчинялись мне, но я не отдавала им часть своих функций.

Особый случай

Иногда бывают такие ситуации, когда нельзя не привлечь сторонних экспертов (затрагивается конфиденциальная информация), не передать часть функций непосредственному подчиненному или группе подчиненных. В таких случаях приходится привлекать подрядчиков на уровне компании, например специалистов из другого подразделения вашей организации. Это уязвимое положение, ведь подрядчика можно наказать рублем, а потребовать с подчиненного, воздействовать на соседний отдел сложно.

В этом случае очень важно, насколько четко поставлена задача, насколько вовремя идет контроль с вашей стороны и насколько вы, сами как крупный руководитель, не допускаете ошибок.

Принципы делегирования полномочий: что делегировать нельзя

Не стоит передавать начисление зарплаты и обоснование премий, если они не публичны. Часть планов компании может быть закрыта для широкого круга сотрудников, например о существенном сокращении персонала, — делегирование будет нарушением условий доступа к информации.

Делегирование полномочий руководителем иногда невозможно по политическим причинам: некоторые процессы требуют представителя с более высоким статусом. Например, о разработке новой программы я, как руководитель маркетинга, могла договориться с руководителем IT (согласовать и обсудить основные моменты), но штатным путем это было невозможно.

Ольга Молчанова,
руководитель коммерческого департамента, «Диана», Москва

Информация об авторе и компании


Ольга Молчанова окончила экономический факультет МГУ, кандидат экономических наук. Маркетингом занимается с 1988 года. Имеет опыт продажи финансовых услуг, электронной торговли. С 2009 года — руководитель коммерческого департамента химчисток «Диана».

«Диана» — самая крупная полнопрофильная сеть химчисток и прачечных, работающая в девяти регионах Центральной России. Является гипермаркетом на рынке химчисток, работая в наиболее массовом сегменте 17 лет. Компания была дважды удостоена награды «Брэнд года / EFFIE» в номинации «Услуги и сервис». Официальный сайт —www.dryclean.ruс


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль