Меры мотивации сотрудников: как снизить текучесть персонала

924
Меры мотивации сотрудников: как снизить текучесть персонала
Текучесть торгового персонала – одна из самых распространенных проблем работы каждой компании. Давайте рассмотрим на примере основные меры мотивации сотрудников, а также что учесть при разработке собственных.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как снизить текучесть торгового персонала 
  • Что учесть при разработке системы мотивации
  • Меры мотивации сотрудников: примеры

Меры мотивации сотрудников применяются компаниями с целью повысить лояльность персонала к бренду. Расскажем подробнее, как мы используем базовые меры мотивации в нашей компании и что учитывали при разработке системы мотивации. 

В каждом магазине нашей сети есть специалист по управлению персоналом. Его задача — предупреждать конфликты и следить за тем, чтобы у сотрудников не снижалась мотивация к работе. В компании считают это очень важным, поэтому разработали комплекс мер мотивации сотрудников, включающий как материальные, так и нематериальные стимулы. Благодаря этому текучесть составляет не 75 %, как в среднем по отрасли, а 18 % (среди работающих более года).

Как правило, меры по мотивации принято разделять на базовые и дополнительные. Под базовыми понимают необходимые меры, вопрос о введении которых даже не обсуждается. Дополнительные меры каждая компания разрабатывает и внедряет самостоятельно, применительно к своим условиям. Я расскажу об опыте нашей компании.

Базовые меры мотивации сотрудников

Эти меры мотиации в нашей компании должны применяться обязательно.

Бонусы за производительность и за мастерство. Критерии для выплаты бонуса за производительность прозрачны. Если сотрудник, к примеру, успешно и вовремя выкладывает новые партии товара, повышая тем самым продажи, он получает прибавку к зарплате.

Бонус за мастерство — это доплата за выслугу лет, направленная на удержание персонала. Его получают те, кто проработал более года. На размер этого бонуса влияет также, повышает ли сотрудник квалификацию и, следовательно, эффективность труда.

Продавец не должен быть голодным и думать, что сегодня надеть на работу. Мы исходим из простого постулата: если продавец в продуктовом гипермаркете голоден, это выйдет компании дороже. Поэтому компенсируем расходы на питание.

Кроме того, ввели униформу для торгового персонала, чем очень упростили жизнь кассирам и продавцам — им не надо каждое утро думать, что надеть.

Меры мотивации сотрудников: как снизить текучесть персонала

Основа работы — подробные должностные инструкции и программа обучения. Если понятна задача, то ясно, какой результат нужно получить. Для каждой позиции (продавец, кладовщик, кассир) разработана подробная должностная инструкция. В ней записан каждый шаг, вплоть до мелочей: взять ключ там-то, открыть шкаф, взять униформу. Даже в таких простых вещах не должно быть разночтений. Если сотруднику что-то не понятно, это стресс для него.

В программе обучения мы указываем, какие навыки работнику, занимающему определенную должность, нужно совершенствовать. Тренинги проводят в основном собственные специалисты компании, и только в 5 % случаев это внешнее обучение. В год проводится более 1500 тренингов, на которых обучается свыше 1400 человек.

Дополнительные меры мотивации сотрудников

Эти меры мотивации компания реализует исходя из собственных возможностей.

Конкурсы для сотрудников, кофе-брейки с руководством, статьи о лучших в журнале. Публичное чествование (празднование дней рождения, прилюдное поощрение за хорошую работу) — важный фактор мотивации. В компании ежегодно в торжественной обстановке награждают лучшего работника в каждом из направлений деятельности — продавца, кассира, мерчандайзера.

Разновидностью поощрения являются и ежемесячные кофе-брейки с членами правления. Формат кофе-брейка — это чаепитие с участием одного из членов совета директоров и пяти-шести рядовых сотрудников одного из магазинов, показавшего лучшие результаты за прошедший месяц. На встрече можно задавать топ-менеджеру любые вопросы.

Об опыте лучших работников мы рассказываем в корпоративном журнале «Реальный мир», 70 % его авторов трудятся в нашей компании. Журнал мы используем и как средство обратной связи с сотрудниками — каждый может прислать в редакцию предложения или пожелания, связанные с жизнью компании.

Менеджеры и персонал тесно общаются. Каждый управленец нашей сети постоянно общается с рядовыми сотрудниками. Например, директор магазина перед началом рабочего дня обходит зал, здоровается с персоналом и обедает в том же зале, что и они.

Кроме того, компания организует различные корпоративные праздники, командообразующие мероприятия, поддерживает формирование групп по интересам. Компания старается всегда принимать участие в праздновании Дня города, Дня ребенка, в других тематических праздниках.

Вновь принимаем на работу тех, кто когда-то уволился, но хочет вернуться. Настроение, с которым уходят из компании сотрудники, влияет и на HR-бренд (привлекательность компании на рынке труда), и на внешний бренд, так как бывший персонал — наш потенциальный покупатель.

Если работник решил уволиться, мы обязательно проводим с ним выходное интервью. Это делает специалист по управлению персоналом, который есть в каждом магазине. После этого у сотрудника останется хорошее впечатление от фирмы, что доказано опытом многих компаний. Тех, кто сам уволился в поисках лучшей жизни, но через какое-то время передумал, мы принимаем назад.

Сразу обозначаем возможности для карьерного роста и развития. Ясные карьерные перспективы придают уверенности в будущем. Работники остаются в компании, если видят положительный пример карьерного продвижения. Они с удовольствием переезжают, например, из Москвы в другой регион России, если получают повышение в должности. Таким сотрудникам мы оплачиваем жилье, они имеют возможность минимум раз в месяц приезжать домой. Нередки случаи, когда человек вырастает до топ-уровня со стартовой позиции продавца.

Три категории кадрового резерва. Чтобы удерживать и продвигать ценных работников, мы формируем кадровый резерв. Он состоит из трех категорий. Первая категория резервистов обучается по программе «Альфа». Это будущие директора магазинов. По программе «Бета» готовят специалистов, которых планируется назначать на должность руководителей отдела (средний менеджерский состав). И третья категория — «Гамма», подготовка низшего менеджерского состава, team leader.

Критерии, по которым происходит отбор для обучения, прозрачны и общеизвестны: хорошие результаты на текущей позиции, мобильность, пожелания самого сотрудника.

При рассмотрении карьерных перспектив сотрудника мы прежде всего выявляем, есть ли у него потенциал. Может быть недостаточно знаний и навыков, но это восполнимо, если есть желание развиваться.

Мария Шиповалова, 
руководитель HR-дивизиона, сеть гипермаркетов Real

Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль