Как управлять запасами: 3 кита эффективного планирования для b2b

344
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Существуют разные подходы и математические модели, касающиеся эффективного управления запасами, однако все они не адаптированы к условиям экономической турбулентности. Ослабление рубля, затруднения в международных торговых отношениях, непредсказуемость положения даже крупных поставщиков — вот лишь некоторые нынешние факторы риска.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как справляться с незапланированными заказами
  • Почему выгоднее хранить не готовую продукцию, а сырье и упаковку
  • Как грамотно использовать отсрочку по кредитному договору

Как управлять запасами предприятия? Долгосрочное планирование уходит в прошлое, и сегодня неотложная задача бизнеса — быстро приспособиться к изменению цепей поставок, сохраняя их устойчивость и эффективность.

Кроме того, ослабление рубля вынуждает компании привлекать дополнительный капитал, чтобы обеспечить оборот. Наша компания запустила данные процессы осенью 2014 года и сумела вовремя разработать подход к гибкому управлению цепями поставок, благодаря чему за это время оборот вырос на 10%. Для внедрения нового подхода пришлось пересмотреть работу нескольких подразделений.

Как управлять запасами

Сегодня многие компании испытывают острую нехватку оборотного капитала. Проблему можно решить двумя способами. Во-первых, сохранять объемы выручки без изменения объема оборотного капитала. Во-вторых, привлечь дополнительные оборотные средства из различных источников. На практике чаще всего используется комбинированный вариант.

Для его реализации мы перестали «работать на склад» и переориентировались на работу под заказ. Департамент продаж предоставляет данные по планируемым поставкам. После этого мы анализируем объем запасов готовой продукции на требуемый период, их структуру с учетом трендов текущего года, рассчитываем необходимое для поставки количество запасов сырья и материалов и информируем об этом своих поставщиков.

Как правило, объемы поставок, планируемые департаментом продаж, соответствуют тем, которые департамент снабжения и логистики готов произвести или отгрузить в необходимый клиентам срок. Но бывают и непредсказуемые моменты. Наши клиенты — это крупные компании, поэтому размер одного заказа может составлять до 15–20% от наших производственных возможностей, а срыв поставки продукции создаст угрозу безопасности сотрудников компаний-партнеров (так как наши товары защищают кожу рабочих, в том числе от химического воздействия опасных веществ).

Незапланированные объемы поставок продукции возникают по разным причинам. Например, в этом году из‑за дождливой погоды «сезон комаров» затянулся. Если раньше мы уже в июле-августе практически прекращали поставку всех средств для отпугивания насекомых, то в этом году заказы на них поступали до сентября. Такие поставки мы запланировать не могли. Еще в 2013–2014 годах для решения подобных проблем мы заготавливали достаточно большое количество готовой продукции с целью подстраховки.

Решение. Сейчас мы отказались от этой практики и храним все страховые запасы в виде сырья и упаковки, производя товары только в случае поступления заказов. Для этого договариваемся с поставщиками, чтобы на их складах хранилось достаточное количество сырья и упаковки для производства товаров в нужный срок.

Таким образом, мы распределяем нагрузку по месячному или двухмесячному страховому запасу по всем звеньям цепи поставок, то есть 30–40% сырья и упаковки хранится у нас на складе, а 60–70% — у поставщиков. В случае срочной потребности в какой‑либо продукции мы можем произвести ее и отгрузить заказчику в требуемый срок.

Как управлять запасами: 3 кита эффективного планирования для b2b

Поставщики идут нам навстречу. Уведомив нас, они могут реализовывать запас хранимого сырья другим клиентам с условием его восполнения, например, в течение недели. Эти сроки мы согласовываем заранее, они могут быть разными. Кроме того, у нас не возникает кредиторская задолженность до того времени, как нам это сырье понадобится.

При достаточно глубокой интеграции и правильных коммуникациях у поставщиков есть возможность более гибко подходить к своему планированию, так как мы заранее сообщаем им, какие материалы и в каком объеме нам понадобятся. Мы же можем оперативно забрать сырье и упаковку и произвести требуемую продукцию.

Результат. За счет такого подхода удалось уменьшить собственные запасы сырья и упаковки, что привело к снижению стоимости аренды склада (мы стали арендовать меньше ячеек). Оборачиваемость данных позиций мы повысили на 25%.

Налаженное взаимодействие отделов продаж и производства

В январе — феврале этого года вследствие сложной экономической ситуации многие наши клиенты затянули подписание бюджетов на 2015 год, поэтому службы закупок партнеров не могли подписывать спецификации к заключенным договорам и забирать продукцию с нашего склада. Из-за сбоев внутренней коммуникации департамент снабжения и логистики продолжал закупать сырье и материалы и производить готовую продукцию «на склад».

В итоге в конце февраля склад был перегружен на 30%. Это привело к значительному росту нагрузки на оборотный капитал компании, который был задействован в хранящихся запасах. Как следствие, возник кассовый разрыв: мы должны были платить по счетам поставщикам, в то время как наши покупатели еще не получили продукцию.

Решение. Мы пришли к выводу, что закупать сырье и упаковку, а также начинать производство готовой продукции следует только после того, как департамент продаж подтвердит дату отгрузки и требуемый объем. Таким подтверждением является либо подписанная спецификация, либо решение руководителей департаментов. Поэтому мы внимательно подходим к каждому новому заказу: департамент продаж каждый раз подтверждает объемы продукции к производству, для того чтобы не выпускать лишние запасы готовой продукции, так как это негативно влияет на оборачиваемость.

Соответственно, сейлз-менеджеры тщательнее подходят к заказам от своих контрагентов. При оформлении заказа специалист задает клиенту вопросы, уточняя, почему тому необходим именно такой объем, интересуясь количеством персонала в компании, культурой потребления продукции, нормой выдачи на данное конкретное предприятие и т. д. Таким образом он помогает клиенту оценить реальный объем поставки, сформировать истинную картину потребностей.

Результат. Такой подход предоставляет отделам компании возможность совместно выстраивать гибкую цепочку поставок, которая снижает нагрузку по хранению запасов готовой продукции и дает возможность более точно планировать поставки. В терминах оборачиваемости показатель по готовой продукции был улучшен на 10%.

Расчет финансовой эффективности работы снабжения

Редко кто в компании обращает внимание на финансовую эффективность работы снабжения, так как ее непросто оценить. В то же время иногда скидка от поставщика в 5% может принести компании больше прибыли, чем объемная, но низкомаржинальная сделка с клиентом. В нашей компании финансовая эффективность работы снабжения складывается из экономии от конкурентных процедур и от привлечения кредитных средств. Рассмотрим эти показатели более подробно.

Первый фактор — это финансовый эффект от конкурентных процедур. Мы рассчитываем экономию денежных средств, которую удалось получить от закупок сырья, по достаточно простой формуле. Берем среднюю стоимость предложения на лот от поставщиков и сравниваем с ценой, фактически полученной по результатам процедуры. Умножаем полученную разницу на объем продукции, фактически поставленной за период оценки, и в результате получаем фактическую экономию. Например, средняя цена на сырье от трех поставщиков составляла 50 руб. за килограмм, а минимальная — 45 руб. В течение квартала фактический объем поставок был равен одной тонне. Значит, мы сумели сэкономить 5 тыс. руб.:

(50 – 45) × 1000 = 5000 руб.

Второй фактор — снижение нагрузки на оборотный капитал за счет привлечения и увеличения отсрочек от поставщиков. Работа в этом направлении ведется постоянно, и вес отсрочки в оценке предложения поставщика на тендер достаточно велик.

Мы оцениваем договорную и фактическую отсрочку. Как уже было сказано выше, компания, столкнувшись с кассовым разрывом в начале года, сумела закончить первое полугодие с ростом в 10%. Эта ситуация почти не повлияла на своевременность отгрузок благодаря слаженной работе департамента снабжения и логистики и департамента продаж. Эффект от фактической отсрочки внес весомый вклад в успешность результата. Даже небольшая дополнительная отсрочка платежа дает положительный финансовый эффект.

Например, фактическая отсрочка по одной из поставок составила 65 дней, при этом мы на пять дней просрочили оплату (по объективной причине). Негативных последствий удалось избежать, так как этот момент был обговорен с поставщиком. Средневзвешенная стоимость капитала в компании1 равна, допустим, 18%. Если мы использовали 1 млн руб. в течение 65 дней, то полученную от периода фактической отсрочки выгоду мы сохранили. То есть не стали привлекать эти деньги из банка или других источников и, соответственно, не заплатили банку (источникам) проценты.

1Средневзвешенная стоимость капитала (от англ. weighted average cost of capital, WACC) — средняя процентная ставка по всем источникам финансирования компании.

(1 000 000 руб. × 18% / 365 дней) × 65 дней = 32 054 руб.

Результат. Совместный результат работы двух факторов оказался довольно внушительным: за первое полугодие 2015 года нам удалось сэкономить порядка 7 млн руб. 

Денис Коган,
руководитель департамента снабжения и логистики компании «Скинкеа»

Информация об авторе и компании


Денис Коган окончил Морской государственный университет им. адмирала Г. И. Невельского по специальности «инженер-судоводитель» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «менеджер». Имеет степень МВА в области экономики и финансов.

«Скинкеа» — компания, сферой деятельности которой является разработка и производство профессиональных средств защиты кожи для работников промышленных предприятий. Компания представлена в 88 регионах России и странах СНГ. Штат — 180 сотрудников. Официальный сайт —www.skincare.ru


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль