Как правильно управлять персоналом, чтобы свести текучесть кадров к нулю

596
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Сегодня в компании, которая развивает маркетинговую активность в интернете, должны работать сотрудники, способные эффективно и оперативно решать технические задачи в очень быстро изменяющейся digital-среде. Однако таких специалистов крайне мало, а стоимость их услуг довольно высока. Тем не менее из этой ситуации есть выход.

В этой статье вы прочитаете:

  • Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю 
  • Как можно продавать без отдела продаж 
  • Как определять степень ответственности человека по его поведению на собеседовании 
  • Как работать с сотрудниками разных поколений

Как правильно управлять персоналом, чтобы вырастить профессиональную команду? Можно нанять человека даже с минимальным опытом работы, обучить его в короткие сроки тонкостям профессии, добиться высоких результатов и при этом удержать в компании на длительный срок при сравнительно небольшой зарплате. Мы, например, практикуем именно такой подход к сисеме управления персоналом в компании. Вот как мы реализуем его на практике.

Этап 1. Подбор персонала «по пунктикам»

Наша стратегия управления персоналом компании такова. Прежде всего я оцениваю степень ответственности кандидата за то, что он делает. Это очень важно, ведь качество обслуживания клиентов напрямую зависит от того, как сотрудник относится к своему делу. Выявить истинное отношение можно разными способами, вплоть до приглашения физиогномистов и графологов. Например, если мне нужен человек на высокую должность, я нанимаю высококлассного консультанта (HR-специалиста с опытом работы в крупной компании или компетентного коуча), который мог бы охарактеризовать кандидатов на эту вакансию с помощью тестов и других приемов. Этих специалистов я подбираю с помощью сарафанного радио, прибегая к рекомендациям своих знакомых и коллег.

Пример. Некоторое время назад я искала человека на должность заместителя, который в перспективе мог бы полностью взять на себя управление компанией. Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, я пригласила тренера с психологическим образованием. Уже на этапе рассмотрения резюме она давала рекомендации, кого нужно пригласить на собеседование, основываясь на физиогномическом анализе фото кандидатов, анализе наполнения их страничек в социальных сетях и содержания резюме.

Всем претендентам на должность, предварительно одобренным мной с профессиональной точки зрения, она предлагала пройти ряд специальных тестов, состоящих из 300 вопросов. После личной встречи с соискателями тренер дала каждому из них характеристику — она касалась способности выполнять задачи и функции, которые я собиралась поставить перед заместителем. В результате мы нашли человека, который отлично справляется со своими обязанностями и отвечает всем моим требованиям и ожиданиям.

На собеседовании я стараюсь понять, насколько потенциальный сотрудник готов образовываться и развиваться. Ведь даже очень хороший специалист должен не стоять на месте, а стремиться получать новые профессиональные навыки и знания. Каждого кандидата на ту или иную вакансию я спрашиваю: «Хотите ли вы развиваться как специалист и дополнительно обучаться?». Естественно, почти все отвечают утвердительно, предполагая, что именно такого ответа я жду.

Тогда я дополнительно проверяю готовность потенциального сотрудника к саморазвитию и задаю три вопроса. Первый: «Какие курсы для повышения своей профессиональной квалификации вы посетили за последние два года и почему?». Второй: «Какие книги или материалы по интернет-маркетингу вы прочитали?». Третий: «Какие профессиональные площадки, ресурсы и форумы интернет-маркетологов вы можете назвать?». Если человеку есть что ответить, значит, он действительно хочет профессионально самообразовываться. Скорее всего, такого человека я возьму на работу.

Этап 2. Ликбез сотрудников

На рынке интернет-услуг наша компания является средним игроком, поэтому мы не можем позволить себе взять на работу специалиста, который хотел бы получать зарплату, например, 150 тыс. руб. При этом первые четыре месяца даже самый хороший сотрудник только втягивается в рабочий процесс и знакомится со спецификой работы в компании, но за этот период ему придется выплатить 600 тыс. руб. За это же время и в два раза дешевле я смогу подготовить и обучить нового и менее опытного сотрудника и впоследствии выплачивать ему не такую высокую заработную плату.

Кроме того, так сложилось, что с 2014 года в компании нет отдела продаж. До этого я неоднократно пыталась открыть соответствующее подразделение, нанимала менеджеров по продажам, разрабатывала скрипты и т. п. Но каждый раз убеждалась в том, что все мои усилия напрасны, так как работа «продажников» была нерезультативной и почти не приносила компании прибыли и новых клиентов. Со временем я поняла, что хороший сервис, общение наших специалистов с коллегами и клиентами на конференциях, семинарах, выставках, а также «сарафанный маркетинг» гораздо лучше продвигают наши услуги, чем все менеджеры по продажам, вместе взятые.

Поэтому каждый сотрудник компании, помимо того что выполняет свои основные обязанности, является еще и продавцом услуг. Это эффективный подход, потому что, во‑первых, все работники профессионально подкованы и хорошо владеют информацией о том или ином продукте. Во-вторых, таким образом я не трачу средства на зарплату менеджерам по продажам. В-третьих, мы учим новичков не только специализированным особенностям продвижения и интернет-маркетинга, но и навыкам в области управления и продаж.

Как правильно управлять персоналом, чтобы свести текучесть кадров к нулю

Как проходит обучение. Новый сотрудник должен обладать какими‑то начальными знаниями в области интернет-маркетинга и продвижения, то есть хотя бы владеть понятийным аппаратом. Скажем, он должен понимать, что такое юзабилити сайта или конверсия.

Минимальную подготовку он может получить самостоятельно, например, прочитав статьи или книги, размещенные в интернете. Так, кандидат, занимающий в нашей компании пост SEO-оптимизатора, должен прослушать два обучающих семинара, прочитать определенную литературу и показать на деле, как он усвоил материал. При этом новый сотрудник не «тренируется» на некоем гипотетическом материале, а работает с совершенно конкретными клиентами и отрабатывает полученные знания на практических кейсах.

Кто управляет процессом. Обучением руководит начальник того или иного отдела: так, в примере, описанном выше, это начальник отдела продвижения. Его прямая обязанность — контролировать, чтобы новый сотрудник выполнял задания, проверять их выполнение и следить за работой по тестовому клиенту в течение первых трех недель. Руководитель отдела не получает прямого материального вознаграждения за обучение новичков, но он заинтересован в том, чтобы его новые подчиненные работали хорошо. Ведь чем больше прибыли принесет его отдел, тем бoльшую зарплату он получит.

За время обучения становится понятно, сможем ли мы дальше работать с человеком. Внутренние семинары по усовершенствованию профессиональных знаний провожу либо я, либо другие сотрудники, которые, например, прошли дополнительное обучение вне компании и могут чему‑либо научить своих коллег. Такие семинары проводятся примерно раз в месяц, их продолжительность — от четырех до шести часов.

Испытательный срок в нашей компании составляет три месяца. Если мы понимаем, что новичок нам подходит, то составляем для него план, в котором расписано, какую литературу следует читать дальше, на какие курсы еще стоит пойти и т.  д. Каждый сотрудник посещает семинары не только внутри компании, но и за ее пределами. Это могут быть курсы «Яндекса» или Google, а также другие тренинги, связанные с интернет-маркетингом. О посещении внешних семинаров сотрудники отчитываются перед своим начальством, которое контролирует процесс обучения подчиненных.

Этап 3. Персонификация системы мотивации

На мой взгляд, очень важно не только дать персоналу все необходимые знания, но и создать комфортные условия работы, а также предусмотреть индивидуальную систему мотивации. В противном случае сотрудники, набравшись опыта, будут уходить из компании, и все потраченные на них усилия и средства пропадут даром.

Персонал нашей компании состоит из представителей поколения беби-бумеров (10% от общей численности работников), поколения Х (20%) и поколения Y (70%)1.

1В соответствии с теорией поколений люди, рожденные в 1946–1964 годах, относятся к поколению беби-бумеров, в 1965–1982 годах — к поколению Х, в 1983–2000-м — к поколению Y. Друг от друга они отличаются особенностями поведения, мышления, восприятия мира и личностными ценностями.

«Иксы» — очень целеустремленные и ответственные люди, четко и в срок выполняющие поставленные задачи, но, к сожалению, их скорость реакции и способность к обучению уже не те. Для них важна материальная мотивация. С одной стороны, они охотно читают специализированную литературу, а также посещают обучающие семинары и конференции, если уверены, что это расширит их должностные обязанности и приведет к повышению зарплаты. С другой стороны, сам факт того, что компания оплачивает их обучение, стимулирует их к тому, чтобы работать лучше и эффективнее.

У поколения «игреков» своя специфика. Они не любят учиться, не хотят самообразовываться и не готовы ждать материального вознаграждения слишком долго. Поэтому мотивация нетерпеливых «игреков» строится совсем по другим принципам, чем у сотрудников-«иксов».

Принцип 1. Флеш-вознаграждение. Материальное поощрение интересует «игреков» только в том случае, если его выдадут им здесь и сейчас. Например, они не захотят получать сертификат о прохождении каких‑либо дополнительных курсов, если итогом этого станет лишь прибавка к зарплате. Зато они с радостью согласятся пройти обучение, если взамен им предложат какой-то подарок за счет компании. Например, в течение трех лет я тщетно уговаривала своих менеджеров-«игреков» пройти курс обучения в компаниях «Яндекс» и Google, мотивируя тем, что они получат прибавку к зарплате. Тогда я организовала конкурс, призом в котором стала поездка в Европу: за три месяца нужно было не только пройти обучение, но и сдать все тесты и экзамены. Все «игреки» за этот срок сумели получить профессиональные сертификаты.

Принцип 2. Геймификация. Для «игреков» очень важно, чтобы им было нескучно работать, чтобы в работе присутствовал элемент развлечения. Иначе обстановка в офисе им быстро наскучивает и они готовы уйти из компании. Поэтому помимо конкурсов, связанных с получением каких‑то профессиональных знаний, мы периодически проводим соревнования, в которых побеждает тот, кто раньше всех пришел в офис, кто помыл больше кружек и т.  д.

Кроме того, в зависимости от достижения определенных результатов в работе сотрудник может получить какой‑нибудь смешной титул или статус, выделяющий его среди всех остальных. Например, должность «игрека» может звучать не как «ведущий менеджер контекстной рекламы», а, допустим, как «царь комнаты №13» или «руководитель ячейки Королевства контекстной рекламы».

В дополнение к этому я стараюсь поддерживать неформальную атмосферу в компании. Например, у нас необычно раскрашены стены, на столах стоят фигурки панд, а в офисе «живет» плюшевый медведь Тихон (рисунок). Ни одна фотография, сделанная в офисе, не обходится без его участия. Подобное можно наблюдать в таких крупных компаниях, как «Яндекс» и Google, или на различных коворкингах, где сам интерьер помещения заставляет сотрудников более комфортно чувствовать себя на работе.

Если я не буду «играть» с сотрудниками поколения Y, они уйдут из компании. Тогда я не только потеряю ценных менеджеров, на обучение которых было потрачено много усилий и средств, но и обогащу конкурентов. Вы можете относиться к этому по-разному, но, если вы работаете с «игреками», для улучшения продуктивности их труда внедрять элементы геймификации просто необходимо.

Результат

Системное обучение и персонифицированная система мотивации дали результат: я работаю с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. В отделе разработки сайтов сотрудники работают по 5–8 лет. Команда отдела продвижения меняется раз в три года, а руководители — раз в шесть лет. Для сравнения: в других компаниях отрасли интернет-маркетинга смена персонала происходит ежегодно.

Три поведенческие особенности сотрудников поколения Y

Исследование, проведенное компанией Cisco в 2014 году среди 2800 молодых специалистов и выпускников вузов по всему миру, показало, чего сотрудники поколения Y ожидают от своих работодателей и каковы их приоритеты.

Желание диктовать свои правила. «Игреки» считают, что должны самостоятельно выбирать условия своей работы в компании. В частности, это касается рабочего графика. Треть опрошенных молодых сотрудников и студентов полагают, что возможность трудиться удаленно по гибкому расписанию — это их право, а не привилегия. Кроме того, 25% респондентов утверждают, что их эффективность вырастет, если они будут работать из дома.

Отсутствие материальной заинтересованности. Представителей поколения Y не привлекают бонусы и вознаграждения в виде денежных премий. Гораздо большим стимулом к повышению эффективности, а также важным фактором при выборе будущего места работы является для них перспектива карьерного роста и расширения зоны ответственности в компании. Лучшими мотиваторами для «игреков» будут, например, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты или же членство в фитнес-клубе.

Как правильно управлять персоналом, чтобы свести текучесть кадров к нулю

Потребность в соцсетях и мобильных устройствах. Половина опрошенных «игреков» заявили, что выберут компанию с меньшей зарплатой, но с большим выбором электронных устройств для работы и доступом к социальным сетям. Более 56% студентов сообщили, что если потенциальный работодатель не разрешит им пользоваться соцсетями, то они либо не согласятся работать в такой компании, либо будут искать способы обойти этот запрет.

«КД» по материалам открытых источников

Екатерина Шукалова,
директор компании «Ферт»

Информация об авторе и компании


Екатерина Шукалова окончила экономический факультет Воронежского государственного университета. С 1995 по 1998 год работала замдиректора компании «Движение», с 2000 по 2004‑й — замдиректора Центра Новой Зеландии в Москве. В компании «Ферт» — с момента ее основания. С 2011 года — глава комитета обучения Ассоциации интернет-разработчиков. 

«Ферт» — интернет-агентство полного цикла. Основано в 2004 году. Штат — 20 сотрудников. Компания разрабатывает проекты в России, Ирландии, Новой Зеландии, Финляндии, Германии; всего реализовано более 500 проектов. Неоднократно входила в топ-100 ведущих студий Рунета по версии «Тэглайн». Официальный сайт — www.fert.ru

Материалы для скачивания:



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль