Организация, планирование и управление производством

1336
Сергей Назаров — один из основателей и руководитель компании «Интерскол», которая ежегодно производит и продает электроинструмент в количестве 4,5 млн штук. Он утверждает, что в «Интерсколе» прекрасно работает советская управленческая модель, признается, что уважает Сталина как высококомпетентного менеджера и находит рецепты эффективного руководства в истории Римской империи.
Организация, планирование и управление производством
Фото: Shutterstock
 
Сергей Назаров 
владелец научно-производственной фирмы «Интерскол».

В этой статье вы узнаете

  • Что такое организация, планирование и управление производством
  • Как произвести реорганизацию системы управления производством

Реорганизация системы управления

Основные показатели компании «Интерскол» растут в среднем на 35 % в год, в том числе в кризисные и посткризисные годы. При таких темпах роста, которые, думаю, не будут снижаться, компанию необходимо перестраивать. Ведь за два посткризисных года мы купили заводы и инженерию, расширили ассортимент. И моя самая большая головная боль — организация, планирование и управление производством. Тут не существует проторенных путей. Никакие консультанты не предлагают готовых решений, да и уровень консультирования меня не очень устраивает.

Было время, когда каждый четверг у нас работала консалтинговая компания: в три часа мы заканчивали текущую работу и запирались для работы с консультантами. И так полтора года подряд. Мне казалось, что у меня устаревшее, закостенелое мышление, что надо учиться новому. Слушал, что такое мотивация, корпоративная культура… А потом вернулся к советской системе управления.

В 30 лет я был главным инженером крупного завода. Как и все те, кто создавал «Интерскол», по способу мышления я инженер, выходец из мощной старой советской инженерной школы, а как руководитель — приверженец советской управленческой системы. И при этом никто не может отрицать, что «Интерскол» — успешная компания.

Организация, планирование и управление производством.

У нас есть совет трудового коллектива, через который мы привлекаем рабочих к управлению компанией. Есть достаточно жесткая система контроля, ОТК, применяется старая система выплат и начисления зарплат.

Организация системы управления производством такова: начальник цеха — начальник участка — мастер. Ведь в советской системе ключевым человеком был мастер. Он отвечал за все — за выполнение плана, за технику безопасности, за качество продукции. В объединении «Энергия» «Буран» делали (два года там работал) — так вот, там мастер ракету делал! А сегодня менеджер отвечает за одну операцию. Окончив институты, молодые люди не в состоянии освоить даже малую часть функционала мастера со средним техническим образованием — уровень не тот. Они не тянут как руководители. Может, какие-то знания, особенно не отлипая от компьютера, и могут продемонстрировать, языки знают, но управлять не умеют.

Пиво по пятницам

С советских же времен у меня большой опыт работы с профсоюзами. И система соцобеспечения в компании совсем не капиталистическая. Своих работников мы кормим не кормовой семгой из Норвегии, а хорошую рыбку из Астрахани везем, из Краснодара — арбузы, из Адыгеи — помидоры, перец, огурцы. Пиво по пятницам привозим разливное. Выкупили подъезд жилого дома и дали специалистам квартиры с большой скидкой и ипотеку под 2 %. Сейчас запускаем новую жилищную программу — уже начали переговоры с местным строительным трестом. 14 автомобилей только в этом году раздали. Всегда вместе с коллективом, семьями, детьми проводим праздники, маевки.

У компании есть написанный профессиональными композитором и поэтом гимн. Есть своя рок-группа — в подвале мы им оборудовали настоящую студийную комнату со звукоизоляцией. А гитарист группы «Слейд», которую мы часто к себе приглашаем, подарил им свою гитару 1964 года.

Эффективность системы управления производством достигается за счет компетентности руководителя

Если оставить в стороне злодеяния Сталина-политика и человека, то для меня он образец компетентного и результативного менеджера. Руководитель должен быть высококомпетентным. Покажите мне любое из 180 наших изделий, и я сразу скажу, где какая шестеренка, где какой модуль, и меня никто не обманет, даже конструктор. Почему итальянцев и испанцев я как руководитель обыграл? Потому что хорошо знал производство, а они не знали. Они читали таблицы в компьютере: «Программа показывает, что…» А я прошелся, посмотрел станки, узнал их производительность, выяснил, сколько человек работает. Точно помню, какая производительность на каждой операции в России и какая — в Китае, все цены Лондонской биржи. Они компьютером считали себестоимость, исходя из существующих остатков материалов на складе. А материалы были завезены в 2007 году, накануне кризиса. Когда биржа обрушилась, алюминий, который стоил $ 6000 за тонну, стал стоить $ 3500. Медь стоила $ 8500–9000, а стала стоить $ 5500–6000 за тонну. И я это знал. Когда заметил, что электроэнергия на испанском заводе в 4,5 раза дороже, чем в Китае, и эта цена заложена в себестоимости продукции, я сказал их экономистам: тут ошибка! Они не восприняли меня всерьез: мол, пришел медведь из России, будет нас учить. Тогда я вызвал своих ребят. Они прилетели, посчитали и на 30 % себестоимость продукции снизили. Предыдущий собственник узнал об этом и сказал: «Зачем же я продаю завод?»

Нельзя делать бизнес, глядя в компьютер

В советские времена не менеджер, а инженер-снабженец вел группу материалов в 150–200 наименований. И вел он ее до конца — до списания готовой продукции. А сейчас менеджер с помощью компьютера ведет два наименования и не может добиться поставок в срок. И вообще, зачем ему помнить, что на складе, когда можно на кнопочку нажать?

Организация, планирование и управление производством должно осуществляться без вмешательства машин. Нельзя делать бизнес, глядя в компьютер. Надо видеть жизнь. А у нас сначала долго заносят циферки в таблицы, потом этими циферками долго оперируют. Я у себя в компании борюсь с этим как могу. Вот нам срывают поставки, партнеры не выполняют условия. Я ответственного спрашиваю: что предпринял? Отвечает, что послал письмо, ждет ответа. А почему не позвонить и поговорить? «Неудобно». Отвык! Снабженец бы поехал к поставщику сам, кому надо бутылку поставил, с кем надо договорился бы, пробил, выгрузил, сделал. В реале!

Менеджеры должны ставить перед собой задачи и целыми днями думать, как их решить. Если мозги не тренировать, они, как мышцы, атрофируются. А молодежь оставляет все задачи компьютеру. Если бы Менделеев не думал о своей таблице денно и нощно, а составлял ее в Excel, она никогда бы ему не приснилась.

Есть три вида мышления. Во-первых, исполнитель. Он умеет выполнять одну операцию: возьми отсюда — отнеси туда. А если операций больше двух, обязательно ошибется. Во-вторых, управленец. Он выполняет десять операций одновременно и не ошибается. И есть руководитель, который работает на результат. Ему не надо говорить, что именно и как делать. Скажешь ему: хочу есть, — он приготовит и принесет. А исполнителю надо сказать: возьми сосиску, кинь в кипяток. Так вот, к сожалению, современная система обучения выпускает исполнителей.

Децимация в действии

То, что сейчас читают у нас в институтах по менеджменту, — это 60-е, 70-е, в лучшем случае 90-е годы американской теории. Американцы в середине 90-х изменили концепцию подготовки кадров и произвели реорганизацию системы управления. Они стали ориентироваться на личность, на человека и под него подстраивать бизнес. Потому что результат всегда зависит от человека. А у нас до сих пор учат четко исполнить, вовремя подать, составить табличку, подготовить отчет, отрапортовать.

Зато обученные таким образом ребята начинают вдруг высоко ценить себя в бизнесе. Когда человек при приеме на работу говорит, что стоит столько-то, я с ним сразу прощаюсь. Стоимость должен определять покупатель. А покупатель в данном случае — я.

Как-то перечитывал «Спартака». Римские легионы состояли из контрактников, им бешеные деньги платили и ставили главную задачу — держать фалангу, в контракте так и было записано. Если не удержали — децимация, то есть каждому десятому отрубают голову. И меня осенило: менеджеров надо все время держать в легком мандраже. Ни одной цивилизации не построено без страха.

Вот перед менеджером стоит конкретная задача — поставить в магазин некую небольшую деталь со склада. Я спрашиваю, почему он этого не делает. Мне долго объясняют, что у нас новый завскладом, товара очень много, он так устает! И тут как на грех идет сам завскладом. В пять часов вечера — темно, осень. Я ему просто говорю: «Если завтра до десяти утра в магазине не будет этой детали, ты уволен». А директора магазина прошу мне отчитаться. Так вот, без четверти десять он звонит: привезли! А до этого месяц не могли. Организация системы управления производством  - децимация в действии. Так и работаем: три предупреждения, потом беседа, потом увольнение.

Европейские особенности эффективной системы управления производством

Мы долго ездили по Европе, смотрели производства. Нам предложили пять заводов, мы выбрали два — один в Италии и один в Испании.

Теперь я уверен, что кризис произошел потому, что европейские рабочие не хотят работать, а менеджеры там управляют по признаку, а не по существу бизнеса. А признаки — это отвлеченные от жизни стерильные данные, которые забили в умные программы специалисты, сидящие в офисах. На европейском производстве формализовано абсолютно все! Нормирует всю работу специальная лицензионная фирма. Приезжает раз в год и все обсчитывает. Считается, что это должна делать сторонняя организация, чтобы собственник не скрывал налоги.

Ни итальянцы, ни испанцы не справились с управлением своим производством. А мы в Испании за год утроили количество производимой продукции, реорганизовали систему управления производством и наладили сбыт. Сейчас я каждый месяц на один день летаю в Испанию, чтобы просто ставить задачи менеджерам. Там сильно ощущается именно менеджерский кризис.

Например, мы готовимся к следующему году, думаем над бюджетом. А они работают по заказу. Вполне допускают, что, если заказа нет, завод может и простаивать. Отсюда рост накладных расходов и высокая себестоимость. Мы работаем по жесткому плану и, если продажи в какой-то месяц вдруг проседают, тут же принимаем меры, проводим ряд мероприятий. А европейцы совершенно не в состоянии написать план.

Организация системы управления производством  в России

Организация, планирование и управление производством  в Европе происходит сложнее, чем в Китае. Там такой социализм, который нам не снился и во времена СССР. Без согласования с профсоюзным комитетом мы, собственники, ничего сделать не можем.

Если завод обанкротится, рабочие получат все выплаты в первую очередь, а акционеры — в последнюю. Когда я увольнял директора завода, который проработал на нем 20 лет, к приказу об увольнении мне пришлось прикрепить чек на € 47 000. Иначе по инициативе администрации и предлагать уволиться нельзя. А если рабочий — член профсоюзного комитета, то его вообще невозможно уволить без явного нарушения трудового законодательства, пьянства например. Но если он медленно работает, это не повод для увольнения.

Мы привезли 20 семей из Латвии — они представители Евросоюза. Дали им квартиры. И уж они-то вкалывают по-нашему, будь здоров! Это не всем нравится. Если наш рабочий на полчаса задерживается, тут же следует звонок от испанца в трудовую инспекцию. Приезжает инспектор, звонит руководителю: человек работает девять часов. Считается, что этим он ущемляет права другого рабочего — выигрывает в заработке. Но наших голыми руками не возьмешь: «Кто вам сказал, что я работаю девять часов? Я пришел на два часа позже!»

В Испании мы позиционируем себя так: «Интерскол» — простые парни из России. Испанские собственники общались с профсоюзным комитетом завода исключительно через адвоката. А мы сказали, что готовы встретиться и поговорить с рабочими, собрали профком и спросили прямо: чего вы хотите? И знаете, что они ответили? «Хотим, чтоб завод закрыли. Мы получим € 100 000 каждый». Они вовсе не были настроены на ударный труд, но все равно после этого разговора стали нас уважать. Потом у женщины — лидера профсоюзного комитета, которая всегда была агрессивно настроена, умер муж. А у нас в компании так положено: если радость и если горе, оказываем материальную помощь. Ну и ей оказали — автоматически. После этого она пришла со слезами на глазах, говорит: все, будем работать.

И еще нас поддержал губернатор, чьи родители работали на этом заводе. Он приехал, поговорил с рабочими. Сказал: «Помогайте акционерам, если хотите, чтобы в Испании вообще промышленность осталась».

Формат малой розницы отмирает

Производить легче, чем продавать. Тебе дали станок, дали план, дали детальку — и ты ее точишь. Технология описана и ясна. А в продажах все непредсказуемо. Все нужно держать под контролем.

Я не стеснялся ездить учиться организации системы управления производством и дистрибуции в Голландию, Англию, Францию. Там я понял, как же мы отстаем!

Наша отрасль очень специализированная, отчасти и поэтому недоразвита по части дистрибуции и технологии продаж. Есть еще теневые, контрабандные схемы. Такая система не может переродиться.

Несовершенство российской розницы — в ее разобщенности. На российском рынке электроинструмента тысячи магазинов. Они ищут свои пути, ищут дешевые бренды. Все еще надеются кого-то обмануть. Так было и с электроникой 10–15 лет назад. Зато сейчас она находится в прозрачной сфере бизнеса. У них есть ассоциация РОТЭК, которая объединяет таких крупных игроков, как «М. Видео», «Эльдорадо», «Техносила» и др. Эти компании контролируют около 80 % рынка. Куда идти производителю? Только туда, в сети.

А в электроинструменте крупных игроков пока нет. Мы тоже создали ассоциацию — РАТПЭ (Ассоциация торговых компаний и производителей электроинструмента и средств малой механизации). Но делаем там все медленно, плавно. Дилерам и дистрибуторам объясняем, что торговля должна быть цивилизованной, что нигде в мире нет независимых дистрибуторов, что формат малой розницы отмирает. Рынок должен цивилизовываться. Мы будем это делать или кто-то другой, но централизовать сбыт в области электроинструмента жизненно необходимо. OBI и «Ашан» вон уже 10 % рынка взяли.

Европейский рынок сильно структурирован. Он сложился давно. В каждой стране есть две-три старейшие сбытовые фирмы, контролирующие более 50 % рынка. Если заходить на него через другие, мелкие, фирмы, никогда не будешь много продавать. А зайти через крупные практически невозможно. Мы смогли это сделать только с помощью инновационного продукта, которого нет ни у кого. Так что цена тут далеко не главный фактор.

«Ем только медвежатину»

В Европе мы будем продавать инструменты под брендом Felisatti. Это старый, уважаемый профессионалами европейский бренд. С продукцией итальянского завода мы уже поучаствовали в выставках в Испании и Франции. Хотя изначально хотели заходить на европейский рынок под своим брендом. Но опыт переговоров с иностранным бизнесом заставил переменить решение. Я понял, что французам и итальянцам сначала надо объяснить, что в России вообще есть заводы.

Был случай, когда французский партнер пригласил нас в ресторан. И спросил за столом: «Вы когда-нибудь ели козий сыр? Он хорош под вино». И я сказал: «Никогда в жизни! Ем только медвежатину». Наш переводчик-синхронист менялся в лице, когда переводил.

Такое отношение не обидно. В остальном они нормальные ребята, с ними можно работать. Просто рационально и с юмором надо относиться. Но тогда я подумал: если уж партнеры ничего о нас не знают, то что говорить о покупателе, который живет в деревушке в 30 км от Вероны? Что для него Россия? Кто такой российский производитель? Он после Наполеона о русских не слышал. По телевидению не показывают ничего. Китай им и то ближе. И понял, что нам придется слишком много рассказывать о России, а на этом мы потеряем время. Поэтому сначала покажем продукт.

В марте 2011-го быстро убрали с производимого в Италии товара бренд «Интерскол» и вернули Felisatti. Под брендом «Интерскол» через два-три года мы войдем в другие европейские сети — будем позиционироваться в иной ценовой и профессиональной нише. Или напишем, что Felisatti входит в группу «Интерскол».

Вэнселлинг: начали со 100 магазинов

У французских партнеров мы заимствовали такую технологию продаж, как вэнселлинг. В ситуации, когда весь рынок поделен, как в Европе, особенно в крупных городах, тем, кто не успел войти в сети либо принципиально не хочет продаваться через них, остается периферия — хозяйственные магазины в провинции. На них мы и сосредоточились.

Сначала мониторим магазины в регионах, выделяем перспективные и предлагаем им вэнселлинг. Приходим и говорим: ты зарабатываешь столько-то, а мы даем тебе возможность зарабатывать в два раза больше. При этом продаем не продукцию «Интерскола» (если в магазине ее больше 15–20 %, мы их ругаем), а прибыль магазина.

Начинаем организацию, планирование и управление производством  — завоз товара, обучение руководства и продавцов общению с покупателем, мерчандайзингу и технологиям продаж, устраивать акции и привлекать народ. И директора довольны: выручка-то у них действительно растет — примерно в 2,5 раза за два месяца сотрудничества.

Сейчас у нас 160 магазинов. И очередь стоит, чтобы попасть к нам под крыло. К концу 2012 года, надеюсь, уже 1000 будет.

Важная составляющая вэнселлинга — постоянная обратная связь. Про каждый из 160 магазинов я знаю все: какова дневная выручка, сколько и чего именно продали и сколько на этом заработали, как покупатель реагирует на цену, где не лежат каталоги и что плохо повесили в торговом зале, где продавец не подошел к покупателю, а если подошел, что предложил в первую очередь (обычно продукцию «Интерскола», конечно).

К каждому магазину предъявляется 14 обязательных требований. Например, ассортимент должен быть не менее 50 наименований — если это не так, то в ежедневном отчете стоит минус. По результатам анализа ежедневных отчетов магазинов боремся с недостатками и проблемами. Только так — адресно. Видим конкретный дефект и исправляем его. Посещаемость падает — организуем акцию, направленную на ее рост. Видим, что надо повысить лояльность, — принимаем одни узконаправленные меры, при необходимости поднять продажи — другие.

Образование продавца, покупателя, инженера

Конечно, нам выгодно, чтобы персонал в магазинах, торгующих нашей продукцией, был компетентным. А на продавцов сложных технических изделий нигде не учат. Поэтому приходится и это брать на себя. С помощью семи представительств компании в Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Краснодаре и других крупных городах в прошлом году мы провели около 1000 выездных семинаров. И программы обучения продавцов у нас работают постоянно. 35 лучших продавцов из регионов отправляем на учебу во Францию. Если потом они уволятся? Ну и что! Они будут знать инструмент, а раз будут знать инструмент, значит, будут знать «Интерскол».

Нашу практику, многолетний опыт в реорганизации системы управления, производства и продаж электроинструмента мы пытаемся передать другим, обучая для начала хотя бы продавцов и прорабов. И я считаю, что тут очень важно с самого начала выявить определенные человеческие качества, необходимые для той или иной работы. Если их нет, то не надо этому человеку ни в руководители, ни в продавцы.

Ну и потребителя надо просвещать — он у нас неискушенный. Что хочет такой потребитель? Только то, что он уже знает и имеет. А ему надо все время показывать новые возможности. Учитывать спрос и самим создавать тенденции в нем.

Так мы придумали отраслевой журнал «Дрельдодыр» и поддерживаем его. В нем рассказывается не только о продукции «Интерскола», но и о новинках фирм Bosch и Makita. Я тут выступаю как технический редактор, но не хочу, чтобы журнал ассоциировался с компанией. Наша задача — создать моду, рассказать о тенденциях, чтобы вывести на рынок ту или иную продукцию, чтобы люди стали понимать в инструменте. Кто понимает, тот и покупает.

И еще одно направление, самое сложное, — образование инженеров. В Московском государственном строительном университете мы организовали кафедру малой механизации строительства. Ее профиль — подготовка специалистов в области разработки, производства, сервисного обслуживания и использования средств малой механизации в строительстве. Преподаватели будут вести обучение и студентов-старшекурсников, и инженерно-технического и управленческого персонала проектно-строительных организаций, то есть обучать прорабов и мастеров, образовывать продавцов.

Недавно умер наш последний конструктор по перфораторам. Последние десять лет он был единственный настоящий профессионал — все остальные просто копируют разработки. Я успел прикрепить к нему трех дипломников. Мне важно было, чтобы молодежь ощутила, что такое старая инженерная школа, важно было сохранить традиции, создать преемственность. Дипломникам говорим сразу: «Если хотите стать специалистами, мы вам такую возможность предоставим — важно ваше желание. Но если вы пришли для галочки, давайте мы вам распишемся где надо, и все — нас не отвлекайте и себе голову не морочьте».

Просчитать все

Организация системы управления производством построены по принципу четкого соизмерения действия и реакции рынка на это действие. Поэтому четыре раза в год, то есть каждый квартал, Международный институт рынка (Самара) делает для нас глубокое исследование рынка предложения, из которого четко видно, что предлагает производитель в нашем сегменте: по фирмам, ассортименту, тенденциям. Плюс сводный анализ по брендам и сводный анализ по конкурентам.

Отдельно раз в год мы заказываем исследование потребительских предпочтений. Даже в электронике их так глубоко не изучают: там уже все известно. А у нас растущий рынок — предпочтения все время меняются. Но мы знаем про свой рынок все.

Собранную информацию внимательно анализируем и на ее основе вырабатываем свои решения. На показатели отчетов реагируют все подразделения компании (например, при обновлении ассортимента) и в конечном итоге — производство. И так все десять лет работы «Интерскола».

Обычно исследование — это 1200 страниц, 15–20 городов, большое количество респондентов и самые разные срезы, профессиональные, демографические. В России в области электроинструмента этого никто никогда не делал. И это же все надо прочитать!

Когда десять лет назад мне принесли первые тома таких исследований, я две страницы неделю читал. Потом вызвал ребят, попросил по-русски переписать. Долго учился разбираться в терминологии, а сейчас читаю внимательно и регулярно. И становится ясно, куда двигаться и что делать.

Проводить такие исследования довольно дорого, но они позволяют избежать ошибок и нерациональных шагов. К примеру, провели рекламную кампанию с Валуевым. Тут же в торговых точках десяти городов России опросили покупателей: повлияла ли новая реклама на решение о покупке, появился ли дополнительный мотив? И когда увидели, что да, Валуев — это работает, мы продлили с ним контракт.

Всех своих дилеров мы мониторим ежедневно. На основании ежедневных отчетов делаются сводные результирующие. Обычно я читаю их по утрам, заостряя внимание на негативе, чтобы на оперативке ставить конкретные задачи. Предпочитаю отталкиваться от ложки дегтя. Мне надо знать, где и что конкретно происходит. Не про то, что вообще плохо, а что и где плохо.

А оперативки у нас серьезные — со стуком кулака по столу.

Информация об авторе и компании


Сергей Назаров работал главным инженером Белорецкого завода стройинструмента, затем — генеральным директором НПО ВНИИСМИ, отраслевого предприятия, ведущего разработчика строительного инструмента для заводов-производителей. В 1991 году на базе НПО ВНИИСМИ вместе с партнерами создал научно-производственную фирму «Интерскол».

ЗАО «Интерскол» занимается разработкой, производством, продажей и сервисным обслуживанием электроинструмента. Это единственная производящая электроинструмент российская компания, чья продукция продается в Европе — Франции, Италии, Греции, а также в странах Ближнего Востока и Канаде. За 2011 год компания выплатила больше 1 млрд руб. в виде налогов.

«Интерскол» входит в десятку российских компаний-инноваторов: доля расходов на инновации в бюджете составляет 5 % (впереди только «Яндекс» — 15–20 % и СКБ «Контур», федеральный разработчик программного обеспечения, в частности «Облачных вычислений», — 7–10 %). 100 млн руб. было вложено в модернизацию.

У компании есть собственный завод в Быково (Московская область), завод в Испании и завод в Италии (марка Felisatti), а также два совместных предприятия и завод в Китае. Официальный сайт — www.interskol.ru

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль