Система мотивации и стимулирования сотрудников: 3 шага к успеху

1406
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
В 2011 году ежемесячная текучесть кадров в колл-центре коллекторской компании, в которой я тогда работал, составляла 10–15%. На открывавшиеся вакансии удавалось набрать 5–7% работников. Опытных операторов не хватало, а их обучение требовало большого количества времени. Если изначально в московском представительстве компании трудились 400 человек в двух офисах, то через шесть месяцев их число сократилось до 70. Вот как мы вышли из ситуации.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как сократить текучесть кадров в колл-центре с 15 до 5%
  • Как повысить результативность работы операторов в три раза
  • Как разработать эффективную систему мотивации и стимулирования для новичков и старожилов компании

Система мотивации и стимулирования сотрудников позволяет на четверть поднять продажи. Вот как нам удалось это сделать.

Взыскание долга — это та же продажа, так как в результате компания получает процент от взыскиваемой с клиента суммы. Основываясь на специфике работы, я предложил разделить сотрудников колл-центра на три группы, каждая из которых работала бы со своим портфелем клиентов. Преимущество трехступенчатой системы в том, что работа с должниками ведется не хаотично, а упорядоченно.

Новичкам легче общаться с неагрессивно настроенными клиентами, а опытные сотрудники знают методы работы с закоренелыми должниками. При этом вероятность срыва переговоров из‑за человеческого фактора сводится к нулю. Правильная подача и логическая последовательность информации, которую преподносят клиентам, мотивируют их к сотрудничеству.

Два фактора, которые снижают продуктивность операторов

Неравномерное распределение обязанностей. Раньше компьютерная программа автоматически обзванивала базу клиентов, распределяя вызовы между операторами в случайном порядке. Программа не учитывала опыт сотрудника, а также собранную информацию о клиенте. В результате новичкам могли попасться «трудные» должники, скрывающиеся от коллекторов, а опытным операторам приходилось разбираться с ошибками новых сотрудников, которые часто сообщали клиентам неверную информацию.

Отсутствие систематической работы с клиентом. Операторы колл-центра работали со строгим алгоритмом скриптов. Менеджеры строили диалог однообразно, в начале разговора с любым клиентом задавали одни и те же вопросы. Если с должником ранее уже велись переговоры, его ответы содержались в комментариях, но операторы не учитывали эту информацию. Поэтому у клиента создавалось впечатление, что над ним издеваются.

Например, если человек обещал выплатить долг, но за пять дней не сделал этого, его контакты повторно выгружались в общую базу, программа набирала номер, и оператор начинал работать с должником с нуля. Если клиент отказывался платить, его «дело» также попадало в общую базу, программа автоматически совершала звонок уже через пять минут, и все начиналось заново. После нескольких таких звонков должник попросту переставал выходить на связь.

Суть трехуровневой системы колл-центра

ИТ-сотрудники за несколько дней выделили три группы клиентов в зависимости от срока задолженности, суммы долга и сложности работы. Чем больше сумма долга и его просрочка, тем труднее «отловить» клиента и заставить его выплатить деньги банку. После сегментации клиентской базы колл-центр также разбили на три подразделения. В одном из них с клиентом работали новички, в другом — более опытные сотрудники, а в третьем — профессионалы своего дела.

Это позволило не загружать опытных специалистов текучкой, которая утомляет и убивает мотивацию к работе. При этом неопытные сотрудники получили возможность работать с более «легкими» клиентами и не обслуживать «трудных» должников, для общения с которыми у них не хватало опыта. Вот как происходило взаимодействие.

Первый уровень. Во время звонка операторы информировали клиента о наличии задолженности, выясняли причины и обстоятельства, с которыми связана неоплата, собирали максимум информации о нем, заносили дополнительные сведения в досье, сверяли адреса и контактные данные. Также менеджеры уточняли, когда человек сможет оплатить долг, какие у него трудности, как и когда с ним лучше связаться.

Второй уровень. В случае положительного результата первых переговоров оператор брал с клиента обещание внести оплату в установленный срок (от одного до пяти дней). Если должник не выполнял своих обещаний, не возвращал деньги в отведенный срок или начинал скрываться от коллекторов, его переводили на второй уровень работы системы.

С ним связывались уже более опытные сотрудники, которые могли «дожать» необязательного клиента и получить требуемую сумму. Должнику описывали все существующие варианты развития его «дела»: от возможности рефинансирования в других банках до угрозы судебного разбирательства и описи имущества.

Третий уровень. На последнем этапе с должниками жестко и бескомпромиссно работали профессиональные операторы — им удавалось взыскать долг с самых сложных клиентов. Человеку уже не предлагали добровольно погасить долг, не озвучивали приемлемые варианты решения проблемы. Операторы сообщали ему о начале судебных действий и о повышении суммы задолженности.

Зачастую подобная бескомпромиссность отрезвляюще действовала на клиентов, и они соглашались погасить свои долги. Если же должник не возвращал требуемую сумму, по адресу его проживания выезжала комиссия для предварительной оценки имущества, которое можно продать после суда. Это становилось сильным психологическим фактором и мотивировало к оплате.

Преимущества системы

Во-первых, клиенты видели, что работа с ними ведется по строго выверенной логической схеме, их «дело» передается от одного сотрудника к другому, при этом операторы владеют информацией и не сообщают противоречивые сведения. Во-вторых, каждый сотрудник работал с тем пулом клиентов, который соответствовал его опыту, стажу и профессиональным возможностям.

Переход количества в качество. Операторы стали реже звонить клиентам и надоедать им расспросами. До введения системы в среднем треть должников, до которых удавалось дозвониться (при совершении 120 звонков за день), давали обещание внести оплату.

После введения принципа разделения труда эффективность работы операторов увеличилась в три раза, ведь каждый стал заниматься посильным делом в соответствии со своей квалификацией. Кроме того, в первый месяц доходы компании увеличились на 25%. Уровень взыскания долга достиг 90%. К тому же сократились расходы на услуги телефонии.

Сокращение трудозатрат. В базу, которая состоит из нескольких сотен тысяч клиентов, добавили информацию по каждому должнику: какой сотрудник и сколько времени с ним работал, в какие сроки он обещает выплатить долг и т. п. Раньше фиксировались персональные и контактные данные, название банка, выдавшего кредит, срок и сумма задолженности, однако этих сведений не хватало.

С появлением новой системы срок взыскания задолженности сократился с пяти до полутора месяцев. Если клиент не возвращал долги за этот период, документы передавались в суд или обратно в банк и компания больше не тратила время и усилия операторов колл-центра.

Система мотивации и стимулирования сотрудников: 3 шага к успеху

Снижение текучести персонала. До внедрения трехуровневой системы сотрудники получали небольшой оклад и процент от суммы долга, которую удавалось вернуть в банк. Операторы за первый месяц работы должны были взыскать 300 тыс. руб., за второй — 600 тыс. руб., а за третий и каждый из последующих месяцев — 1 млн 200 тыс. руб. Лишь 10% самых опытных операторов выполняли план и получали премию. Остальные сотрудники выражали недовольство маленьким окладом и завышенным планом, который невозможно выполнить.

Тогда я предложил сократить сумму премии, которая причиталась операторам, и снизить при этом план продаж для каждого отдела. Сотрудники первого, второго и третьего подразделений колл-центра стали получать соответственно 0,75, 1 и 1,5% от суммы взысканного долга. Таким образом, компания не потеряла в деньгах, а у сотрудников появилась дополнительная мотивация: они знали, что премию вполне реально заслужить, если приложить усилия.

Новички получали наименьшую зарплату и самую низкую премию, что, с одной стороны, экономило средства компании, а с другой — вызывало у них стремление выйти на профессиональный уровень более опытных коллег. В итоге трехуровневая система снизила текучесть персонала до 5%.

Евгений Божанов, 
руководитель отдела продаж компании Cleverra, экс-сотрудник компании «Секвойя»

Информация об авторе и компании


Евгений Божанов окончил Московский городской педагогический университет в 2014 году. Член Торгово-промышленной палаты РФ. Один из бизнес-тренеров проекта INFOBTL. Занимается продажами более десяти лет. В настоящее время руководит отделом продаж в рекламном агентстве Сleverra.

«Секвойя» — коллекторское агентство. Основано в 2004 году. Имеет более 100 филиалов и представительств в разных городах и регионах России. Среди клиентов компании — крупнейшие банки страны. Официальный сайт — www.sequoia.ru


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят! 

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль