Испытательный срок менеджера по продажам: 4 шага к полной адаптации

1852
Испытательный срок менеджера по продажам: 4 шага к полной адаптации
Говырин Алексей
директор по оптовым продажам, «Аскона»
Испытательный срок часто рассматривается как некий фильтр: велика вероятность, что новичок покинет компанию. Но это не самый разумный подход. В нашем отделе продаж работники успешно проходят испытательный срок в 90% случаев. Как грамотно организовать адаптационный период и сделать работу новых сотрудников максимально результативной?

В этой статье вы прочитаете:

  • Как помочь новым сотрудникам адаптироваться в коллективе
  • Каким должен быть испытательный срок для продавца

Испытательный срок менеджера по продажам – это, прежде всего, адаптация в компании, а не конкурс талантов. Поэтому в период адаптации испытательного срока попробуйте максимально внимательно отнестись к сотруднику. 

За три месяца новичку необходимо не просто пройти обучение и попробовать себя в продажах — нужно показать результат на уровне действующих сотрудников, обеспечить выполнение плана по региону. Взамен компания гарантирует безопасность: применяет максимум мотивационных инструментов, направленных на развитие, создает благоприятные условия, чтобы новичок проявил себя, и отказывается от инструментов демотивации. Рассмотрим подробнее, как достичь результативности новых менеджеров уже в первые месяцы работы.

На испытательном сроке мы требуем от менеджера четкого выполнения задач. За довольно короткое время ему необходимо включиться в работу и показать, что он может стать результативным членом команды.

Шаг 1. Не пропускаем бесперспективных кандидатов

Чтобы испытательный срок не стал испытанием, коллектива и отдела по работе с персоналом, в первую очередь необходим грамотный отбор. Возьмем в качестве примера менеджеров, которые в нашей компании работают с оптовыми клиентам.

Выявляем мотивы кандидатов. Не секрет, что часто менеджеры по продажам по сути таковыми не являются — они идут в профессию оттого, что больше нигде не видят перспектив развития либо недовольны уровнем зарплаты. Наша задача — отсеять подобных кандидатов. Важно обратить внимание на навыки и мотивы соискателя. Хочет ли он продавать? Зачем пришел в продажи? Какой представляет себе работу продавца? Отсутствие опыта не так уж важно: новичку просто потребуется более углубленное изучение предмета.

Солидное резюме тоже не показатель. Кандидаты, которые успешно работали в других местах, подчас оказывались недостаточно ориентированы на рост в профессии и недостаточно квалифицированны для нашей компании. Поэтому у нас отбор кандидатов — это жесткая процедура, сочетающая работу с резюме, анкетирование и серию собеседований.

Также у нас распространена практика предложения кандидата на несколько должностей: уже в процессе собеседований работодатель и соискатель вместе определяют направление, по которому данный конкретный специалист сможет работать максимально эффективно. В вузах нет образовательных программ для менеджеров по продажам, поэтому задача руководителя на этапе рекрутинга — отобрать перспективный «материал» — кандидата, из которого потом на практике получится воспитать специалиста. Именно на этапе собеседования, а не позже, отсеивается большинство соискателей должности сейлз-менеджера.

Шаг 2. Учим, тренируем, аттестуем

По нашим оценкам, трех месяцев достаточно, чтобы понять, подходит сотрудник на должность менеджера по продажам или нет. Это минимальный срок, за который работник раскрывается и показывает ощутимый результат. По окончании срока, если возникают сомнения, оставлять ли специалиста в компании, мы чаще всего идем навстречу сотруднику и продлеваем испытательный период. В этом случае важно провести разъяснительную беседу, в ходе которой обсудить ошибки, выявить возможные пробелы в обучении и указать на недочеты, которые необходимо исправить. Для менеджеров, которые активно развиваются и проявляют инициативу, в качестве нематериальной мотивации мы практикуем сокращение испытательного срока.

Утверждение индивидуального адаптационного плана. Он составляется для каждого нового сотрудника на время испытательного срока и состоит из трех основных этапов. Первый этап —обучение (ознакомление с ассортиментом, с правилами работы компании и так далее). Второй этап — так называемая работа в полях, когда ставится задача начать приводить в компанию клиентов. Третий этап — аттестация, по итогам которой сотрудника рекомендуют или не рекомендуют на должность менеджера по продажам. Аттестацию проводят руководитель отдела оптовых продаж и сотрудники службы персонала.

Продолжительность и условия испытательного срока должны быть предусмотрены трудовым договором, который заключается с новым сотрудником при приеме на работу (ст. 70 Трудового кодекса РФ). Отсутствие в договоре такой информации означает, что работник принят без испытания.

Назначение куратора. Во время испытательного срока менеджера по продажам каждого сотрудника сопровождает куратор, ответственный за исполнение адаптационного плана. Именно куратор проводит кандидата по всем этапам, учит, показывает и, главное, формирует у него понимание того, каких результатов он должен достичь. Только после этой адаптации, испытательного срока, нового сотрудника можно «выпускать в люди». Обязательная процедура испытательного срока «продавца» высшего звена — совместные выезды «в поля». Если все этапы испытательного срока менеджера по продажам грамотно организованы и правильно пройдены, то менеджер успешно заканчивает испытательный срок и довольно быстро начинает показывать результат.

Шаг 3. Настраиваем на работу с новыми клиентами

На этом уровне мы оцениваем, как менеджер ориентируется в ситуации, когда от него ожидают строго определенного результата за ограниченный срок. Дополнительно обращаем внимание и на то, как он решает оперативные вопросы, справляется с текущей нагрузкой, насколько правильно планирует время, ранжирует задачи.

Критерии оценки. Схема оценки эффективности новых сотрудников стандартна: выполнение планов по продажам и привлечению клиентов. Срок выхода «в поле» — три-четыре недели после приема на работу. Задача первых совместных выездов — применить теоретические знания на практике, показать специфику работы в отрасли и с различными типами клиентов.

На этом этапе в основе оценки лежит результативность поиска новых клиентов. Если менеджер начнет заключать сделки с новыми партнерами, он сработается и с уже существующими. И далеко не всегда происходит наоборот: если он развивает отношения с действующими заказчиками, нет гарантии, что он привлечет кого‑то еще. Так что в нашей компании работа с новыми клиентами — один из самых наглядных показателей менеджерского труда.

Конкуренция. Давайте взвесим, насколько эффективна в период испытательного срока практика создания конкурентной среды, когда несколько кандидатов претендуют на одно место. Если компания идет по эволюционному пути, она неэффективна, а если по революционному — вполне приемлема. Есть смысл пробовать нескольких кандидатов на одну должность, когда стоит задача реанимировать продажи в каком‑либо отдельно взятом регионе, когда нужно полностью сменить команду за строго ограниченный срок. Это экстремальная ситуация и экстремальные методы.

В других случаях искусственное создание конкуренции не настолько оправданно, чтобы практиковать его как систему. Да, менеджеры в таком случае всегда в тонусе. С другой стороны, при постоянном напряжении работник может быстро выгореть, начать воспринимать коллег как соперников, и в ситуациях, где необходимы общие усилия, команда не сработает. Так что в обычных рабочих обстоятельствах лучше выбирать одного кандидата и выстраивать отношения именно с ним.

Ошибки. Во время аттестации, когда оцениваются достигнутые показатели, неизбежно возникает вопрос об ошибках, допущенных во время испытательного срока. С моей точки зрения, не стоит из‑за этого заносить работника в группу риска. В некотором смысле ошибки, точнее, то, как сотрудник с ними работает, — это яркий показатель профессионализма. Из любой оплошности при разумном подходе можно вынести урок, чему‑то научиться. Мы даем новым менеджерам возможность ошибаться без негативных последствий для них. Например, новичок некорректно проводит переговоры и теряет клиента — если случай единичный, мы можем закрыть на это глаза. Другой вопрос, если подобные ошибки допускаются более двух раз и даже после проработки ничего не меняется. Это уже проблема. С таким сотрудником нужно расставаться.

Шаг 4. Мотивируем новичков наравне с другими работниками

Каждая организация по‑своему решает вопрос о системе материальной мотивации во время испытательного срока. Мы попробовали два варианта. Первый — фиксированный оклад для новичков, второй — оплата в зависимости от выполнения плана продаж и плана по привлечению новых клиентов. Второй вариант более эффективен как для уже работающих сотрудников, так и для новичков. Он позволяет менеджеру максимально быстро включиться в работу: не теряется время на раскачку.

Корпоративная мотивация. В нашей компании на менеджеы по продажам на испытательном сроке на равных правах со всеми участвуют в корпоративных мотивационных мероприятиях. Сейчас у нас действует квартальный конкурс: на основе выполнения плана составляется рейтинг региональных менеджеров по продажам и выбираются победители. Вознаграждением может стать подарочный сертификат, электронные гаджеты — что угодно. И менеджеры на испытательном сроке тоже участвуют в этом конкурсе по итогам первого же отчетного квартала.

С другой стороны, на время адаптации, испытательного срока, на сотрудниках не распространяется система демотивации (общие условия увольнения). У нас существует правило: худший по квартальным показателям менеджер покидает компанию. Эта мера направлена на то, чтобы работники не расслаблялись. Новички же подпадают под это правило только спустя полгода с момента приема на работу, до этого мы даем им возможность спокойно адаптироваться.

Семейные ценности. Это сильный стимулятор. Особенно если учитывать, что на должность менеджера по продажам мы принимаем людей семейных, с маленькими детьми — это наш принцип. Мы считаем, что именно у них есть серьезная потребность зарабатывать деньги и строить карьеру. Помимо действующих в компании на общей основе программ по поддержке семьи, которые включают в себя выплаты по случаю свадьбы и рождения детей, семейные поездки и детские праздники, шефство над школой, мы поощряем ведущих менеджеров, например, походом с семьей в лучший ресторан города.

Внимательное отношение не только к профессиональной, но и к личной жизни сотрудников крайне важно. Когда мы приглашаем семейных людей, мы понимаем, что все их результаты, амбиции и самореализация непосредственно связаны с семьей и этот стимул будет всегда, он будет двигать карьеру и гасить все трудности, которые неизбежно возникают в условиях развивающегося быстрорастущего бизнеса. В этом случае руководитель может быть уверен, что на испытательном сроке менеджер старается проявить себя, чтобы не просто получить работу и потом расслабиться — стремление к развитию останется и после зачисления в штат.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль