Как омниканальность увеличивает базу прибыльных клиентов в 2 раза

673
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
C момента создания компании основными каналами реализации одежды были розничная сеть и оптовый отдел. В 2011 году мы создали собственный интернет-магазин и занялись онлайн-продажами, перейдя на концепцию мультиканального развития бренда. Сайт и розничные магазины существовали независимо друг от друга: у каждого из них были свой отдел продаж и свой склад. Со временем интернет-магазин стал приносить 3–4% от общей выручки компании, и тогда мы поняли, что эти показатели можно увеличить, если внедрить концепцию омниканальности.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как интегрировать информацию из офлайн- и онлайн-магазинов и увеличить выручку в 1,7 раза
  • Как ликвидировать конкуренцию между отделами 
  • Как повысить продажи на 15% за счет триггерных рассылок

Омниканальность в ритейле позволяет повысить объем продаж без особых усилий. Подобная стратегия ставит клиента на первое место и приносит ощутимую выгоду. Розничные магазины фактически становятся пунктами самовывоза, что является большим преимуществом для компании и удобным бонусом для клиентов. Однако при переходе на омниканальную модель необходимо учитывать различные нюансы и стоящие перед компанией задачи. Расскажу о нашем опыте в этой области.

1 Мультиканальность — стратегия развития компании, в рамках которой клиент может приобрести товар или услугу через разные каналы (розничную точку продаж, интернет-магазин), которые не взаимодействуют между собой.

2Омниканальность — стратегия развития компании, которая объединяет различные каналы взаимодействия с клиентом (веб-сайты, мобильные приложения, социальные сети, посадочные страницы, розничную сеть магазинов, офлайн- и онлайн-рекламу) в одно целое.

Задача 1. Интеграция данных из офлайн- и онлайн-магазинов

Омниканальная модель предоставляет потребителям больше возможностей в плане приобретения, оплаты и получения товаров. Например, покупатель может оформить заказ на сайте, самостоятельно забрать его в розничном магазине и оплатить картой. Или наоборот, если в розничном магазине не оказалось подходящего размера понравившейся вещи, клиент может заказать на сайте изделие нужного размера с доставкой на дом или в офис. Однако для этого надо интегрировать сведения об ассортименте интернет-магазина и розничной сети.

Решение. Надо разработать сайт, объединив данные обо всех складских остатках с учетом CRM- и ERP-систем3. В нашей компании этим занимались штатные программисты вместе со специалистами ИТ-интегратора.

3 ERP (англ. enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия) — система управления ресурсами организации, объединяющая все подразделения компании и необходимые функции в одной компьютерной системе.

Создание сайта — от начала работ до практического использования — заняло шесть месяцев. Теперь любая продажа, совершенная на сайте, фиксируется в ERP-системе. Информация об онлайн-заказе моментально отправляется в розничный магазин, который подтверждает наличие на складе запрашиваемой модели нужного цвета и размера. Это обязательная процедура, даже если товар числится в наличии в офлайн-магазине.

Если розничный магазин «дает добро», товар в течение двух дней перемещается с помощью транспорта внутренней логистики на склад интернет-магазина для последующей сборки и комплектации заказа. Если приходит отказ по товарной позиции, запрос отправляется в другой магазин. Обновление данных на сайте происходит каждые два часа; раньше информация обновлялась раз в сутки.

Результат. Интегрировав данные, мы расширили ассортимент товаров интернет-магазина на 150%. Выручка выросла в 1,7 раза. Теперь клиенты видят полный ассортимент продукции и отслеживают новинки и скидки. Благодаря этому время пребывания покупателей на сайте увеличилось на 25–30%, а количество просматриваемых страниц выросло на 18%.

Задача 2. Качественные изображения

Компания должна предоставлять клиентам максимум информации о товарах (цена, наличие в магазине или на складе, альтернативные варианты, способы оплаты и доставки и т. д.) и показывать качественные фотографии. Непрезентабельность товара снижает конверсию в покупки. Если поставщики не предоставляют изображения, нужно создавать их самостоятельно. Можно организовать собственную фотостудию, как это сделано у нас, или пригласить фотографа-фрилансера. Цена одного снимка варьируется от 20 до 200 руб. в зависимости от специфики: ювелирные изделия, одежду и цветы снимать гораздо сложнее, чем сувениры или другие предметы с жесткой формой.

Решение. В нашем случае фотосъемка — это необходимый бизнес-процесс, так как нельзя продавать товары онлайн без фотографий, особенно в фэшн-индустрии. Организовать свою студию — дорогое удовольствие. Но затраты окупаются, если съемка проводится регулярно. Основные расходы: оплата труда фотографа (от 70 тыс. руб. ежемесячно); фотоаппарат и объектив (от 100 тыс. руб. разово); фототехника и свет (зонт, софт, стойки и вспышки — 3 шт.) (от 200 тыс. руб. разово); фон и крепежи для фона (10 тыс. руб. разово); манекен (от 50 тыс. руб. разово); программа для обработки фотографий (от 12 тыс. руб. разово); модель (от 20 тыс. руб. ежемесячно); рабочее место, компьютер (от 20 тыс. руб. разово). В итоге фотостудия обходится в 90 тыс. руб. ежемесячно. Разовые съемки стоили бы минимум 392 тыс. руб.

Допустим, покупательница зашла на сайт, увидела изображение шикарного платья, которое ей очень понравилось. Она убедилась в наличии изделия в ближайшем магазине, приехала туда и приобрела товар. Если компания работает в мультиканальном формате, то затраты на организацию и проведение фотосъемок целиком лягут на подразделение е-commerce, а доходы от продажи получит розница. В этом случае ежемесячная трата в 90 тыс. руб. — серьезная статья расходов. В омниканальной модели затраты распределяются между розницей и интернет-магазином. Поэтому в рамках всей компании содержание собственной фотостудии не слишком накладно.

Задача 3. Ликвидация конкуренции между отделами

В мультиканальной компании клиент может либо совершить заказ на сайте и оформить доставку, либо приобрести товар в магазине. Однако мотивация сотрудников розничной сети и менеджеров интернет-магазина привязана к личному плану продаж: отделы офлайн- и онлайн-продаж не связаны общими KPI. Поэтому если человеку понравился какой‑то товар на сайте и он приехал за ним в магазин, а его нет в наличии, то продавцы не помогут ему сделать заказ на сайте, так как для них это потерянный клиент.

Для устранения такой конкуренции при внедрении омниканальной модели необходимо вводить новые регламенты, которые касаются взаимодействия сотрудников офлайн- и онлайн-магазинов. Мы, например, решили изменить KPI продавцов розничной сети и менеджеров интернет-магазина. Последние получают бонусы от заказа, оформленного на сайте, независимо от способа доставки, в том числе если клиент решает забрать его в розничной точке продаж. Если клиент выкупает товар, продавец розничной сети также зарабатывает бонус. По номеру заказа, который фиксируется в ERP- и CRM-системах, отслеживаются все статусы его выполнения. Итоговая продажа привязывается к менеджеру интернет-магазина и продавцу. Таким образом, выигрывают все сотрудники, и никакой конкуренции между ними не существует.

Задача 4. Сближение с клиентом

Если известно, как часто и в каком магазине клиент делает покупки, каков размер его среднего чека, можно построить более тесные взаимоотношения с ним, повысить качество обслуживания и формировать индивидуальные предложения. Например, если часть наших клиентов обычно покупает товары в одном из магазинов у метро «ВДНХ», мы извещаем их об акциях именно в этой точке продаж с помощью e-mail-рассылки. Эффективность подобной сегментированной рассылки высока: письма открывают 18,9% адресатов, на сайт компании переходят 10,91% клиентов.

Кроме того, омниканальность позволяет объединить все данные системы лояльности. Информация о каждой онлайн- или офлайн-покупке клиента фиксируется на единой дисконтной карте, где накапливаются баллы. Человек может воспользоваться картой при покупке как в офлайн-точке, так и в интернет-магазине. Оформляя заказ на сайте, клиент вводит номер карты вручную и получает накопительную скидку согласно условиям дисконтной программы. Если же он покупает в розничном магазине, продавец проводит дисконтную карту на кассе, и скидка начисляется автоматически. В ближайшее время мы усовершенствуем сайт, и клиенты смогут видеть в «личном кабинете» общую сумму всех своих покупок и размер скидки по карте.

Задача 5. Взаимодействие с покупателями

Клиент почти никогда не покупает товар после одного контакта с компанией. Например, если в статистике мы видим, что человек перешел на сайт после просмотра контекстной рекламы и приобрел что‑либо, это не значит, что сработала именно эта реклама. Скорее всего, есть некая предыстория. Он мог сначала зайти в офлайн-магазин, потом в интернете увидеть отзыв или рекламу, ввести в поисковике название компании и перейти на сайт, ознакомиться с каталогом, добавить что‑то в корзину и забыть об этом. Данный цикл может быть очень длинным. Поэтому важно отслеживать все этапы взаимодействия с потребителями, анализировать конверсию и продумывать разные способы напоминания о себе и возврата клиента в компанию.

Все это можно сделать с помощью e-mail-маркетинга, а также триггерных SMS- и e-mail-сообщений. Мы используем несколько сценариев триггерных писем, которые совокупно позволяют увеличить выручку интернет-магазина на 10–15%. Автоматические письма генерируются в зависимости от следующих событий:

  • новый заказ клиента;
  • недооформленный заказ — брошенные корзины;
  • завершенный заказ (письмо-благодарность);
  • отзыв на товар (ответное письмо в зависимости от оценки продукта);
  • появление товара в продаже (письмо-уведомление с дополнительной мотивацией к покупке);
  • регистрация (письмо-приветствие);
  • постоянные покупки (письмо-благодарность, предлагающее новый порог скидки по дисконтной карте или разовый купон);
  • отсутствие покупок долгое время (письмо с целью возврата клиента);
  • день рождения клиента (письмо-поздравление с подарком).

Борьба с брошенными корзинами. Одна из самых больших проблем интернет-магазинов и онлайн-коммерции — брошенные корзины. Если для офлайна недооформленный заказ клиента — это редкость, то, по статистике ассоциации Ecommerce Europe, 30–35% отложенных онлайн-заказов пропадают. Чтобы не потерять прибыль, необходимо напомнить клиенту о незавершенной покупке. Показатели данной рассылки следующие: открываемость (OR) — 50–65%, кликабельность (CR) — 18–25%, конверсия в заказы — 5–7%.

Отталкиваясь от этих показателей, легко посчитать возможную упущенную прибыль. Допустим, ежемесячно на сайте оформляется 700 заказов, еще 300 не завершается — итого без брошенных у нас была бы 1000 заказов. Благодаря триггерной рассылке на сайт возвращаются 5–7% клиентов и завершают оформление покупки — это дает от 15 до 21 заказа. Средний чек составляет около 7 тыс. руб., то есть компания получает 105–147 тыс. руб. дополнительно. Но если не бороться за клиентов и не выстраивать взаимодействие с ними, эти суммы становятся упущенной прибылью.

Результат внедрения концепции омниканальности

Мы провели RFM-анализ клиентской базы (сегментация по давности, частоте и сумме покупки) и отметили, что спустя восемь месяцев после перехода на омниканальную модель выросла доля постоянных клиентов, которые приносят компании бóльшую долю выручки.

Количество постоянных клиентов, приносящих компании больше прибыли, чем остальные (заказывают товары чаще и на бóльшую сумму), увеличилась с 7,16 до 16,1% (более чем в два раза). Количество клиентов, которые присоединились к компании не так давно, но все‑таки важны для нее, выросло с 1,14 до 3,76% (в три раза). Таких покупателей следует поощрять и вознаграждать различными методами. Это будет способствовать росту продаж и увеличению выручки.

Как омниканальность увеличивает базу прибыльных клиентов в 2 раза

Количество давних клиентов, покупающих реже и с меньшим средним чеком, снизилось на 7,5% (с 35,06 до 27,56%). На них нужно обратить особое внимание: всячески стимулировать к покупке с помощью триггерных рассылок, специализированных акций и персональных предложений.

После перехода компании на омниканальный формат произошло перераспределение клиентов от «невыгодных» к «выгодным», повысилась их вовлеченность и лояльность к бренду.

Денис Фатеркин,
руководитель интернет-магазина компании Charuel

Информация об авторе и компании


Денис Фатеркин окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова. Работает в прямых продажах c 2007 года. В 2011–2013 годах возглавлял отдел маркетинга региональной микрофинансовой организации «Быстрая денежка». С 2013‑го по 2014‑й занимал должность руководителя направления интернет-маркетинга в компании «Бронницкий ювелир». С 2014 года — в Charuel.

Charuel — бренд дизайнерской женской одежды. У компании 50 розничных магазинов, интернет-магазин, а также 300 точек дистрибуции по всей России. На рынке более десяти лет. В штате 600 сотрудников. Официальный сайт —www.charuel.ru


Понравилась статья? делитесь с коллегами – пусть оценят!

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль