Как организовать контроль затрат: руководство к действию

4669
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
В этой статье мы подробно рассмотрим, что собой представляет контроль затрат, а также какие методы использовать для его организации и как формируется система контроля затрат на предприятии. Пошагово об этом читайте далее.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему для успешного бизнеса так важен контроль затрат
  • Как должна выглядеть организация контроля затрат
  • На каких принципах строится управление затратами 
  • Какие методы могут использоваться для контроля затрат
  • Как формируется система контроля затрат на предприятии

Классификация затрат для контроля

Классификация затрат предприятия происходит по 3 признакам:

  1. Затраты, тесно связанные с извлечением прибыли предприятия. К данной категории относятся расходы не только на производство, но также на реализацию продукции, работ, услуг, инвестиции. Затратами на производство и реализацию разной продукции называются расходы, напрямую связанные с созданием товара, а после его реализации предприятие получит финансовый результат в виде прибыли либо убытков. Инвестиции являются капитальными вложениями, предназначенными для максимального расширения объемов производства, чтобы в итоге извлечь доходы на финансовых и фондовых рынках.

  2. Затраты, не связанные с получением прибыли. В том числе расходы для социальной поддержки персонала, благотворительность, потребление и другие гуманитарные цели.

  3. Принудительные расходы. В том числе налоги и налоговые платежи, экономические санкции, отчисления на социальное страхование.

Классификация расходов при составлении отчета о прибыли и убытках выглядит следующим образом:

– затраты на обычные виды деятельности; они связаны, в первую очередь, с производством, а также с продажей продукции, покупкой и продажей разных товаров; к данной категории относятся также затраты, производимые при предоставлении  различных услуг, работ;

– операционные расходы; эта группа связана с предоставлением на временное пользование за определенную плату активов предприятия, прав, возникающих по патентам, и другой интеллектуальной собственности;

– внереализационные затраты; к  данной категории относятся штрафы, пени, неустойки за различные допущенные нарушения в условиях договоров, убытки за прошлые годы, курсовые разницы;

– чрезвычайные расходы; к данной категории относятся последствия стихийного бедствия, пожара, аварии и других чрезвычайных обстоятельств.

Действует следующая классификация расходов предприятия на производство и реализацию продукции:

– материальные затраты;

– расходы, тесно связанные с процессом управления всем производственным процессом;

– затраты для оплаты труда;

– стоимость внеоборотных активов.

Классификация расходов предприятия относительно общего объема производства предполагает их разделение на постоянные (величина не зависит от производственных объемов) и переменные (расходы на топливо, материалы, сырье, топливо, энергию, ремонт и обслуживание оборудования).

Классификация затрат предприятия возможна также по тому, как отнесены на себестоимость продукции. В зависимости от этого параметра, затраты могут быть прямыми и косвенными. Косвенные никак не могут быть соотнесены с определенным видом изделий, в отличие от первой категории.

Также затраты разделяются на комплексные и элементарные. Элементарные расходы являются целой совокупностью расходов  без учета того, где они возникли. Комплексные расходы точно отражают место появления и саму причину.

Затраты ненужные и неизбежные

Анатолий Мамедов, генеральный директор компании «Девон-альянс», Саратов

Многие сталкивались с проблемой конфликта владельцев бюджетов. Каждый руководитель уверен, что именно в его подразделении предполагаются самые необходимые расходы. Чтобы избежать ненужных трат времени для постоянных обсуждений, решил внести ряд изменений в правила работы с издержками.

Мы решили разделять свои затраты на 2 категории – ненужные и неизбежные. Категория неизбежных включает затраты на газ, свет, топливо, выплаты персоналу, а также затраты, которые могут быть обоснованы сотрудниками, в частности, доплата за питание и прочее.

В числе ненужных затрат – инвестиции, положительный результат которых не могут получить сотрудники, а также статусные льготы. Также мы избавляемся от техники, если размер трат на ремонт и обслуживания составляет более 1/36 от цены новой. Причина такого решения – в текущей ситуации на автомобильном рынке. Ведь следом за ростом курса валюты возрастают также цены на необходимые комплектующие и запчасти. А вот покупка техники возможна по весеннее-летнему прайсу, порой предоставляются и неплохие скидки.

Другая причина отказа от определенной статьи расходов – если сотрудник не может обосновать их необходимость. Мы также решили отказаться от услуг сторонних компаний, с которыми можем справиться самостоятельно, оформив дополнительные разрешения для этого.

При решении о сохранении либо отказе от расходов учитываю 4 критерия:

  • принцип «не навреди клиенту»;
  • прозрачность учета и контроля расходов;
  • общая стоимость приобретаемой продукции (техники, расходников, услуг);
  • возможность превратить затраты в доход.

Контролем расходов в нашей компании занимается финансовая служба. Утвержденный список расходов на год занесен в электронную систему бюджетирования, а новые расходы проходят круг согласования с введением дополнительных приказов при необходимости. Следовательно, мы перешли к предотвращению лишних расходов, а не занимаемся разбором после их выявления. Помимо планирования затрат, также была сформирована рабочая группа из сотрудников, обеспечивающая ежемесячный контроль состояния транспорта.

Для чего нужен контроль затрат

Контроль затрат предприятия – одна из важнейших функций управления затратами. Контролю, тесному взаимодействию с другими функциями отводится особое положение в их числе, ведь по результатам контроля и в соответствии с ним может требоваться коррекция плана с уточнением организационных мероприятий, разработкой и принятием соответствующих решений в вопросах управления. Контроль охватывает не только результаты деятельности, но также все управленческие функции.

С учетом современных подходов в процессе контроля расходов могут выделяться 3 стадии:

– разработка стандартов нормативов и норм на затраты;

– оценка фактических результатов, сопоставление их со стандартами, выявление отклонений;

– разработка и введение корректирующих мер, направленных на закрепление позитивных отклонений либо устранение негативных.

Какие цели преследует контроль затрат

Основные цели контроля затрат:

– эффективное расходование ресурсов, использование потенциала компании;

– обеспечение финансовой устойчивости предприятия с его развитием в условиях жесткой конкуренции;

– своевременная адаптация к изменениям.

Другой целью контроля расходов становится поддержание должного объема расходов, разумной экономии. Субъекты контроля, наделенные соответствующими полномочиями, предпринимают для этого следующие действия:

– определение фактического либо прогнозного размера трат;

– сравнение полученных результатов с запланированными согласно принципам рациональности;

– выявление причин отклонений;

– оценка отклонений, степени их влияния на деятельность предприятия;

– внесение корректировок.

Больше зарабатывать или меньше тратить?

Наталья Платонова, ведущий консультант ЗАО «БДО Юникон», Москва

Многие гендиректоры в последнее время признают, что в прошлом остался период сверхприбылей без организации достаточного контроля затрат. Сейчас заметно возрастает конкуренция, активнее используются предприятиями современные технологии, оборудование, улучшается качество управления. Просто за счет повышения цен невозможно добиваться роста прибыли. На первый план выходят различные неценовые факторы завоевания рынка – совершенствование качества продукции, гарантийного и постгарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Сокращение затрат при сохранении качества продукции позволяет укрепить и улучшить позиции на рынке.

Но снижение затрат панацеей считать не приходится. Неоправданное сокращение расходов  часто становится причиной совершенно обратных результатов. В частности, в ряде компаний в сфере услуг действует система процентно-премиальной оплаты труда работников, из-за которой может возникнуть такая ситуация. Руководство принимает решение о сокращении расходов, уменьшая проценты от выручки для процентов. Вскоре большинство работников ищут выход – клиенты платят мастерам просто «в карман». Само заведение сталкивается со снижением доходов.

Для эффективного управления расходами руководитель должен понимать существующие виды затрат, от чего могут зависеть.

Какие виды контроля затрат различают

Предварительный контроль – предполагает контроль целесообразности определенных затрат, производится до генерации затрат через систему согласований договоров и предварительной сверки со сметой. Данный контроль предназначен для обеспечения уровня расходов, который будет достаточен и актуален дл выполнения установленных экономических и производственных показателей, закрепленных бюджетом предприятия. Предварительный контроль предполагает мониторинг заявок по приобретению и применению ресурсов, определяя соответствие запланированным нормативам и лимитам в разрезе статей затрат и в привязке к центрам их образования.

Текущий контроль – возникает в ходе хозяйственной деятельности. Чтобы его организовать, требуется обратная связь – информация о ходе проведения работ, уровне затрат и показателях на каждом участке производственного процесса. Важно, чтобы рассматривалась данная информация в совокупности с данными об условиях выполнения работ, в том числе этапы обеспечения деятельности.

Заключительный контроль – сравнение полученных результатов и запланированных. Руководство на данном этапе также определяет допустимость полученных отклонений.  Важнейшей составляющей заключительного контроля становится определение причин, по которым возникли обнаруженные отклонения, а также поиск источников перерасхода либо экономии, факторов, приведших к отклонениям, чтобы в дальнейшем вносить соответствующие коррективы в организацию деятельности либо процессы планирования предприятия.

Какие методы подходят для контроля затрат

Метод

Сущность метода

Условия применения метода

Директ-костинг

Не включены постоянные наклонные расходы в себестоимость продукции, предполагается их отнесение на счет прибылей и убытков в периоде их появления.

Затраты разделяются на категории постоянных и переменных.

Абзорпшн-костинг

Включение в себестоимость всех расходов, в том числе накладных.

Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Стандарт-кост

Определяются для каждого вида расходов обоснованные нормы расхода ресурса на единицу продукции. Отдельно учитываются расходы ресурсов по нормам и отклонениям от норм потребления ресурсов.

Наличие системы стандартов (норм и нормативов)

Метод ABC

Рассматривается деятельность предприятия как рабочие операции либо процессы. Размер расходов в течение периода либо затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на выполнение совокупности соответствующих операций и процессов.

Выделение видов деятельности и операций по ним

Расширение существующей системы бухгалтерского учета

Дополнительное обучение персонала

Таргет-костинг

Целевая себестоимость устанавливается на основании заданной цены реализации продукции и желаемого размера прибыли. В дальнейшем она обеспечивается усилиями со стороны всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Представляет собой инструмент стратегического управления расходами.

Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия

Постоянное применение

Организация постоянного контроля уровня затрат

Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке

Кайзен-костинг

Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение

Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции

Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.

Постоянное применение

Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат

Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации

CVP-анализ (анализ точки безубыточности)

Основана на сопоставлении 3 величин – расходы предприятия, доход от реализации и получаемая прибыль. По их соотношению может быть определена выручка за счет реализации, которая при известных величинах постоянных расходов предприятия и переменных расходов на единицу продукции, позволит достичь безубыточности в деятельности либо планируемых финансовых результатов.

Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых)

Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4

Бенчмаркинг затрат

Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами

Правильный выбор предприятия-эталона

Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения

Метод

Преимущества

Недостатки

Директ-костинг

Возможно получение необходимой информации из регулярной финансовой отчетности, без необходимости в дополнительных процедурах учета.

Не зависит прибыль периода от постоянных накладных затрат при изменении остатков запасов.

Уменьшение трудоемкости в распределении накладных затрат, с возможностью определения вклада каждого вида продукции в общее формирование прибыли компании.

Вместе с методом стандарт-хостинга способствует оптимизации производственной программы, с обоснованием определения цен на новую продукции, обоснованием отказа либо необходимости в новых заказах.

Позволяет выбирать между закупкой продукции либо своим производством.

Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных

Слабое внимание к постоянным затратам

Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции

Создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов

Абзорпшн-костинг

Не происходит разделение расходов на переменные и постоянные.

Более высокая точность в определении финансового результата деятельности организации.

Отражение покрытия доходом от реализации каждого вида деятельности либо вида продукции, не только прямых переменных затрат, но и постоянных накладных затрат

Более обоснованный выбор отказа либо осуществления дополнительного заказа.

Ретроспективность и условность в распределении накладных затрат

Установление фактической себестоимости единицы продукции только в конце периода

Условный характер распределения накладных затрат

Включение в себестоимость продукции затрат, непосредственно не связанных с производством, усложнение учетных и расчетных процедур, недостаточное внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема выпускаемой продукции

Стандарт-кост

Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования затрат.

Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство

Применение для периодически повторяемых затрат

Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы

Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат

Метод ABC

Более обоснованное отнесение накладных  затрат на конкретный продукт, с повышением точности в калькулировании себестоимости.

Взаимосвязь поступающей информации и процесса формирования расходов.

Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление

Таргет-костинг

Маркетинговая ориентация производства

Определение целевых затрат для новых продуктов

Контроль затрат еще на стадии разработки продукции

Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции

Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня

Кайзен-костинг

Непрерывность сокращения расходов, с поддержанием их заданного уровня.

Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации

CVP-анализ (анализ точки безубыточности)

Определение уровня продаж, при котором обеспечивается заданный финансовый результат либо безубыточность производства.

Метод наглядный, простой и оперативный.

Разделение затрат предприятия на переменные, которые линейно зависят от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно

Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены) может дать существенное изменение конечного результата

При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным

Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют

Бенчмаркинг затрат

Обеспечивает получение комплексной оценки по управлению расходами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием – представляет собой серьезную предпосылку в постепенном совершенствовании управлении расходами, основываясь на технологиях и опыте других предприятий.

Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода

Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий

Затраты контролируем с помощью системы KPI

Вальтер Борио Альмо, генеральный директор Уфимского мясоконсервного комбината

Планово-финансовым отделом нашего предприятия производится обработка всей доступной информации – от цены ингредиентов до энергопотребления на килограмм продукции либо производительности оборудования. Проводим анализ данных,, направленный на сокращение затрат.

Расходы делятся, в первую очередь, на те, для которых нужны большие капиталовложения, и те, которые могут быть сокращены за счет простых процедур. Не стоит пренебрегать простыми решениями – к примеру, за счет поставки еще одной корзины для бумаг в каждый офис удается дополнительно получать 3 тысячи рублей ежемесячно за сданную макулатуру.

Анализ результатов у нас производится с применением системы KPI, со сравнением полученных данных и результатов 5 других компаний холдинга. Но такое сравнение дает немногое, поскольку по большинству показателей мы являемся лучшими. Поэтому мы собираем также сведения о конкурентах, лучших в своей отрасли, стремясь ориентироваться на эти показатели.

Также к вопросам сокращения издержек привлекаются и сотрудники предприятия. Для каждого рабочего, чья идея позволила добиться экономического эффекта, предоставляется премия в размере 3 тысяч рублей.

Как наладить систему контроля затрат

Чтобы организовать систему контроля затрат, важное значение отводится также структуре и организационно-правовой форме предприятия. В небольшом предприятии с простой иерархией организационных взаимосвязей жесткое регламентирование и формализация контрольной функции не требуются. Она может быть разделена между центрами появления затрат, когда каждое подразделение будет контролировать использование средств, относящихся к его ответственности.

Как организовать контроль затрат: руководство к действию

В крупных холдингах, которые предполагают достаточно сложную цепочку прохождения сведений от источника до центра принятия решений, необходима четкая формализация, предполагающая разработку регламентов взаимодействия, универсальных форм учета информации и должностных инструкций. Следствием несоблюдения таких условий может оказаться неэффективность функции контроля, с повышением риска потери либо искажения учетных данных.

В рамках группы компаний делегироваться контроль затрат каждого дочернего общества  может службам данного общества, с возможностью предоставления управляющей компании лишь агрегированных отчетов. Но более эффективна в отношении реализации контролирующей функции существенных затрат – централизованная форма. Представлены в табл. 1 характеристики централизованной и децентрализованной контролирующих систем.

Сравнение централизованной и децентрализованной форм  организации контрольной функции

Характеристика

Децентрализованная форма организации контрольной функции

Централизованная форма организации контрольной функции

Приоритеты

Контроль затрат выполняется в режиме текущей работы, не представляет собой приоритетную функцию.

Контроль расходов представляет собой основную функцию, базу принятия управленческих решений в стратегической и оперативной перспективе.

Качество

Зависит от наличия времени и достаточной информации

Высокое. Обеспечивается решение данной задачи за счет четко формализованных инструкций, регламентов, форм учета и анализа.

Мотивация

Обеспечение достоверного и своевременного предоставления данных, минимизировав отклонения от плановых показателей.

Обеспечение экономии расходов, с формированием достаточных и достоверных сведений для управленческих решений.

Объем информации

Зависит от числа показателей, попадающих в поле ответственности исполнителей

Привлекать полный объем сведений от исполнителей всех звеньев, и внешних источников.

Аналитика

Заложенная в плане  

В любом разрезе, который обеспечивает удобство контроля и анализа, также подготовку достоверных и полных сведений для управленческих решений. 

Цель

Обоснование плана на следующий период

Вырабатываются эффективные управленческие решения в стратегической и оперативной перспективе, с кардинальными взаимоувязанными системными изменениями в управлении  расходами. 

Результат

Корректировка планов. Контрольные  задачи рассредоточены по отдельным службам, что может стать причиной дублирования действий, несогласованности и противоречивости выводов

Выявляются причины, по которым происходят перерасходы по статьям расходов, с корректировкой планирования расходов, установленных нормативов. Норм и стандартов. Вырабатываются управленческие решения, направленных на рост эффективности производственно-хозяйственной деятельности и устранение ошибок в стратегической и оперативной перспективе.

Комплексная оценка эффективности результатов решений, с формированием мер для предотвращения причин перерасхода затрат. Внесение корректировок в управленческую деятельность.

Методология

Используются готовые методологические решения или интуитивно-ситуативный подход

Методологическое обеспечение контрольной функции и описание четкого алгоритма действий осуществляется непосредственно в централизованной службе. Создание собственной базы для компании в целом, с учетом особенностей отдельных бизнес-единиц.

Виды работ

Оценка отклонений и причин их возникновения

Изучается процесс формирования и управления себестоимостью, причинно-следственные связи. Контроль расходов происходит в режиме стратегического и оперативного управления. Выявляются ошибки в организации и планирования производственно-хозяйственной деятельности организации с позиции применения ресурсов и калькуляции расходов. Оценивается достоверность данных, применяемых при контроле, анализе и принятии управленческих решений.  Вырабатываются мероприятия, направленные на повышение эффективности применения ресурсов, управления себестоимостью.

Формируются рекомендации, положения, программы, системы оценок, критерии оценки затратной части бюджета.

Оптимальный вариант при этом – аккумулирование контрольных функций в рамках финансово-экономической службы, с обязательной согласующей функцией инициаторов возникающих расходов. Экономической службой производится отслеживание влияния отклонений на финансовый результат на всех стадиях производственного процесса, с анализом выполнения плана по расходам во всем разнообразии, а не избирательно, в части затрат о деятельности отдельного подразделения.

Финансово-экономической службе предстоит заниматься консолидацией плановых отчетных и бюджетных данных, которые предоставляются разными подразделениями. Поэтому лишь при подобной организации можно рассчитывать на комплексный подход для эффективного контроля затрат.

Как разработать систему управления и контроля затрат

Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами

Началом разработки и внедрения системы контроля затрат становится создание эффективной системы сбора, обработки и передачи данных. Необходимо определить на данном этапе:

– подразделения организации, которые связаны с осуществлением затрат, их контролем и учетом;

– подчиненность данных подразделений;

– их взаимосвязь с другими подразделениями;

– сфера ответственности этих подразделений;

– документооборот, который сопровождает проведение хозяйственных операций;

– функциональные обязанности, установленные в отношении каждой должности.

Проведением данного этапа занимается кадровая служба при активном взаимодействии с финансово-экономической и производственной службами, службой снабжения, бухгалтерией и пр.

Финансово-экономической службе следует отдельно поручить разработку ряда элементов, которые нужны при функционировании такой системы:

– ответственность, включая материальную;

– центры затрат (подразделения, осуществляющие расходы);

– образцы первичных документов по списанию материалов, сырья, товаров, запчастей, по учету рабочего времени и прочее;

– нормативы и нормы по расходу сырья, материалов, топлива и прочего, нормы выработки;

– регламент предоставления информации.

В данный этап входит и разработка единой методологической базы управленческого учета, разработка системы стимулирования работников, штрафов при нарушении санитарно-гигиенических, технологических и прочих требований.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат

Необходимо обеспечивать достоверный и своевременный сбор сведений о расходах. Для выполнения данной функции требуются IT-служба и финансово-экономическая служба.

Этап 3. Планирование затрат

Обычно планирование расходов происходит комплексно вместе с планированием прочих показателей в деятельности организации в рамках принятой системы планирования и бюджетирования. Ответственной за формирование плановых показателей расходов обычно выступает финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов

Оперативный контроль затрат – функция работников структурных подразделений, в которых происходят затраты. Чтобы обеспечить контроль затрат, требуется организация следующих условий:

– фиксировать расходы на рабочих местах в центрах затрат;

– сравнивать фактические и плановые расходы, выявлять отклонения;

– своевременно передавать данные подразделению, которое ведет сбор и анализ данных о расходах.

Этап 5. Учет затрат

На данном этапе хозяйственные операции отражаются в системе управленческого учета, данные операции интегрируются в систему бухгалтерского учета. Данная функция отводится бухгалтерии и финансово-экономической службе.

Этап 6. Анализ затрат

Необходимо сопоставление фактических и плановых данных с выявлением причин отклонения, проблемных участков на производстве, анализом динамики и структуры расходов, определением их эффективности. Комплексным анализом расходов занимается финансово-экономическая служба. Гендиректор должен требовать только итоговый отчет с анализом существенных отклонений в разрезе обобщенных статей затрат.

Этап 7. Разработка управленческих решений

По результатам предыдущего этапа следует поручить для служб, которые занимаются учетом, анализом, планированием и контролем расходов, внесение рекомендаций для изменения финансовой политики по управлению расходами. Могут предполагать рекомендации, в частности, пересмотр нормативов и норм, изменение структуры расходов, корректировку ценовой политики, диверсификацию либо изменение объемов производства. Самые экономически проработанные и эффективные предложения должны быть основой в принимаемых гендиректором управленческих решениях.

Типичные ошибки во время контроля затрат

Ошибка 1. Непоследовательность

Управление расходами должно быть частью общей системы управления предприятием.

Ошибка 2. Недостаток информации

На многих предприятиях возникает проблема несвоевременной и недостаточной передачи информации о расходах сырья, материалов, топлива и прочего.

Ошибка 3. Избыток информации

Сбор излишней информации приводит к дополнительным тратам ресурсов и времени для получения и обработки информации, осложняя информационную систему из-за незначительной информации.

Ошибка 4. Игнорирование изменений

При управлении затратами нередко игнорируется влияние со стороны разных факторов на  размер, состав, структуру затрат.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи

Для эффективной работы системы необходимо четкое осознание функций и взаимосвязи подразделений со стороны  руководителей всех служб, начальников подразделений, каждого сотрудника компании.

Информация об авторе и компании


Анатолий Мамедов, генеральный директор компании «Девон-альянс», Саратов. ООО «Девон-альянс». Сфера деятельности: складская логистика. Численность персонала: 310. Годовой оборот: 335 млн руб. (в 2014 году).

Наталья Платонова, ведущий консультант ЗАО «БДО Юникон», Москва. Ведущий консультант ЗАО «БДО Юникон», старший преподаватель кафедры финансов предприятий и финансового менеджмента Финансовой академии при правительстве РФ; кандидат экономических наук. ЗАО «БДО Юникон» – компания, оказывающая консультационные и аудиторские услуги предприятиям всех основных отраслей российской экономики. Создана в 1989 году. Входит в крупнейшую международную сеть аудиторских фирм BDO International, действующую в 105 странах мира.

Вальтер Борио Альмо, генеральный директор Уфимского мясоконсервного комбината. ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат» – одно из ведущих предприятий мясоперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан. Выпускает более 150 наименований пищевой и технической продукции, а также сырье для кожевенной и медицинской промышленности.


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – путсь оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль