Как найти мотивацию в условиях кризиса

92

Вопрос

Проблемы те же, что и у большинства компаний в сфере b2b и b2c. Они всем известны: падение платежеспособности населения, внешняя неопределенность, заморозка проектов и др. Мы терпели, стиснув зубы. Мы пахали: переоптимизировали издержки, юлили перед поставщиками и водили хороводы с клиентами. Эффект от этого был. Мы потеряли по итогам 15-16 годов всего 35-40 % от нашего обычного оборота, что было лучше многих предприятий нашей отрасли. Недаром сказался 20-летний опыт существования компании, перетерпели не один кризис. Но силы начали заканчиваться. Мы никогда не были пессимистами, всегда друг друга подбадривали, я сам регулярно писал подбадривающе-мотивирующие письма, но мы все чаще начали слышать от клиентов «все совсем плохо», «торговли нет совсем», «даже в отсрочку не возьму, боюсь не отдать» и классическое «у вас дорого». Партнеры из промышленного сектора переносили реализации своих проектов вначале на несколько месяцев, потом на полгода, на год. Все это сказалось на нашей самоуверенности, на оптимистичном взгляде в будущее. На данный момент мы практически перестали ездить на встречи со старыми клиентами, работаем просто по накатанной колее, встречи перестали носить всякий смысл, зачем, если у всех все «плохо»: «Попробовать новый продукт?» — «Нет, мне бы старое распродать». Звонки и переговоры о новых сотрудничествах перестали воодушевлять и стимулировать, т.к. практически всегда это пустой разговор. Многие клиенты впали в глубокую спячку, да и у поставщиков тоже депрессии. Если раньше бизнес был похож на увлекательный квест, где в конце каждого задания ты получаешь или моральное удовлетворение, или ценный приз, то сейчас все это стало похоже на рутинное серое существование с редкими проблесками солнца и новых надежд. Подскажите, как взбодрить себя и окружающих в такой затянувшейся ситуации, научите новым инструментам мотивации в условиях кризиса, дайте совет, как выбраться из этого сумрака.

Ответ

Как пережить кризис в бизнесе

Александра Кривонос,
психотерапевт

Вы задаете вопросы о мотивации, но я возьму смелость на себя и переформулирую вопрос так: Как вдохнуть в бизнес «жизнь»? Первый и самый сложный шаг признать, что работать «по-старому» уже нельзя! Следующий вопрос, который нужно «поднять» для себя: как сделать из бизнеса снова квест? Стоит ли занять еще одну нишу? Отказаться от старых привычек? Чего мы на самом деле боимся?

Когда вы письменно дадите ответы на эти вопросы (предлагаю делать это руководящему звену и если есть такая возможность всем сотрудникам компании), следующим шагом станет очень подробный ответ на вопрос: «Что может наихудшего случиться с нами за эти полгода/год?». Постепенно раскрутить эту тему и довести ее до абсурда, посмеявшись принять и отпустить. Когда Вы выполните эти задания (они тоже похожи на квест), Вы прийдете к возможности выбора «Что делать дальше?» и примите наилучшее решение для себя. Важно побольше писать! И вы обязательно найдете выход из Вашего положения.

5 инструментов для вывода компании из кризиса

Ирина Шишкина,
руководитель студии креативного консалтинга «Не просто идея»


Ситуация действительно на сегодня достаточно распространенная. Существует ли универсальная пилюля — боюсь, что нет. И вместе с тем комплексный подход поможет оживить положение дел. Попробуйте провести самостоятельно диагностику, доверившись интуиции, в каких сферах деятельности компании изменения можно внедрить с наименьшими рисками. Вот именно с этих сфер и начинайте, постепенно переходя на смежные. Таким образом перезагрузите бизнес и людей в нем.

Сферы и инструменты (методики), которые помогут предприятию найти мотивацию в условиях кризиса:

1. Персонал

  • наймите молодых специалистов поколения Y/Z — новая кровь даст новые идеи. Молодой энтузиазм и бесстрашие в вопросах возможных неудач при встречах с клиентами;
  • расширяйте зоны ответственности сотрудников — вовлекайте их в решение стратегических вопросов. Вы удивитесь, сколько полезного в головах линейных специалистов;
  • используйте в собраниях Мозговой штурм, Сторителлинг, Анализ «Силовое поле» и прочие инструменты стратегического планирования. Познакомьтесь с методикой дизайн-мышления. Все, что Вам необходимо для оживления, все есть в Вас самих. Надо только активировать идеегенерацию.

2. Маркетинг

  • выходите на новые рынки: это могут быть новые продукты, новые ЦА, новая компания. Оцените емкость рынка на текущий момент и тенденции его роста. Есть вероятность, что периода стагнации не избежать. ловите момент, когда можно расширить горизонты своего коммерческого влияния;
  • подумайте вместе с конкурентами. временное плотное сотрудничество принесет больше пользы, чем отсутсвие взаимодействия;
  • подумайте вместе с клиенами, включите нетворкинг — Ваши знакомства + знакомства Ваших клиентов пусть не прямо, но косвенно точно могут повлиять на продажи обеих сторон. Соберите бизнес-завтрак или деловой weekend для знакомства, обмена контактами, идеями, мыслями;
  • помогите клиентам заработать, если вы не можете (не готовы пока) помочь себе в коммерческом плане, поштурмите с клиентами на тему «Как помочь им», ведь благосостояние клиента — Ваше благосостояние.

3. Проекты

  • запустите проект, который по своей функциональной цели не будет иметь ничего общего с миссией Вашего основного бизнеса, но продвижение которого позволит узнать о Ваших клиентах больше, плюс позволит сотрудникам попробовать себя в новом амплуа;
  • примите участие в проекте клиента или конкурента — это позволит выйти на новые ЦА или рынки.

4. Организационная структура

  • проанализируйте эффективность оргструктуры компании. Может быть кто-то не на своем месте или на своем месте уже слишком давно? Совершите временную ротацию. Например, неделю специалисты по маркетингу пусть продают, отдел закупок ощутит себя на месте аналитиков и т. д. в конце концов, смело отправьте вице-президента в очередной отпуск и посадите на его место молодого коммерческого директора (в данном примере утрирую, но суть остается);
  • проведите оценку персонала — снижение вовлеченности и потеря интереса может быть связана с разным уровнем профессиональных компетенций сотрудников и потребностях компании. Причем как в одну, так и в другую сторону.

5. Корпоративная культура

  • проверьте направление своего пути — не отклонились ли Вы от своей миссии? Следуете ли ценностям? Не завелись ли в компании двойные стандарты и кулуарные истории? Если Вы диагностируете эти моменты, не расстраивайтесь, это не причины, это симптомы, звоночки о том, что пора настраивать внутренние коммуникации между линейными специалистами и руководством. Открывайте двери в кабинеты и просто выслушайте персонал. В кризисные периоды обратная связь должна быть особо чистой и регулярной;
  • внедрите элементы игровых техник в неигровые процессы, рейтинги, квесты, награды и звании. Игры стимулируют интерес всех, вне зависимости от должности, пола и возраста.

И самое главное, что поможет максимально безболезненно пережить кризис в компании, — подавайте личный пример. Если Вы чувствуете усталость и апатию и ведете себя соответствующим образом, Ваш персонал незамедлительно скопирует поведение и отношение. В таком случае следует работать с собой и над собой: индивидуальные коуч-сессии, отпуск, новые знакомства и новые потенциалы.

Сохранить мотивацию в условиях кризиса поможет стратегический план

Георгий Овчинников,
специалист института труда и экономического анализа

Описанная ситуация знакома для организаций, которые в изменяющихся экономических условиях – падение спроса на продукцию, изменение предпочтений потребителей, – не могут «себя найти». Наша рекомендация в данном случае: разработать и утвердить на уровне хэд-офиса стратегические цели компании (минимум, на год), связав их с процессами, которые необходимо реализовать внутри организации, и результирующим ожидаемым финансовым результатом.

Далее необходимо провести несколько стратегических сессий с участием среднего менеджмента, а также инициативных рядовых сотрудников. Стратегические сессии не должны проводиться только в формате заранее заготовленных выступлений с презентациями. В рамках сессий нужно совместить игровой и деловой форматы в виде мозговых штурмов, деловых игр, где реализовать атмосферу возможности высказывания любого сотрудника, не взирая на должность и статус. Результатом таких встреч должны быть практические «дорожные карты» – что и как делать. А поскольку данные результаты будут получены с участием и вовлечением персонала, то есть уверенность, что теперь они будут с большим энтузиазмом выполнять рабочие задачи!

Например, мы работали с компанией, которая столкнулась с падением выручки за определенный период. В команде наметились разногласия. Особенным был разрыв между собственником бизнеса и наёмным средним менеджментом – руководители среднего звена. С одной стороны, эти руководители уже достаточно набрали опыта в текущей работе. Однако они не обладали стратегическим видением развития компании. Соответственно, нашими консультантами было предложено как раз разработать стратегическую карту целей компании по методологии BSC (Balanced Score Cards – Система Сбалансированных Показателей).

В описание процессов, которые нужно изменить в компании для улучшения экономических результатов, были вовлечены руководители среднего звена, которые стали владельцами проектов (целей на стратегической карте). Таким образом, средний менеджмент стал воспринимать свою деятельность не как простое выполнение обязанностей, а как процесс достижения стратегической годовой цели. Система бонусирования руководителей среднего звена также была изменена и завязана на выполнение стратегического проекта. Процесс разработки, обсуждения и утверждения стратегической карты компании проходил как раз на стратегических сессиях. Результатом стали: вовлеченность среднего персонала в стратегические цели (собственник стал меньше заниматься операционной деятельностью и смог сосредоточиться на стратегическом видении развития компании), рост финансовых результатов по запущенным проектам.

Для вывода компании из кризиса сыграйте в игру

Андрей Егоров,
консультант практики Odgers Berndtson Russia

Многие компании сейчас попали в тяжелейшую ситуацию в связи с изменениями на рынке, и все мы понимаем, насколько трудно для руководителей и сотрудников в ней находиться. Иногда кризисы задевают по касательной, но, к сожалению, не всегда.

Начну с того, что разные типы изменений требуют разного вмешательства. Метафора из физики: если мы будем сгибать деревянную палку, то до каких-то пор она сможет вернуться в исходное состояние, а после определенного рубежа — просто сломается. Ей не хватит гибкости и упругости. Так же и с организациями: есть обратимые изменения, для которых необходимо продемонстрировать эластичность, мобилизацию, профессионализм, а есть те, что мы называем неизбежными или необратимыми. Необратимые изменения часто влекут за собой реструктуризации, слияния, поглощения, сокращение численности сотрудников, введение новых схем ценообразования, взаимодействия с поставщиками и клиентами, внедрение системы бонусов для сотрудников. Работа с необратимыми изменениями строится на других принципах.

Поскольку вопрос был о том, как мотивировать себя и других в условиях кризиса — коснемся только этого аспекта. Если максимально упростить определение, то мотивация — это те причины, смыслы, выгоды, по которым мы что-то хотим или не хотим делать. Она зависит не только от внутренних параметров (желаний, стремлений), но и от внешнего контекста. В данном случае — от того, какие изменениях происходят с компанией. В обратимых изменениях — одни стратегии мотивирования. В необратимых — другие.

Итак, важно определить, о какой кризисной ситуации идет речь: обратимы ли изменения, которые с вами произошли? Можно ли на них повлиять — стараниями команды (упорством, настойчивостью, мобилизацией, терпением), профессионализмом, креативными решениями, инновациями, избавлением от неэффективных процедур, правил и так далее. Если да, то в этом случае команду мотивирует максимальная поддержка и участие руководителя в усилиях его подчиненных. Необходимо разговаривать с сотрудниками, отмечать их достижения, демонстрировать связь их усилий и результата, хвалить, вкладываться в развитие, помогать решать текущие проблемы и облегчать их жизнь. Если правда, что подобные усилия реально влияют на ситуацию, то мотивация вернется вместе с маленькими победами, а потом более значимыми. То есть изменения были обратимыми и с ними удалось справиться, мобилизовав прежний ресурс.

Однако, если ситуация длится довольно долго, сотрудники приложили все возможные усилия, а победы оказались незначительными, возможно, вы в необратимой ситуации, которая потребует серьезных структурных изменений. Если с ней работать как с временной, то возможно что-то выиграть в краткосрочной перспективе, но не факт, что это поможет в долгосрочной (только если не изменятся объективные факторы).

Рассмотрим конкретный пример. Допустим, руководитель подразделения не может влиять на своего непосредственного начальника и на стратегию компании. Он не может менять команду, у него низкие результаты, однако мотивировать людей он должен. Я расскажу о двух стратегиях влияния руководителей на мотивацию из реальной практики. Я не буду давать им оценки – хороши они или нет, но факт в том, что руководители их используют довольно часто, интуитивно или вынужденно. Каждая стратегия — своего рода игра, которая создает специфическую мотивацию у людей и приводит к определенным последствиям.

Игра №1

Руководитель внутренне не признает необратимость изменений. Но он искренне убежден, что можно еще что-то сделать. Сотрудники видят его самоотверженные усилия, верят его энтузиазму, поэтому идут вместе с ним. Мотивирует людей личный пример и драйв руководителя.

Эта игра заканчивается, когда всплывает правда ситуации: отсутствует ощутимый результат, финансовые вложения не оправдались, бонусы не выплачены и так далее. Тогда руководитель и команда начинают испытывать разочарование в себе и друг друге, могут впасть в уныние. Со временем либо руководитель восстанавливает силы и все повторяется заново, либо он переходит ко второй игре.

Игра №2

В эту игру иногда играют сразу, а иногда — после того, как первая не сработала. В ней руководитель все-таки признает истинное положение дел, при этом ведет себя как в игре №1. Эта игра может длиться гораздо дольше, чем первая, и она принимается командой, потому что не всем людям в душе хочется сталкиваться с изменениями, признавать их сразу. На чем строится мотивация в этом случае? Сотрудники понимают, что им предлагается игра, в которой за результат по-настоящему не спросят, и они находят самые разные причины (личные мотивы), зачем им приходить на работу и что-то делать. Мотивирует сотрудников то, что им не мешают достигать личных целей или, возможно, даже помогают в этом. Конечно, те, кто может и хочет уйти в другую организацию, чтобы реализовывать свою профессиональную мотивацию и добиваться результатов, уходят из этой игры в прямом смысле – покидают компанию.

Итак, оказывать определенное влияние на мотивацию сотрудников возможно в разных ситуациях, если принимать во внимание возможные последствия. В одних случаях эти сценарии помогают командам и их руководителям пережить кризис, в других – они лишь усиливают негативную динамику и последствия. 

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>
    Ваша персональная подборка

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль