Конфликт с подчиненными: как его разрешить с пользой для всех

6322

Вопрос

Конфликт руководителя с подчиненными в нашей компании начался после того, как пришел новый управляющий отделом продаж. Он решил внедрить систему планирования продаж и мотивации на основе KPI. Для начала попытались выровнять структуру доходов персонала, сократить разрыв между «богатыми» и «бедными» менеджерами, а также сформировать общую клиентскую базу, чтобы уменьшить риск потерь при увольнении одного из сотрудников.

Заполнить клиентскую базу планировалось за два с половиной месяца. К поставленному сроку задача была выполнена на 70%, а часть менеджеров вообще игнорировала распоряжение руководителя отдела. За клиентов, которых нет в базе, частично не было выплачено вознаграждение, о чем заранее были предупреждены сотрудники. В офисе произошел конфликт. Начался бунт, возглавил его менеджер, который ранее имел самый высокий доход.  Он и его коллеги в жесткой форме потребовали от высшего руководства доначисления вознаграждения независимо от результатов выполнения работы. Требования были выполнены, бунтовщики чувствуют себя на коне и ведут вызывающе, а заполнение клиентской базы и внедрение системы KPI приостановлено. Как можно выйти из этой ситуации?

 

 

Ответ

Конфликт с подчиненными: как его разрешить с пользой для всех
Фото: Shutterstock
 
Валерия Долгих,
независимый бизнес-консультан

Конфликт с подчиненными, описанный в данной ситуации, вполне естественный и распространенный, особенно когда в отдел продаж приходит новый руководитель и начинает проводить какие-то изменения. И причин такого рода конфликтов две. Первая — это сопротивление любым изменениям, так как люди всегда негативно на них настроены. Считается, что сотрудники позитивно воспринимают только два типа изменений: когда им повышают зарплату или когда предоставляют внеочередной оплачиваемый отпуск. На все остальные перемены они реагируют негативно. Поэтому первое, что нужно сделать, — это понять, что ситуация естественна и неизбежна. Негатив может быть, но он не всегда выливается в такую серьезную ситуацию.

Вторая причина конфликта руководителя с подчиненными в том, что изменения, которые были предложены, предполагают ухудшение существующей ситуации сотрудников отдела продаж. До изменений им было хорошо и вольготно, а по новым правилам часть пирога, которая у них была, теряется — ситуация, в том числе материальная, ухудшится. Поэтому нормальная реакция любого человека — протест. Люди не готовы это принять и будут отстаивать свои интересы.

Здесь же мы наблюдаем пример, когда в отделе два типа сотрудников: продавцы-звезды, у которых все хорошо, и менеджеры с не очень богатой клиентской базой. Изменения, которые предложены, очевидно, ущемляют интересы «звезд». А так как эти сотрудники имеют больше инструментов влияния на руководство, то в данной игре они победили. При этом негатив и конфликт в офисе с их стороны можно было ожидать заранее.

Что можно здесь порекомендовать руководителю отдела продаж, решение которого было проигнорировано подчиненными? Если все оставить как есть, то сотрудники убедятся в том, что начальник им не указ и его требования можно не выполнять. Но при этом если продолжать давить на сотрудников, конфликт будет только усиливаться.

Поэтому здесь возможны два варианта:

Подключить административный ресурс, а именно — обратиться к руководству компании, объяснить ситуацию и предложить сделать выбор, что важнее — изменения внутри компании или люди? В случае изменений надо быть готовым к тому, что часть сотрудников в компании больше работать не будет. И позиция при введении новых правил должна быть жесткой: либо сотрудники их принимают, либо уходят. Если же для компании важны люди, то никаких изменений, скорее всего, не будет, и отдел продаж продолжит плыть по течению. Соответственно, в первом случае руководство должно дать все необходимые полномочия для осуществления изменений. Во втором очевидно, что сама компания еще не готова к изменениям.

Второй вариант поведения руководителя отдела продаж — это сделать шаг назад, отступить. Но отступить не значит сдаться и отказаться от нововведений. Чтобы задача все-таки была выполнена, надо первым делом выслушать позиции и интересы сотрудников, которые осуществляют саботаж, установить с ними контакт. После этого надо объяснить им необходимость нововведений и предложить самим сформулировать решения, которые позволят решить существующую в отделе продаж проблему. Когда человек сам принимает решение, он гораздо позитивнее к нему относится, чем когда ему оно навязано извне. Первое помогает установить контакт, второе делает их союзниками.

Например, в производственном цеху компании не приживались новички — уходили через неделю. Когда стали разбираться, что происходит, выяснилось, что в коллективе есть неформальный лидер — женщина, которая выживает всех новых сотрудников. Что сделали в этой ситуации? Пригласили ее к руководству и как наиболее опытному работнику поручили курировать работу новичков и отвечать за их адаптацию в коллективе. После этого она начала проявлять лояльность к новым сотрудникам и делала все, чтобы они успешно адаптировались к работе. Таким образом была решена проблема.

Подобный принцип важно использовать и здесь. Сила неформальных лидеров будет всегда больше, чем у одного руководителя отдела продаж, причем без поддержки руководства. Поэтому важно установить контакт с этими лидерами и сделать их своими помощниками по внедрению нового.

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль