Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля

3338
Когда речь заходит о дебиторской задолженности, важно вовремя оценить масштабы убытков и найти новую эффективную бизнес-схему. В 2012 года нам удалось снизить уровень просроченной дебиторской задолженности в 2,5 раза — с 24 % до 9,5 %, а финансовый оборот компании увеличить на 15 %. Это стало результатом слаженной деятельности сразу трех департаментов: финансового, продаж и службы безопасности. Как же грамотно внедрить алгоритм работы с должниками?
Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля
Фото: Shutterstock
 
Наталья Жирнова,
исполнительный директор, «Оптимист»

В этой статье вы узнаете

  • Как бороться с должниками
  • Как организовать контроль дебиторской и кредиторской задолженности

В базе данных нашей компании около 800 постоянных заказчиков. При таком объеме товарооборота трудно контролировать уровень дебиторской задолженности. Например, если в январе мы реализовали товар на 100 тыс. руб. (условно) со средней отсрочкой 30 дней, значит, в феврале на наш счет должно поступить 100 тыс. руб. Однако часто нам перечисляли не более 70 тыс., а оставшуюся сумму возвращали в марте или даже позже. Таким образом, в 2011 году ежемесячный уровень просроченного долга достиг 24 %, а объем невозвращенной дебиторки составил 0,05 % всего финансового притока. Мы не только теряли часть прибыли — в компании резко снизился оборот денежных средств, что тормозило дальнейшую деятельность. Стало понятно, что необходимо найти способ, как бороться с должниками. Уже в 2012 году уровень дебиторской задолженности уменьшился до 9,5 %, а уровень невозврата — до 0,005 %. Рассмотрим основные шаги построения новой системы управления  и контроля дебиторской и кредитной задолженности для оптовой компании, работающей в секторе b2b, с оборотом в несколько млрд руб. в год.

Как бороться с должниками: 5 шагов

Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания задолженностей с должника

Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных. Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов (рисунок 1). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на год.

Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного сотрудника, минимальная ставка — 25 тыс. руб.).

Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления платежей в своей группе клиентов.

Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности

Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно — пик приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги. Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии — «клиент уже оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» — и отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего руководителя.

На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший месяц формируется черный список должников — клиентов, которые систематически нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до трех месяцев.

Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля

Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей

Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств. Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа все-таки существует.

Если платеж не пришел вовремя, то менеджер в течение десяти рабочих дней после просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных средств — рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1). Автоматически все заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру формировать дальнейшую отгрузку.

Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ, а плата за предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного письма.

Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели, также переходят в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса, устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2). Новые условия фиксируются на срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой дисциплины.

Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или просит значительные преференции), к работе приступают представители службы безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2).

Если оплата так и не поступила, начинается сбор всех документов, имеющих отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера — в основном заказчики перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.

Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля

Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля

Как бороться с должниками: 5 шагов к организации финансового контроля

Шаг 4. Для того, что бы понять, как бороться с должниками, необходимо структурировать дебиторскую задолженность

Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции (например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.

Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок

Еще одно нововведение — лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить (продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ составляет (условно) 5 млн. руб., а клиент присылает заявку на 7 млн., менеджер обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.

В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей значительно выровнялся.

Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной задолженности вдвое.

Мнение

Что делать, если регламент не работает

Максим Тарасов, директор по продажам, Rockwool

На практике случается, что грамотные действия выполняются только на бумаге, а реальная работа ведется вразрез с регламентом. Некоторые типичные ошибки при работе с системой: создание нерабочих формальных процессов, отсутствие критериев оценки результата и механизма корректирующих и предупреждающих действий, пренебрежение регулярным контролем результативности, недостаточная вовлеченность руководства компании, отсутствие мотивации и четко сформулированных задач у сотрудников. Чтобы этого избежать, надо периодически контролировать работу с регламентом на всех уровнях — и руководства, и менеджеров среднего звена, и рядовых исполнителей.

В некоторых случаях имеет смысл пересмотреть показатели бизнес-процесса: возможно, вы поставили слишком высокую планку? Например, мы думали, что эффективный показатель нашей работы — минимум рекламаций. Опрос наших покупателей показал, что многие недовольны скоростью ответа на жалобы (до двух недель, а в отдаленных регионах, например на Дальнем Востоке, и того дольше).

Мы провели внутреннюю работу и пересмотрели показатели эффективности. Критерием результативности стал показатель «срок ответа клиенту» (максимум — три дня), а не отсутствие жалоб вообще, как было раньше. Повторный опрос клиентов показал, что именно скорость реакции на рекламации стала главным преимуществом нашей компании перед конкурентами.

 

Информация об авторе и компании


Наталья Жирнова окончила МГТУ им. Н.Э. Баумана, факультет энергетического машиностроения по специальности «вакуумная и компрессорная техника». Начала карьеру в 2001 году с должности менеджера по продажам. Имеет опыт антикризисного управления, разработала технологию выхода компании на стабильный уровень платежеспособности. В 2012 году в рамках ежегодной премии журнала «Генеральный директор» победила в номинации «Оптимизация бизнес-процессов» и вошла в топ-250 лучших российских руководителей России.

«Оптимист» — оптовая компания, входит в состав торгово-промышленного холдинга «Энтузиаст». Реализует оборудование и инструмент для строительства и ремонта. Представляет продукцию мировых брендов, развивает собственные торговые марки. На рынке с 1992 года. Официальный сайт — www.optimist-opt.ru

Rockwool — производитель негорючей теплоизоляции, звукоизоляции и огнезащиты. Группе компаний Rockwool принадлежит 27 заводов в 17 странах Европы, Северной Америки и Азии. Российское подразделение основано в 1995 году и занимает в группе третье место по обороту продаж — 11 % общего объема. Официальный сайт — www.rockwool.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль