Когда начинали работать, предстояло выбрать правильную стратегию для компании. Хотелось всего и сразу: увеличить сумму среднего чека, привлечь новых покупателей, захватывать новые рынки, выводить новые товары. Хотели сделать правильный выбор и не упустить возможности.
Вы узнаете:
- В каком направлении развиваться, если почувствовали, что «уперлись в потолок».
- Как определить приоритеты в работе без помощи маркетолога.
- На какие «фишки» делать упор, чтобы выделиться на фоне конкурентов.
Решение нашли в работах Игоря Ансоффа, который в 1957 году представил матрицу «товар — рынок». Ансофф показал: у любой компании есть только четыре пути развития — проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификация (рисунок). Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Мы использовали матрицу и смогли объективно оценить возможности бизнеса. В статье — алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.
Стратегия проникновения: старый товар — старый рынок
Суть cтратегии: компания продвигает существующий товар на знакомом рынке. Стратегия не требует дополнительных затрат и в 50 процентах случаев приводит к успеху. Перспективы роста и развития бизнеса при этом минимальны.
Алгоритм расчетов. Оцените в таблице 1 параметры, которые характеризуют перспективу роста на текущем рынке. Ответы в столбце «возможна» оцените в три балла, «вероятна» — в два балла, «невозможна» — в один балл. После того как заполните таблицу, суммируйте данные, выведите и округлите средний балл. Вы получите ответ, возможна, вероятна или невозможна стратегия для компании в текущий момент. По этому же принципу нужно анализировать и другие стратегии по матрице Ансоффа.
Пример. Для нашей компании существующий рынок — регионы, в которых уже работают официальные дистрибьюторы. Продукт — изделия, которые выпускают голландские коллеги. Когда заполняли таблицу, оценили перспективу стратегии проникновения (таблица 1).
1. Темпы роста рынка — высокие, оценили в три балла. Конкуренты открывают новые точки, от потенциальных дистрибьюторов поступает по две заявки в неделю.
2. Уровень потребления товара целевой аудиторией — средний: средний чек покупателя растет. Оценили в два балла.
3. Частота использования товара целевой аудиторией — средняя: частота покупок растет. Оценили в два балла.
4. Уровень дистрибуции товара — средний. Новые коллекции выходят четыре раза в год, минимальный объем закупки — 150 тыс. руб., сейчас дистрибьюторы выполняют условия по сумме и регулярности заказов. Оценили в два балла.
Если объем закупки начнет увеличиваться, будем считать, что уровень дистрибуции высокий, если снижаться — низкий.
5. Уровень узнаваемости бренда — выше среднего. Оценили в один балл. Смотрели на динамику поисковых запросов, посещений страницы в соцсетях. Для компании 500 запросов в поисковых системах и около 7 тыс. посетителей в соцсетях за месяц — высокий показатель.
6. Экономия от масштаба — высокая. Когда открываем новые точки продаж, затраты на маркетинг не увеличиваются, а прибыль при этом растет. Оценили в три балла.
7. Конкурентное преимущество товара — высокое. Оценили в три балла.
8. Возможности для крупных инвестиций — высокие. Компания может инвестировать средства в покупку новых коллекций и открытие точек в регионах. Оценили в три балла.
Результат. Суммировали баллы в каждом столбце и разделили на восемь — общее количество ответов. Получили в итоге 2,4 балла:
(4 × 3 + 3 × 2 + 1 × 1) / 8 = 2,4.
Для компании стратегия проникновения вероятна. Мы можем следовать ей, если не найдем более перспективного варианта развития.
Стратегия развития рынка: старый товар — новый рынок
Стратегия заключается в следующем: компания продвигает уже существующий товар на новой территории или привлекает новые группы клиентов. Затраты при такой стратегии могут вырасти в четыре раза, успех возможен в 20 процентах случаев.
Алгоритм расчетов. Оцените по таблице 2 потенциал развития бизнеса на новом рынке. Ответы в столбце «возможно» оцените в три балла, «вероятно» — в два балла, «невозможно» — в один балл. Если рассматриваете несколько новых рынков, то заполнять таблицу необходимо для каждого отдельно.
Пример. Мы просчитывали выход в Сибирский федеральный округ. Сделали такие выводы.
1. Товар востребован: анализировали количество запросов в Сети. Оценили в три балла.
2. Количество участников нового рынка — низкое, до трех. Оценили в три балла.
3. Входных барьеров на новом рынке нет: мы получали запросы от дистрибьюторов в этом регионе и заказы через интернет-магазин. Оценили в три балла.
4. Темпы роста рынка — высокие: конкуренты регулярно открывают новые точки. Оценили в три балла.
5. Обладает ли товар уникальными свойствами — да. Оценили в три балла.
6. Капитал для инвестирования есть: мы готовы вложить деньги в SEO-продвижение, в работу менеджеров с дистрибьюторами в регионе и в рассылки. Оценили в три балла.
Результат. Суммировали баллы в каждом столбце и разделили на шесть — общее количество ответов. Получили результат в три балла:
(6 × 3) / 6 = 3.
Для компании стратегия развития текущего товара на новом рынке возможна. Предварительно выбрали эту стратегию, но на всякий случай расчеты продолжили.
Стратегия развития товара: новый товар — старый рынок
Суть стратегии: компания выпускает новый товар или услугу либо улучшает прежний продукт. Затраты при выборе такой стратегии могут вырасти в восемь раз, успех возможен в 33 процентах случаев.
Алгоритм расчетов. Оцените параметры, которые характеризуют возможность выпуска нового товара, по тому же принципу, что и для первых двух стратегий. Ответы в столбце «возможна» оцените в три балла, «вероятна» — в два балла, «невозможна» — в один балл.
Если планируете вывести на рынок несколько новых товаров, для каждого из них таблицу необходимо заполнять отдельно.
Пример. Как новый товар мы рассматривали коллекцию ювелирных украшений из серебра, которую выпустили голландские партнеры. Перспективы оценили так.
1. Темпы роста текущего рынка — высокие (таблица 1). Оценили в три балла.
2. Емкость текущего рынка — большая: конкуренты открывают новые точки, но спрос не снижается. Оценили в три балла.
3. Устарел ли текущий товар — нет: прибыль компании растет. Оценили в один балл. Товар можно считать устаревшим, если за последние полгода прибыль компании не увеличилась.
4. Внутриотраслевая конкуренция — высокая, оценили в три балла.
5. Есть ли угроза выхода на рынок новых игроков — да: компания работает в быстроразвивающейся отрасли. Оценили в три балла.
6. Зависит ли успех от инноваций и новых товаров — да. Оценили в три балла.
7. Скорость появления новинок у конкурентов — низкая.
Результат. Суммировали баллы в каждом столбце и разделили на семь — общее количество ответов. Получили результат в 2,4 балла:
(5 × 3 + 2 × 1) / 7 = 2,4.
По итогам подсчетов стратегия развития товара для нашей компании вероятна.
Стратегия диверсификации: новый товар — новый рынок
Суть стратегии: компания выводит новый продукт на новый для себя рынок. Это самый рискованный вариант: затраты могут вырасти в 15 раз, вероятность успеха — 5 процентов. Проверьте, оптимальна ли для вас данная стратегия, если хотите освоить новый рынок. Выбирайте это направление, только если исчерпали ресурсы бизнеса по первым трем стратегиям.
Алгоритм расчетов. Оцените параметры, которые характеризуют стратегию диверсификации, так же, как для первых двух стратегий. Если считаете, что параметр возможен, оцените его в три балла, вероятен — в два балла, невозможен — в один балл.
Пример. Как новый товар рассматривали коллекцию ювелирных украшений из серебра, в качестве нового рынка — ювелирные салоны. Опирались на данные из предыдущих таблиц и сделали следующие выводы.
1. Темпы роста текущего рынка — высокие, оценили в один балл.
2. Конкуренция на текущем рынке — высокая, оценили в три балла.
3. Ресурсов для развития на новом рынке нет, оценили в один балл.
4. Опыта работы на новом рынке, то есть с ювелирными салонами, нет. Оценили в один балл.
5. Возможность роста на текущем рынке — высокая, оценили в один балл.
Результат. Суммировали баллы в каждом столбце и разделили на пять — общее количество ответов. Получили результат в 1,4 балла:
(1 × 3 + 4 × 1) / 5 = 1,4.
Стратегия диверсификации для нашей компании пока невозможна.
Вывод
По итогам расчетов по матрице Ансоффа на 2018 год выбрали стратегию развития рынка. Планируем вкладывать средства в рекламные кампании в Сибири, ищем в регионе новых дистрибьюторов, участвуем в региональных выставках и т. д. Рост товарооборота по отношению к аналогичному периоду 2017 года уже составил 17 процентов.
Комментарий эксперта
Стратегия роста: как расти за счет грамотного планирования
Михаил Гусманов, основатель компании New Light Technology
Еще два года назад мы работали как простой интернет-магазин: продавали товары в розницу. Прибыль была низкой, и я не понимал, как изменить ситуацию. Начал искать возможности развития бизнеса и познакомился с методом Ансоффа. Этот простой, но эффективный инструмент помог выявить скрытые возможности компании.
Старым клиентам — старый продукт. Чтобы более успешно конкурировать на текущем рынке и стимулировать спрос на текущую продукцию, мы ввели расширенную гарантию на товар — пять лет вместо трех, сократили сроки поставки с двух недель до одной, добавили услугу проектирования. За два года ни один из наших прежних клиентов не разорвал с нами договор о сотрудничестве.
Старым клиентам — новый продукт. Мы поняли: все производители офисных светильников стараются сделать их дешевыми, но из-за низких технических характеристик такие лампы искажают цветопередачу. В итоге офисные работники быстро устают, часто делают перерывы, ходят на перекуры и т. д. Медленная работа персонала сказывается и на эффективности бизнеса. Клиентам мы предложили светильники с другими параметрами. При этом спрашивали: «Вы хотите сейчас сэкономить 100 тыс. руб. на освещении офиса или в течение пяти лет получать комфортный свет, при котором сотрудники будут работать эффективно?». Перевели на новый продукт уже 80 процентов офисных центров, с которыми работали.
Новым клиентам — старый продукт. Начали исследовать новые рынки. Выяснили, что ритейлеры в магазинах обоев и напольного покрытия освещают магазины холодным светом, что очень некомфортно для покупателей. Из-за некачественной цветопередачи сложно различить образцы и правильно подобрать товар нужного цвета. Мы предложили светильник, который улучшил презентацию продукции и, как следствие, повысил продажи в розничных магазинах. В результате получили клиентов, с которыми раньше не работали.
Новым клиентам — новый продукт. Провели опрос посетительниц торговых центров. Выяснили, что 98 процентам женщин не нравится освещение в примерочных. Люди в таком свете выглядят неестественно и видят недостатки, которые при обычном освещении незаметны. Предложили ритейлерам лампы с рассеянным теплым светом — клиенты остались довольны.
Результат. В кризис не только удержали объемы продаж прошлого года, но и выросли на 10 процентов.
Статья подготовлена редакцией журнала "Коммерческий директор"