Как мотивировать сотрудников делиться идеями

Вы узнаете:

• Как мотивировать сотрудников приносить прибыль вне служебных обязанностей.
• Как приучить менеджеров делиться идеями с руководством.
• Как рассчитать, сколько стоит «идея на миллион».

Руководители ищут ответы на вопросы, как сократить расходы, повысить доходы, улучшить качество продукции, но не всегда видят все возможности. Ответы часто знают сотрудники, но молчат.

Как оперативно собрать идеи сотрудников

Чем ниже должность, тем лучше человек видит мелкие проблемы компании. Сложность в том, что люди не готовы делиться идеями. Кто-то считает, что придумывать и улучшать — работа начальства, которому за это платят. Кто-то стесняется и боится, что его предложение засмеют.

Мотивируйте и аргументируйте. Предложите сотрудникам помочь компании — пусть инициатива исходит от руководителя. Объясните, для чего просите высказать мнение: чтобы облегчить работу, улучшить качество продукции и т. д. Тем, кто не готов делиться «идеями на миллион» бесплатно, предложите премию. Чтобы помочь стеснительным, обеспечьте конфиденциальность.

Упростите связь с руководителем. На первом этапе не тратьте средства на дорогие технические решения для сбора информации. Чтобы скорректировать работу, заведите электронный почтовый ящик и попросите сотрудников отправлять на него предложения. Так вы поймете, сколько человек готовы к сотрудничеству.

Проверьте реакцию и скорректируйте работу. На совещаниях напоминайте сотрудникам о бонусах, которые они получат, если включатся в работу. Если за первый квартал идей поступит меньше, чем вы ожидали, — проведите анкетирование, уточните, что останавливает сотрудников: вы назначили низкую премию или люди не поняли задачу? Если идей поступит больше, чем вы можете обработать, заведите форму заявки. В ней просите сотрудника обосновать, почему он считает, что задачу стоит решить, и какую выгоду это принесет компании. Так сократите количество необдуманных идей, а рациональных предложений станет больше.

Из опыта компании. Когда предложили сотрудникам поделиться идеями, создали электронный почтовый ящик, куда они присылали предложения: что изменить внутри компании, как доработать товарную линейку. Постепенно люди привыкли подавать заявки. Поток вырос до 300 предложений в год, поэтому создали раздел на корпоративном портале и запустили программу «Повышаем эффективность компании вместе!». Чтобы подать заявку, сотрудник заполняет несколько пунктов: «Суть идеи», «Эффект от реализации», «Причины, по которым идея не реализована». За время работы программы 15 процентов работников компании уже предложили идеи.

Заметили, что некоторые люди делятся идеями активнее других. Так, штатный электрик использовал продукцию в работе и предложил 60 идей, как улучшить ее и сделать более удобной для монтажа. Например, порекомендовал изменить захват инструмента, чтобы электрик мог работать с ним одной рукой, добавить дополнительный датчик на светильники. Некоторые предложения протестировали и внедрили на производстве. За активную позицию сотрудник получал премию в 50 тыс. руб.

Комментарий эксперта

Какую награду предложить активным сотрудникам

Юлия Смотрова | Экс-руководитель программы по корпоративным инновациям FastForward в компании Philip Morris International

Когда в 2014 году компания запустила программу поддержки идей на 120 стран, мы изучили и протестировали разные способы мотивации сотрудников.

Денежное вознаграждение. Изначально считали, что лучше других способов будет работать финансовая мотивация. Когда провели исследование, посмотрели, как она действует в других компаниях, заметили: такую систему используют в основном на заводах. Она работает, когда человеку не нужно изобретать что-то новое, а важно лишь посоветовать, как улучшить уже существующий процесс или систему. Плюс такой мотивации — прозрачность. Человек выдвигает предложение и получает за это деньги. Здесь от момента, когда подана заявка, до того, как идею внедрят в работу, проходит от недели до месяца. Чтобы собрать идеи, которые связаны с изобретением новых методов работы, программ, продуктов, необходима более глубокая мотивация.

Баллы и призы. От денежного вознаграждения отказались сразу. Планировали начислять сотрудникам баллы, которые позже они могли бы обменивать на подарки стоимостью не более 30 евро. Протестировали идею в России, но внедрить во всех представительствах компании не смогли. В 120 странах разное налоговое законодательство, и невозможно разработать универсальную систему. Поэтому каждая страна выбрала тот способ немонетарного вознаграждения, который посчитала правильным. Например, в России за исследовательскую работу сотрудников награждают поездками по миру, экскурсиями в другие филиалы компании, чтобы они могли приобрести новый опыт и знания. Такая мотивация не позволяет создавать условия «зарабатывания» на идеях, но дает сотрудникам возможность развиваться дальше. Здесь конечная цель — большое количество сотрудников-инноваторов.

Время на разработку. Если рассматривать глобальные идеи, когда сотруднику нужно от полугода до года, чтобы протестировать гипотезы, лучшая награда — это свободное время. Когда запускали проект по сбору идей, заметили, что заявки оставляют одни и те же люди. Они делали это не ради денег — им нравилось создавать новое, но из-за большой занятости не хватало времени, чтобы изучить вопрос. Тогда решили освобождать их от работы, давали возможность протестировать предложения. Сейчас, если команда участвует в разработке нового процесса или продукта в течение двух-трех месяцев, ей выделяют 25 процентов свободного от основной работы времени на исследования.

Такой подход помог к концу прошлого года собрать на платформе 9829 идей, 1677 из них приняли в работу.

Какие идеи взять в работу и как ответить сотруднику отказом

Заявки поступают неравномерно: в начале проекта их много, после их число сокращается, потому что сотрудники не видят обратной связи или получают немотивированные отказы.

Сформулируйте стандарты и назначьте ответственных. Определите, кто и на каком этапе решает, отвергнуть идею или взять ее в работу. Назначьте сотрудника, который даст обратную связь всем, кто присылает предложения. Составьте шаблоны ответов, которые не будут демотивировать активистов, даже если их предложение покажется абсурдным.

Из опыта компании. После того как сотрудник оставляет заявку на корпоративном портале, в программе выбираю руководителя, который решает, к какой категории отнести идею:

• идея новая, целесообразная, нужно взять ее в работу;
• идея новая, но нецелесообразная — отклонить;
• подобная идея ранее обсуждалась, уже в работе (реализована);
• подобная идея ранее обсуждалась, ранее отклонена;
• «не в моей компетенции» (посоветуйте в комментариях, к кому обратиться).

Если заявку отклоняют, сотруднику приходит сообщение, например: «Спасибо, что поделились своими наблюдениями. В настоящее время работы по этому направлению уже идут. Будем благодарны за ваши предложения в будущем». Если идею принимают, то указывают срок, к которому планируют завершить работу. Об этом автора тоже информирует программа. Отвечаем сотруднику за семь рабочих дней. Так человек, который проявил инициативу, понимает: его услышали. Если затягивать с ответом, сотрудники потеряют энтузиазм.

Платить ли сотрудникам за идеи

Не все компании готовы платить сотрудникам за идеи. Возникает проблема: если человека не заинтересовать материально, он никогда не станет тратить время, даже чтобы отправить заявку через портал. Другая крайность: компании платят не только за реализованные идеи, а за все, которые поступают. Так они искусственно увеличивают поток нецелевых предложений и понижают конверсию.

Разработайте правила оценки. Оплачивайте предложения сотрудников, которые берете в работу. Создайте шкалу: какая идея сколько стоит. Предложениям, которые помогают решить разовые трудности и не влияют напрямую на прибыль компании, присваивайте более низкую категорию. Тем, которые требуют системного подхода и влияют на доход, — более высокую.

Чтобы упростить задачу, разработайте критерии оценки. Например, идея позволит зарабатывать больше денег, поможет оптимизировать работу. Каждый пункт оцените в баллах. Определите, сколько баллов должна набрать идея, чтобы сотрудник, предложивший ее, получил максимальную премию. Например, до 10 баллов — 3 тыс. руб., от 11 до 20 баллов — 10 тыс. руб., от 21 до 30 баллов — 50 тыс. руб. Оценивать предложения сотрудников поручите комиссии, в которую включите руководителей разных подразделений.

Из опыта компании. Все сотрудники, чьи идеи приняли в работу, попадают на корпоративный конкурс талантов и получают премию 3 тыс. руб. В квартал заявляем 10–15 человек. Далее собираем комиссию из 10–12 участников, которая оценивает идеи по шкале от 0 до 4 баллов по параметрам «стратегичность решения», «возможность копировать в подразделениях», «сумма от реализации». Выбираем две идеи в квартал — остальные не проходят отбор. Сотрудники получают премию до 10 тыс. руб. и право участвовать в годовом конкурсе. Идею года выбираем голосованием. Поднимаем все протоколы, а потом топ-10 предложений передаем руководителю. Он выбирает лучшую идею, и на отчетном мероприятии гендиректор поздравляет победителя и вручает ему премию 50 тыс. руб.

Например, два года назад сейлз обратила внимание, что более 40 процентов сделок срываются, потому что руководство долго согласовывает скидки при крупном заказе. Чтобы ускорить работу, создали программу, которая помогает обсуждать вопрос онлайн. Тот, кто ставит задачу, указывает срок, за который все руководители должны разрешить или запретить снизить цену. Если кто-то не укладывается в срок, программа дает согласие за него. После того как наладили процесс, отток клиентов снизился в три раза, а компания заработала более 100 млн руб.

Комментарий эксперта

Как найти идеи, которые принесут компании миллионы

Евгений Ойстачер | Старший партнер компании EKF

Чтобы получать обратную связь от сотрудников, на внутреннем портале внедрили раздел «Предложить идею». Один раз в месяц руководство выбирает одну-три лучшие идеи. При выборе смотрим, увеличит ли идея продажи и как скоро можно ее внедрить. Инициаторы получают премию в 10 тыс. руб.

«Идейник» ведем в формате блога или форума. Все сотрудники могут оставлять комментарии и отвечать на вопросы.

Работник, который хочет поделиться идеей, заполняет два текстовых поля: «Заголовок» (о чем идея) и «Описание» (почему это надо сделать). Чтобы классифицировать предложения было проще, выбирает категорию из списка:

• новые сервисы для клиентов;
• новые методы повышения продаж;
• идеи по качеству продукции;
• расширение ассортимента: какая продукция нужна потребителю;
• другое предложение.

Раз в месяц мой ассистент выгружает новые идеи в таблицу формата Excel и рассылает информацию четырем руководителям. Их задача — прокомментировать идеи и выбрать одну-две лучшие. Ассистент вносит комментарии от топ-менеджмента в исходный документ и направляет мне. Решение принимаю за полчаса: какие идеи одобрить, какие отклонить, а какие выбрать лучшими в этом месяце. Считаю, что хорошая идея — та, которую до меня поддержали несколько профильных руководителей.

Примеры. Благодаря идеям сотрудников мы разработали промокейс для продукции. Торговый представитель приносит на встречу не коробочки в пакете, а чемодан с ходовыми образцами продукции. Клиенты подход оценили.

Пересмотрели мотивацию за досрочное выполнение плана продаж. Если сотрудник департамента продаж выполняет план за несколько дней до конца месяца, то получает надбавку за каждый оставшийся день.

Создали каталоги для разных категорий клиентов — монтажников, проектировщиков, сборщиков — и ввели новые товарные позиции.

За два года поступило 500 предложений, 53 из них реализовали и получили дополнительную прибыль в 54 млн руб.