В статье Алмас Кожабергенов, коммерческий директор компании Genau, расскажет о 3 причинах, которые приводят к конфликтам между отделами маркетинга и продаж, и даст советы для их предотвращения.
Одна из проблем коммерческих директоров – скорость и качество коммуникации между отделами маркетинга и продаж. Вопрос о том, как привлекать клиентов, а затем конвертировать лиды в сделку, – источник постоянных споров внутри компании (памятка).
Если отделы коммерческой службы взаимодействуют правильно, они делают бизнес мобильнее, причем независимо от размера и профиля компании. Рассмотрю три причины разрывов в коммуникации между двумя основными отделами в подчинении у коммерческого директора.
Чек-листы и обучающие памятки для отделов продаж и маркетинга
Структурируйте и упростите работу отделов продаж и маркетинга с помощью наглядных чек-листов и памяток. Документами и рекомендациями поделились руководители российских компаний, которые используют документы в работе и с их помощью улучшают результаты коммерческого отдела.
Цели и KPI
Цели и KPI отделов продаж и маркетинга, особенно perfomance-маркетинга и digital-маркетинга, всегда находятся на стыке их интересов. Хотя критерии оценки конечного продукта каждого отдела в компаниях могут быть разными, есть общие закономерности.
Конфликт интересов. Цель отдела маркетинга – продвигать конкретные товары и услуги в рамках бюджета. Отдел продаж должен выполнить план по объему, то есть сгенерировать конкретное число сделок от общего числа лидов.
70% потенциальных продаж может сорваться, если маркетологи и продавцы не работают сообща.
Если отдел продаж недостаточно развит или не ведет аналитику по каждому направлению, группе товаров и личным конверсиям менеджеров, то он будет требовать больше заявок от маркетологов. Возникают условия для ухода от ответственности и жалоб: «Заявки попадают не по назначению», «Это вы скрипт не соблюдаете и поэтому не выдерживаете конверсию» или даже «Вы просто «сливаете» клиентов».
Угрозы. Отсутствует командная работа в условиях скрытой или явной «холодной войны» между отделами, где каждый убежден в своей правоте и некомпетентности другого. Возникают задержки в ответах на любые вопросы и в передаче информации внутри компании или клиентам.
Как исправить. Введите регламент, по которому будете оценивать конечный продукт, действия и бизнес-процессы каждого отдела. Расшифруйте каждый термин – например, что такое целевая заявка. Достаточно пояснить это в трех-пяти предложениях.
Опишите зоны ответственности так, чтобы ее нельзя было на кого-то переложить. Используйте простые формулировки: «Взят в работу», «Квалифицирован», «Оплачена бронь», «Нецелевой лид» – с учетом этапов работы с клиентом в CRM-системе или конкретной зоны в карте пути клиента.
CRM-система: как выбрать, настроить и внедрить
Узнайте из решения Системы Продажи, как выбрать, настроить и внедрить CRM-систему. Подробный алгоритм объяснит, как найти узкие места бизнеса и под них выбрать CRM, какой тип CRM подойдет компании и как преодолеть сопротивление персонала. Бонус – обзор популярных CRM-систем в России.
Анализируйте ключевые и промежуточные показатели, которые влияют на конечный результат работы каждого отдела. Например: количество заказов через сайт – N, из них доля входящих звонков – X. Если Х становится меньше и падает объем продаж, но число заявок через сайт остается неизменным, то надо ответить на вопрос: что нового в рекламной кампании и почему изменились способы коммуникации клиентов? Таких промежуточных точек анализа лучше назначить несколько, в каждом бизнесе они будут свои. Для отдела маркетинга подойдут такие параметры: общее количество заявок, количество целевых (квалифицированных) заявок, количество заявок на группу товаров или направление. Для отдела продаж используйте параметры, которые оценивают количество полученных в работу заявок, отработанных заявок, нецелевых лидов, звонков или минут разговора, продаж, новых и повторных клиентов.
Возможности. Дайте четко понять каждому отделу и каждому сотруднику, что поставили перед ними общую цель. При этом каждый отвечает за свой участок, не противоречит и не мешает коллегам.
Каналы общения
Переход на удаленную работу во многих компаниях привел к тому, что сотрудники некоторых отделов перестали присутствовать в офисе. С точки зрения затрат на аренду это оправданно, но негативно влияет на общение между сотрудниками внутри компании. Если в организации нет регламента по объему, формату, длительности и форме коммуникаций, то сотрудники выберут самый удобный и легкий способ. Это будет почта, мессенджер, онлайн-конференции, созвоны по телефону и т. д.
Конфликт интересов. Цель информационного обмена между сотрудниками – внедрить и доработать быстрые решения, вовремя их скорректировать. Когда сотрудники вырастают до определенного уровня компетенций, то предпочитают решать большинство вопросов самостоятельно. В этом случае, если одному из них важно ежедневно держать руку на пульсе, а второй составляет отчеты раз в три-четыре дня, возникает конфликт, который каждый разрешает в меру своих способностей и настойчивости.
Угрозы. Задержка информации для корректировки действий и расстановки акцентов приводит к лишним затратам и ставит под вопрос выполнение плана продаж.
Избыток коммуникации или выбор неправильного канала связи, например ежедневные длительные созвоны, снижают эффективность не только руководителя, но и самих сотрудников подразделений.
Отсутствие коммуникации позволяет прийти к выводу «Мы делаем все, что от нас зависит» или «Если что-то будет нужно, напишут или позвонят» и одновременно увеличивает риск не отреагировать вовремя на изменение ситуации.
Как исправить. Помогите сотрудникам или руководителям подразделений договориться, какими данными, как часто, в каком формате и в какое время им предстоит обмениваться.
Возможности. Каждый раз при получении отчета от исполнителя узнавайте, как быстро он получил данные, которые передал вам. Например, вы узнали, что одно из направлений убыточно. Как давно это стало известно? В течение какого времени сотрудник делал что-то для того, чтобы улучшить результат? Что помогло в этом? Как в следующий раз ускорить цикл движения информации и сэкономить ресурсы?
Методы общения
Каждый человек в компании использует тот метод общения, который для него максимально комфортен. Есть несколько условных категорий по предмету реакции.
Результат. Сотрудники мыслят категориями конечного продукта или итогов. Они задают вопросы: «Что мы получим в итоге?», «Что это нам даст?», «Что поможет достичь этой цели?».
Процесс. Сотрудники прежде всего спрашивают себя: «Как мы это сделаем?», «Как это делали раньше?», «Каким способом внедрили?», «Как отреагировали?», «Что делаем теперь?».
Логика. Сотрудники, которым ближе коммуникация в формате цифр, фактов, конверсий и отчетов, ищут связи, изучают причины и следствия бизнес-процессов.
Эмоции. Сотрудникам, которые быстро считывают эмоции и проявляют их сами, ближе управление эмоциональным состоянием – как своим, так и собеседника или целой группы. Обычно это лидеры изменений.
Руководитель или собственник бизнеса не должен игнорировать метод коммуникации, который определяет действия членов его команды.
Пример. При личной встрече обсуждают совместные действия двое коллег: маркетолог, который ориентирован на процесс, упаковку и продвижение бизнеса, и руководитель отдела продаж, который нацелен на результат и эмоции. Будут ли они друг друга понимать? Будет ли налажена эффективная работа? Маловероятно.
Конфликт интересов. Чтобы изменить тактику действий, сотруднику важно получить достаточное количество подтверждений. Что будет, если для одного участника процесса подтверждением станут цифры, факты или записи разговоров, а для другого – моральное состояние сотрудников, которые третий день жалуются на качество входящих звонков и заявок? Изменений не произойдет.
Угрозы. Игнорирование обратной связи от смежного отдела. Переход части сотрудников в команду «Они нас не понимают, а ведь мы правы». Спад продаж как следствие неэффективного взаимодействия.
Как исправить. Определите, какими данными должны обмениваться отделы. Внедрите краткий, но четкий регламент из 5–10 предложений, чтобы описать ситуации, которые в компании запрещено игнорировать.
Например, каждое обращение отдела необходимо фиксировать. Для передачи обратной связи по качеству заявок необходимо:
- отправить обратную связь в виде e-mail руководителю отдела;
- указать общее количество входящих заявок;
- указать количество нецелевых обращений за день или неделю;
- приложить ссылки на нецелевые обращения за день или неделю;
- приложить свой запрос и пояснить, какого результата вы ждете.
Возможности. Ориентируйте цели коммуникации сотрудников на результат. Для некоторых из них это будет непривычно, но заставит рассматривать любые обращения с точки зрения общей выгоды для компании.
