Изучите разбор методики CSI, которая поможет детально оценить качество сервиса и определить зоны, в которых компания должна улучшить работу. С этой точки зрения показатель CSI важнее и информативнее для компании, чем показатель NPS.
Сохраните алгоритм расчета метода CSI, примеры и правила внедрения, которые помогут повысить удовлетворенность клиентов.
Что такое показатель CSI
Customer satisfaction index (CSI) — индекс удовлетворенности клиентов, который отличается от индекса NPS, потому что показывает, что именно покупателям нравится или не нравится в сервисе, продуктах и услугах, в работе компании в целом, на что клиенты обращают внимание, а на что нет. При росте CSI на 1–2% выручка может увеличиться на 20%. Хорошее значение этого показателя — не ниже 95%. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.
Чем отличаются показатели NPS, CSI и CSAT
Показатель |
Характеристика |
Какую задачу поможет решить |
NPS |
Исследование лояльности клиентов: насколько клиенты доверяют компании и довольны продуктом в целом |
Определить перспективы развития компании |
CSI |
Детальное исследование того, насколько клиенты удовлетворены и ранжируют степень важности определенного параметра: цены, сервиса, характеристик продукта и пр. |
Нужно получить детальный анализ и план действий, чтобы улучшить ситуацию с тем или иным параметром |
CSAT |
Исследование, насколько клиент доволен или недоволен конкретным взаимодействием с компанией |
Нужно определить качество продажи и обслуживания в конкретной точке продаж или после онлайн-покупки |
Пример
Чем отличается использование показателей NPS, CSI и CSAT
Школа иностранных языков регулярно исследовала показатель CSAT – насколько ученики довольны уроками. Этот показатель был на высоком уровне, то есть ученикам нравились уроки и учителя. Когда маркетологи измерили показатель NPS, выяснилось, что он снизился с 70% до 40%. То есть глобально ученики перестали быть лояльными и могли бы при определенных условиях перейти в другую школу. Тогда маркетологи запустили опрос по методу CSI и выяснили, что ученики довольны ценами и качеством уроков, но недовольны изменившимся графиком занятий: для обучающихся это был важный фактор, из-за этого и снизилась лояльность. После того как компания исправила график, показатель NPS за полгода вырос с 40 до 80%.
Кроме того, показатели NPS, CSI и CSAT отличаются и другими параметрами:
Показатель |
Как часто использовать |
Сколько вопросов задавать |
NPS |
Минимум через три месяца после первой покупки, на чаще чем раз в три месяца |
Один: «Какова вероятность того, что рекомендуете компанию или продукт друзьям и знакомым»? |
CSI |
В случае если показатели NPS и/или CSAT снизились или не улучшаются со временем |
4-8 в зависимости от количества параметров, которые нужно оценить |
CSAT |
После каждой покупки или обслуживания |
Один: «Оцените качество покупки/обслуживания/работы продавца» |
Внимание
Показатель CSI важнее для компании, чем NPS
Для оценки лояльности компании часто используют метод NPS, который высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «критиков» бренда или организации.
Однако по ответам на вопрос «готовы ли вы порекомендовать компанию?», который задают клиентам, трудно понять, что привлекает или раздражает покупателей. Поэтому бренды с отрицательным или низким NPS вряд ли выяснят, что исправить работе и не дать недовольным клиентам уйти к конкурентам.
Показатель CSI поможет точнее оценить качество сервиса и определить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу. С этой точки зрения показатель CSI важнее и информативнее для компании, чем показатель NPS.
Пример
Пример важности изучения индекса CSI
Например, вы считаете, что для клиентов главное – ассортимент и цены, поэтому при продвижении делали ставку на эти параметры. Клиенты при опросе ответили, что обращают внимание на скорость работы персонала, и этим они недовольны, а ассортимент и цены для них менее важны. То есть в первую очередь компания должна исправить ошибки в обслуживании клиентов, чтобы не потерять их.
Алгоритм опроса по методу CSI
Сколько параметров выбрать
Выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Обычно для опроса выбирают 3-4 показателя. Чаще всего оценивают:
- отношение покупателей к продукту или услуге,
- сервис,
- операционные стандарты,
- привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами,
- качество товара,
- скорость обслуживания,
- объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку.
Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед исследованием по методу CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар.
Совет
Не включайте в анкету много вопросов
Ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит 4-6 вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до восьми.
Сколько клиентов и как опрашивать
Опрос проводите минимум среди 5% клиентской базы. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине после покупки, на сайте, по электронной почте и пр. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок.
Как часто опрашивать
Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные
Пример
Пример проведения опроса по методу CSI
В автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить раз в 2-3 месяца и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.
Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.
Какие вопросы задавать
Каждому клиенту, которого вы опрашиваете, задавайте два вопроса:
- «насколько для вас важен параметр Х по семибалльной шкале, где один балл – совсем неважен, семь — очень важен?»;
- «как вы оцениваете сам параметр по семибалльной шкале, где один балл – полное разочарование, семь — восторг?».
Совет
Используйте шкалу в семь баллов, а не в пять или десять
Шкала в пять баллов – слишком короткая и неинформативная. Если отбросить оценки 1 и 2 как самые низкие, у клиентов остаются только оценки 3-5. Но с их помощью трудно ранжировать свое отношение к тому или иному параметру.
Шкала в десять баллов – слишком размытая. Клиентам не всегда будет понятно, в чем разница, например, между баллами шесть и семь. Это затруднит исследование.
Шкала в семь баллов – оптимальная. Если отбросить оценки 1 и 2 как самые низкие, у клиентов есть возможность поставить оценку в 3-7 баллов. Это помогает четче определить и ранжировать свое отношение к тому или иному параметру.
Критерии оценки для клиентов
Балл |
Оценка качества |
Оценка степени важности |
1 |
Очень недоволен |
Абсолютно не важен |
2 |
Скорее недоволен |
Скорее не важен |
3 |
Недоволен |
Не важен |
4 |
Скорее доволен |
Скорее важен |
5 |
Нейтрален |
Нейтрален |
6 |
Доволен |
Важен |
7 |
Очень доволен |
Очень важен |
Оценки 1-4 ставят недовольные клиенты, оценку 5 – сомневающиеся, 6 и 7 – довольные клиенты. Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным.
Алгоритм расчета индекса CSI
Как рассчитать индекс CSI
Например, вы хотите рассчитать индекс CSI для параметров «Сервис», «Цена» и «Скорость доставки». Вы уже опросили клиентов и выяснили, как они оценивают каждый из параметров и степень его важности для себя. Рассчитайте индекс CSI с помощью калькулятора в формате Excel. Ниже – пример, как его использовать.
Укажите в таблице количество оценок, которые клиенты выставили выбранным параметрам и степени их важности.
При расчете индекса CSI оценки 1-4 ставят недовольные клиенты, оценку 5 – сомневающиеся, 6 и 7 – довольные клиенты
После этого индекс CSI для каждого параметра рассчитается автоматически. Проранжируйте параметры по степени их важности для клиентов. Для этого посмотрите, какую оценку клиенты ставили чаще всего.
Опрос показал, что сервис и скорость доставки для клиентов важнее всего: клиенты выставили много оценок 6 и 7. Цена совсем не важна – чаще всего клиенты оценивали значимость этого параметра на 1
Посмотрите, как соотносятся между собой оценки и их важность для клиентов. Если клиенты поставили низкие оценки параметру, который совсем для них не важен, можно устранять проблемы в этой области в последнюю очередь. Если клиенты низко оценили параметр, который очень важен, устраните его недостатки в первую очередь.
Клиенты низко оценили параметры «Сервис» и «Цена товара», но цена при этом – наименее значимый критерий для покупателей. Значит, нужно устранять проблемы с сервисом в первую очередь
Применение метода CSI
Когда я пришла в свою предыдущую компанию – сеть автосалонов, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса — главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Показатель CSI в итоге достиг 70%. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95%.
Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны, которые нужно было устранить. Расскажу, как это сделать и работать с результатами опроса по методу CSI.
Устраните организационные проблемы
Разделите задачи на несколько блоков, чтобы эффективно справиться с проблемными зонами. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью метода CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.
Например, мы составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.
Проблемы разбили на две группы. Первая — организационные, которые может устранить руководство. Вторая — сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.
Пример
Повесили камеры и открыли кафе
Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.
Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.
Устраните сервисные проблемы
Пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и обслуживания, чтобы определить проблемные зоны в области сервиса. Донесите до сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.
Например, мы проанализировали ответы клиентов после опроса и выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80% опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20% потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.
Шаг 1. Обсуждение проблем
Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, — мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.
Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.
Шаг 2. Разъяснения для персонала
Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача — донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.
Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой то ситуации клиент не поймет что либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.
Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.
Шаг 3. Соревнование
Изменив стандарты сервиса, вычислили индекс CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50%. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.
Пример
Пример работы по улучшению сервиса
Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75%, а в этом месяце — только на 60%. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.
Такая система оценки клиентской лояльности позволила выявить проблемные зоны, провести индивидуальную работу с каждым сотрудником и повысить уровень сервиса. Благодаря регулярным опросам и устранению главных проблем индекс удовлетворенности клиентов работой компании за девять месяцев вырос с 70 до 98%.