4 инструмента увеличения продаж, которые вдвое повышают средний чек

Инструменты увеличения продаж, которые были бы беспроигрышны на практике, ищут все коммерсанты. Однако далеко не все средства оправдывают себя. Давайте рассмотрим стратегии и пути увеличения продаж, котоые позволили нашей компании повысить средний чек на 17 %.   

Инструмент увеличения продаж 1. Эквалайзер

Для крупного интернет-магазина, в котором продавались самые разнообразные товары (от мобильного телефона до стиральной машины), я придумал так называемый эквалайзер. Для каждого товара определил ряд основных параметров, прямо или косвенно влияющих на выбор клиента. Например, для ноутбука это экран, процессор, память, жесткий диск, операционная система, вес и цена (рисунок). В зависимости от требований покупателя оператор колл-центра устанавливал на эквалайзере нужные параметры и на их основании подбирал подходящую модель товара.

Как строилась работа с клиентами. Все входящие звонки делились на два примерно равных потока. К первому относились звонки клиентов, которые обращались в интернет-магазин впервые или звонили часто, но с разных номеров (поэтому система не идентифицировала такого заказчика как одного и того же человека) или с того номера, которым могли пользоваться и другие покупатели (например, с рабочего или домашнего). В этом случае оператор старался выяснить как можно больше сведений о клиенте, чтобы занести их в карточку, которая создавалась для каждого звонившего (пол, примерный диапазон возраста, доход, предпочтения, особенности общения и т. п.). Система анализировала внесенную информацию и относила заказчика к какому‑либо кластеру. Таких клиентов насчитывалось 52 % от общего числа звонивших. Погрешность их распределения по кластерам была довольно высока, поэтому оператор просто стремился продать клиенту товар, не идя по пути увеличения продаж и среднего чека.

• Рост продаж предприятия в 3 простых шага: используем участие в рейтингах

Ко второму потоку принадлежали звонки постоянных покупателей, которые неоднократно звонили с одного и того же номера. О таких клиентах в компании было собрано достаточное количество информации, что позволяло уже после второй-третьей покупки довольно точно отнести их к какому‑либо кластеру.

Какие кластеры выявили. В этом интернет-магазине были определены шесть кластеров клиентов, отличающихся характерными особенностями, которые проявляются при выборе и покупке товаров(таблица 1).

Только три кластера («адепт», «новатор», «вип») из шести можно было «раскручивать» по стратегии увеличения продаж и среднего чека. Как правило, клиенты, которые готовы заплатить больше, чем намеревались изначально, являются элитными покупателями или по крайней мере стремятся выглядеть таковыми. Это может быть связано с их положением в обществе (если это обеспеченные покупатели) либо, например, с желанием казаться респектабельнее, чем есть на самом деле. То есть такие клиенты могут купить товар по цене выше своей «точки слома» — ценностного восприятия товара, суммы, которую тот или иной кластер готов заплатить за определенный продукт.

«Точки слома» по каждому товару определялись отдельно. Например, «консерватор» готов заплатить за ноутбук $2100. Это его «точка слома», через которую он не хочет перешагивать. Если продавец предложит ему купить компьютер за $3000, клиент, скорее всего, откажется. В то же время он может согласиться приобрести модель за $2000 и дополнительные комплектующие или аксессуары. Однако такие кластеры, как «адепт», «новатор» и «вип», готовы раскошелиться: «адепты» и «новаторы» — из благодарности за внимание со стороны продавца, а «випы» — потому, что им важно приобрести именно тот товар, который им подходит, несмотря на его цену. Разберем схему работы оператора в данном случае на конкретном примере.

Механизм работы. Предположим, в интернет-магазин звонит постоянный клиент. Его номер определяется, система показывает оператору карточку покупателя со всеми имеющимися о нем сведениями и устанавливает его кластер — например, «адепт». Клиент говорит, что хочет приобрести ноутбук с определенными характеристиками (рисунок). Оператор выставляет на эквалайзере требуемые параметры и подбирает наиболее приемлемую модель компьютера, цена которой составляет $950. В карточке клиента оператор видит, что «точка слома» «адепта» — $1600. Значит, этому покупателю можно предложить либо более дорогую модель, либо дополнительные товары. За 2–3 секунды оператор настраивает более высокие параметры эквалайзера и говорит: «Вы сделали отличный выбор, но мы готовы предложить вам лучший вариант. Во-первых, можем к ноутбуку добавить сумку и мышку. Во-вторых, у нас проходит специальная акция.

Например, мы можем установить на ваш компьютер более быстрый и емкий SSD-винчестер. Это обойдется вам ненамного дороже». И так далее. Как правило, клиенты, которые готовы переступить через свою «точку слома» или которых можно «раскрутить» до этого уровня, охотно можно отправить по пути увеличения продаж и среднего чека (таблица 2).

• Стратегия роста продаж: 6 эффективных антикризисных мер

Инструмент увеличения продаж 2. Конструктор

Примерно таким же образом можно увеличивать средний чек, предлагая клиенту купить «связанные товары». Это продукты, которые покупатели из того или иного кластера приобретают вместе по каким‑то причинам. Например, 12% клиентов-«новаторов» из предыдущего кейса, покупая смартфон, одновременно заказывали наушники и запасной аккумулятор. Оставшиеся 88% клиентов из этого кластера приобретали только смартфон или только аккумулятор. Тем не менее оператор благодаря подсказкам компьютерной системы знает об особенностях потребительского поведения данного кластера. И если в компанию звонит очередной «новатор» и хочет купить смартфон, то оператор предлагает дополнительно приобрести связанные с ним товары, предполагая, что клиент может заинтересоваться этим предложением, как и 12% из того же кластера. То есть на основе анализа поведения одной части клиентов в рамках одного сегмента можно управлять поведением другой части покупателей.

Таким образом, продавая связанные товары, оператор создает своеобразный конструктор именно из тех продуктов, которые потенциально способны увеличить средний чек покупателя. Из кластеров, о которых шла речь выше, чаще всего связанные товары приобретали «випы» (в 39,2% случаев) и «адепты» (в 17,6 % случаев), увеличивая средний чек в среднем на 20,3 и 16,9% соответственно(таблица 2).

• Как увеличить средний чек: инструмент кросс-селл в помощь управленцам

Инструмент увеличения продаж 3. Клубная карта

Клубная карта — более стандартная стратегия увеличения продаж и среднего чека, которую применяют многие рестораны, кафе, магазины одежды и обуви. Например, такой инструмент был запущен несколько лет назад в компании, продающей одежду известной торговой марки. Схема была проста: клиент, оплатив карту на год или на три месяца, получал 20‑процентную скидку. После нескольких покупок стоимость карты полностью окупалась за счет скидок. Карта имела следующие преимущества.

Во-первых, клиенты с клубными картами стали чаще посещать магазины этой торговой сети. Во-вторых, карта была неименная, поэтому ею мог воспользоваться не только сам владелец, но и его родственники или друзья. Так компания дополнительно приобретала новых клиентов, которые впоследствии могли бы также купить собственную карту и стать постоянными покупателями. В результате клубную карту приобрели 85 % клиентов, сумма среднего чека выросла на 53 %, а в детском сегменте — на 57 %.

Инструмент увеличения продаж 4. Связанные скидки

Другая компания, с которой я работал, торгующая одеждой и обувью известного бренда, в течение нескольких дней выбрала свой путь увеличения продаж и проводила в своих магазинах акции. Многие торговые марки продавались с дисконтом в 30 %, суммировавшимся со скидками, которые уже были накоплены клиентом на дисконтной карте и достигали 20 %. Таким образом, покупатель мог приобрести товары за половину стоимости. Большинство магазинов при организации подобных акций не позволяли складывать скидки, поэтому такой маркетинговый ход был хорошим преимуществом в конкурентной борьбе.

• Система продаж в условиях кризиса: как скорректировать тактику

Накануне проведения акций сотрудники компании звонили и отправляли SMS-сообщения или электронные письма клиентам, которые владели клубными картами и указали свои контакты в анкете, и приглашали их в магазины. На выходе из магазина промоутеры опрашивали покупателей, чтобы узнать, насколько эффективной была проводимая акция. Они задавали следующие вопросы:

1. «Вы пришли в магазин после звонка или напоминания?». Если покупатель отвечал положительно, его опрашивали дальше.
2. «Вы приобрели то, за чем пришли?». Если покупатель отвечал «да», его опрашивали дальше.
3. «Вас устроила цена со скидкой?». Если покупатель отвечал «да», его опрашивали дальше.
4. «Вы приобрели столько товаров, сколько хотели, или больше?». Если покупатель отвечал «больше», его опрашивали дальше.
5. «Купили ли вы что‑нибудь дополнительно? Что повлияло на ваш выбор?».

Покупатели, приходя в магазин, стремились приобрести как можно больше товаров со скидкой, так как не знали, будет ли подобная акция проводиться еще раз и сумеют ли они получить такую же большую скидку. Например, вместо того чтобы купить только джинсы за половину стоимости, клиенты брали сразу джинсы и несколько футболок или несколько пар джинсов и футболки.

Таким образом, клиенты с удовольствием приходили в магазины и приобретали гораздо больше товаров, чем обычно, по сниженным ценам. В результате, несмотря на солидные скидки, средний чек во время акции вырос на 17 %.