Ассесмент: эффективный метод оценки сотрудников

Центр оценки, или ассесмент-центр, – комплекс мероприятий по оценке компетенций, навыков, знаний и личностных качеств сотрудников компании. Этот метод является наиболее полным и эффективным, но в то же время – крайне затратным и достаточно неоднозначным для участников. Психологически тяжелее всего приходится работникам, впервые подвергающимся подобной оценке. Несмотря на это, ассесмент-центр становится все популярнее в области бизнеса и управления, потому знать об этом методе стоит не только руководителям, но и линейным сотрудникам, чтобы быть готовыми, если предприятие решит провести оценку.

За проведением такой оценки поведения, коммуникации и решений персонала следят специально обученные наблюдатели (ими могут быть как привлеченные со стороны консультанты, так и специалисты по кадрам или прошедшие соответствующую подготовку руководители предприятия). Эти наблюдатели используют особые шкалы для оценки способностей.

Используемые при ассесменте задания могут быть рассчитаны на разное количество участников и выдаваться индивидуально либо группам. Количество наблюдателей вычисляется в зависимости от типа задания и количества проходящих оценку. Например, во время ролевой игры оценщиков может быть по одному на троих игроков, а во время финального собеседования с высшим руководством – по пять наблюдателей на кандидата.

По числу оцениваемых сотрудников можно выделить ассесменты:

• массовые оценки (более 30 человек);
• большие (20–30 кандидатов);
• средние (8–12 участников);
• маленькие (3–5 участников).

Применение ассесмента в компании дает возможность решить несколько значимых для бизнеса задач:

• Определить, какие сотрудники имеют наибольший потенциал и являются самыми перспективными в будущем.
• Выявить средний уровень профессионализма в компании и компетентность каждого работника.
• Получить максимальный эффект от обучающих программ для сотрудников и корпоративных тренингов.
• Ассесмент – это не только оценка персонала, но и данные для разработки индивидуальных развивающих планов для специалистов организации.
• Метод позволяет наиболее точно подбирать кадры и перераспределять их внутри предприятия для максимальной продуктивности каждого сотрудника.
• Применение ассесмент-центров также формирует кадровый резерв.

• Требования к менеджеру по продажам: как найти лучшего из лучших

Преимущества и недостатки ассесмент-центра

Преимущества метода ассесмент-центра

• Оценка в ассесменте помогает работникам понять, какова корпоративная и бизнес-стратегия организации, в которой они работают или планируют работать.
• Центр оценки дает практически стопроцентную объективность и является единственным способом настолько глубоко и объемно исследовать кадры.
• Благодаря ассесменту выявляются те работники, которые хотят расти и готовы это делать, а значит, компания имеет возможность не тратить свои ресурсы на обучение незаинтересованных.
• Участники программы ассесмент-центра легко относятся к процедуре.
• Процесс анализа уже выступает в роли некоторого этапа роста, а оценка заслуживает доверия работников.
• Получая обратную связь от независимых специалистов, сотрудники получают мотивацию к работе над собой.

Недостатки ассесмента как метода оценки персонала

• Это довольно дорогостоящий способ, особенно в сравнении с внутренними тестами и собеседованиями, доступными на предприятии.
• Метод требует времени. Тестирование и беседы могут происходить вне работы, но оценка персонала через ассесмент-центр возможна лишь в рабочие часы и отнимает около полутора дней.
• На роли наблюдателей понадобятся специалисты из компании, которые должны будут пройти специальную подготовку, длящуюся около трех рабочих дней.

Когда целесообразно применять метод ассесмент-центра

1. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва для замещения в будущем должностей в руководстве. Это делается для того, чтобы в кадровый резерв попадали не все граждане, «имеющие равные возможности», а только кандидаты с подходящим профессиональным уровнем.
2. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции. Ассесмент помогает из нескольких подходящих специалистов выбрать лучшего сотрудника.
3. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Важно отметить, что хотя большая часть специалистов и консультантов занимаются персональным ассесментом, на деле не менее важно оценивать рабочие группы (коллектив и трудовую единицу). Это играет большую роль, так как сумма компетенций всех членов группы не является равной компетенциям группы. Например, в случае, когда отличный специалист в индивидуальном тестировании показывает ряд качеств, значимых для менеджмента, но в группе не демонстрирует их. А команда, занимающаяся управлением на предприятии, должна работать слаженно и эффективно, используя все ресурсы.
4. При кадровом планировании. Ассесмент может своевременно и точно определить, что, например, у большей части трудового коллектива нет каких-либо навыков, знаний или качеств, являющихся очень важными для бизнеса. Это сигнализирует компании о необходимости разработать программы развития, а также отправиться на поиск кандидатов, владеющих этими компетенциями.
5. При планировании бюджета на обучение персонала. Несмотря на стоимость ассесмента как метода оценки персонала, он экономит значительную сумму на обучении сотрудников. После оценки становится очевидно, кого и на какое обучение следует отправлять, вместо того, чтобы оплачивать всем менеджерам один и тот же тренинг раз в квартал, не получая от этого соизмеримых с затратами результатов.

По каким критериям проводится ассесмент персонала

Для каждой позиции и профессии существует свой набор критериев профессионализма, но в основном ассесмент оперирует пятибалльными оценками по следующим критериям:

• самооценка;
• интеллект;
• эмоциональность;
• коммуникация;
• качества лидера.

Каждый из пяти баллов расшифровывается так:

• Участник ассесмента спокоен в критических обстоятельствах и может управлять коллективом любого размера даже в условиях форс-мажора – Лидер.
• Участник надежен и уверен в нестабильных условиях и при стрессе – Высококомпетентный сотрудник.
• Работник стабилен и надежен в стандартных условиях – Средний уровень.
• Навыки и компетенции можно развить – Временно некомпетентный сотрудник.
• Участник не испытывает чувства ответственности за свою работу, не хочет ничего менять и расти – Абсолютно некомпетентный работник.

Оценка персонала через ассесмент-центры выдает результаты в виде отчета о каждом испытуемом.

В отчеты включаются обобщенные оценки профессионализма, детальные описания уровня участника, а также рекомендации к плану обучения и развития сотрудника. Такие результаты дают максимальную точность и объективность при определении потенциала к карьерному росту у каждого из испытуемых.

Комплексный ассесмент на данный момент является наиболее эффективным методом выявления потенциала у коллектива. Итоги проверки – всегда существенное достижение для сотрудников, невзирая на то, как именно окончилось для них испытание, так как всем выдаются объективные сведения об их слабых местах и ошибках и качественные рекомендации для саморазвития.

• ТОП-5 книг по саморазвитию

Какие особенности имеет ассесмент руководителей

Наиболее точным и ответственным является анализ кандидатов на топовые позиции. Такой ассесмент работает примерно с десятью компетенциями, необходимыми менеджеру высшего звена, а длительность ассесмент-центра увеличивается до двух-трех дней. После окончания процедуры наблюдатели тратят еще около суток на обсуждение и согласование. Для оценки руководителей используются не среднеарифметические показатели, а подробные описания всех нюансов по каждому заданию и компетенции.

В случае с руководителями среднего и высшего уровня ассесмент центр как метод оценки персонала оказывается менее затратным при определении профессионализма специалистов, выявлении слабых мест, формировании резерва и выборе сильнейших кандидатов. При необходимости ассесмент для руководителей и кейсы сочетают с психологическими собеседованиями и дополнительными тестами.

Средние и крупные компании решают проблему проведения ассесмент-центра либо наймом сторонних экспертов из консалтинговых организаций, либо созданием собственного центра оценки внутри предприятия. Однако это требует взвешенного решения и четкого понимания того, какой из путей окажется экономически более выгодным. Например, внутренний центр может стать ошибкой, так как хороших специалистов по ассесменту вряд ли удастся переманить, ведь они стоят довольно дорого.

Как организовать ассесмент: основные этапы оценки

Этап 1. Моделирование

В первую очередь важно определиться с тем, какими бизнес-навыками должны обладать сотрудники компании, а далее – сформировать идеальную модель для каждой должности.

Этап 2. Проектирование

На этом шаге выстраивают процедуру тестирования и разрабатывают набор диагностических заданий, кейсов, опросников, дискуссий и т. д., которые затрагивают все необходимые компетенции и профессиональные знания (для этого привлекаются специалисты из самой фирмы). Подготавливается вся процедура ассесмента.

Этап 3. Администрирование

Сама процедура оценки уровня специалистов компании, анализ решений, сравнение личных результатов работников с идеальным профессиональным профилем по их должностным позициям.

Этап 4. Планирование

На финальном этапе проводится анализ собранных данных, делаются выводы о компетентности каждого участника ассесмента в отдельности, формируются рекомендации по повышению профессионализма и обучению всех испытуемых. Эта фаза дает компании представление о том, насколько ей необходимы тренинги повышения квалификации и какие бизнес-компетенции персонала требуют закрепления.

• 4 теста для собеседования с менеджером по продажам

Какие инструменты использовать, применяя ассесмент

Инструмент 1. Бизнес-симуляция

Это основной инструмент, отнимающий наибольшее количество времени в ходе ассесмента. Суть симуляции бизнес-ситуаций заключается в том, чтобы испытуемые столкнулись с некоторым набором событий и условий в гипотетической компании, которая по ряду характеристик совпадает с той, где они работают. Участникам отводится ограниченное время на то, чтобы решить несколько разноуровневых задач: от стратегического планирования бизнеса до диалога с конфликтным сотрудником. Бизнес-симуляция включает комплекс упражнений, предназначенных оценивать одну и более профессиональных компетенций сразу (лидерские качества, решительность, коммуникативные навыки и т. п.).

Бизнес-симуляция в ассесменте включает такие задания, как:

• ролевые деловые игры;
• персональные упражнения;
• командные задачи.

Инструмент 2. Кейсы

Кейсы в ассесменте в основном аналитические и оценочные. Консультанты разрабатывают аналитические кейсы в тандеме со специалистами из компании, в которой будет проводиться тестирование. Они определяют способности испытуемых к системному мышлению, понимание бизнес-логики, умение решать возникающие проблемы быстро, эффективно и на основании имеющихся данных. Оценочные задачи должны быть моделью компании, для которой проводится оценка, и отражать основные деловые процессы в ней. Эти кейсы обычно входят в бизнес-стимуляцию как одно-два персональных задания.

Инструмент 3. Тесты и опросники

Кроме интерактивных кейсов ассесмент применяет в процедуре оценочного центра различные стандартные тесты и анкеты. Как правило, это два-три опросника, нацеленных на то, чтобы определить тип личности сотрудника, его способность обрабатывать информацию и уровень формально-логического мышления. Самыми популярными можно считать тесты Кеттелла и SHL, КОТ, опросник CPI и другие.

Инструмент 4. Интервью

Ассесмент – это задания, тесты и интервью с испытуемыми. В завершение процедуры оценки обычно проводятся индивидуальные собеседования с участниками, выявляющие компетенции, поведенческие модели, личные особенности специалистов и др. Как правило, этот инструмент применяется в формате тет-а-тет и занимает около часа.

Ассесмент: примеры кейсов для оценки сотрудников

Кейс 1. Испытуемым предлагаются следующие исходные условия: старший менеджер отдела продаж Иван Кубиков работает в фирме уже два года. Это крайне ответственный сотрудник, он хорошо знает не только свои обязанности, но и работу предприятия вообще. Иван Кубиков неконфликтный, приятный и дружелюбный человек, у него дружеские отношения со всеми членами команды. В деятельности трудовой семьи он принимает активное участие, берет на себя общественные задачи, организует корпоративные праздники, тренинги, выезды. У Кубикова как сотрудника есть только один недостаток, причем значительный: его продажи все это время находятся на самом низком допустимом в компании уровне, и он не проявляет инициативы, чтобы это как-либо исправить. Испытуемым во время ассесмента предлагается придумать, как мотивировать старшего менеджера Кубикова на повышение показателей его продаж.

Кейс 2. Участникам проверки дают рабочую переписку сотрудников, находящихся на подчиненных позициях, и просят провести ее анализ, чтобы определить самого результативного и перспективного работника в подразделении.

Кейс 3. Другое типичное для ассесмента задание заключается в следующей ситуации: в организации работают трое менеджеров, находящихся на равных условиях, эти специалисты получают регулярные премиальные выплаты одинакового размера. В то же время двое менеджеров довольны премиями, а третий всегда сообщает о своем недовольстве их размером. Задача для проходящих ассесмент: поговорить со всеми менеджерами и разобраться с тем, почему двоих все устраивает, а третьего – нет. Также необходимо найти методы нематериальной мотивации для последнего.

Как успешно пройти ассесмент: примеры кейсов с решениями для руководителей

Кейс 1. Сложные ситуации

1. В вашем подразделении работает специалист, который прошел через все позиции последовательно и сейчас занимает самую высокую из доступных должностей в отделе. Лучше него никто не разбирается в работе этого подразделения. Но вы как руководитель знаете, что скоро этому сотруднику станет скучно на его позиции. Что можно ему предложить?
2. Далее этот кейс в ассесменте разворачивается так: указанный специалист обсуждает это с вами, а вы предлагаете ему горизонтальный рост и перевод в другое подразделение. Он согласен, но осознает, что рынок труда не сможет предложить замену на его позицию даже в течение нескольких месяцев. Что вы можете предпринять?
3. Вы как руководитель организовали корпоративное обучение, но один из прошедших его сотрудников не сумел применить полученные знания. Как вы скажете ему об этом?
4. Еще один кейс в ассесменте, связанный со сложными ситуациями: у вас в подчинении работает женщина в возрасте, она многие вещи делает медленно, взвешенно и степенно. Вы считаете, что это не соответствует тому ритму, в котором работает предприятие. Что вы скажете сотруднице?

Решение. Этот набор заданий, используемых для оценки персонала через ассесмент-центр, включает распространенные трудности в работе управленца:

• Кейс 1: создание мотивации у работника и формирование его дальнейшей карьеры.
• Кейс 2: способы удержания специалиста в компании в течение длительного периода или во время подбора замены.
• Кейс 3: поиск вариантов сообщения неприятных для сотрудника сведений.
• Кейс 4: определение реальной проблемы и организация обратной связи со стороны руководителя.

Кейс 2. Внешний вид

Сотрудница ходит на работу в вызывающей одежде и с вечерним макияжем. Дресс-код организации не допускает такого внешнего вида. Что вы сделаете?

Решение. В ходе ассесмента желательными являются ответы вроде: сделать замечание устно, порекомендовать перечитать требования предприятия к облику сотрудника. После первых предположений испытуемого иногда задают следующий вопрос: а что будет, если человек так и не изменит своего поведения, не отреагирует на просьбу? Хорошими считаются решения: повторное замечание или дисциплинарное наказание в соответствии с правилами фирмы. При этом эксперт по ассесменту обратит внимание на ответ в стиле «пожалуюсь своему руководству», так как это говорит о недостаточной компетентности.

Кейс 3. Делегирование полномочий

Начальник конструкторского подразделения получила декретный отпуск. На ее позицию была назначена Анна Кружкова. В обязанности начальника включалась проверка всех отчетов и расчетов персонала подразделения. Анна Кружкова также должна была готовить ежемесячные ведомости для начисления премий. Анна оказалась человеком ответственным и крайне внимательным. Все полученные отчеты она проверяла едва ли не побуквенно (даже у тех сотрудников, которые, как Анне было известно, не делали ошибок в расчетах). В этом кейсе для ассесмента подчеркивается, что такая проверка вынуждала Кружкову часто задерживаться допоздна и отнимала большую часть ее рабочего времени. Ведущие специалисты отдела предложили руководителю передать часть отчетов для проверки им, однако Анна отказалась. Результатом стало то, что несколько месяцев подряд Кружкова не успевала подготовить ведомость для начисления премий. Оставшиеся без дополнительных выплат работники явно недовольны.

Проходящих ассесмент спрашивают: нужна ли такая тщательная проверка деятельности сотрудников? Как Анна должна поставить рабочие процессы в подразделении?

Решение. Для этой задачи существует несколько решений:

1. Испытуемый считает, что проверки должны быть скрупулезными и максимально тщательными, при этом делегировать эту функцию нельзя, так как руководитель отвечает за все показатели отдела. А чтобы Кружкова успевала все необходимое, работники должны делать меньше ошибок и как можно раньше передавать ей документы.

Такой ответ на кейс в ассесменте означает, человек правильно понимает, почему важно отслеживать и проверять деятельность сотрудников, но при этом не доверяет своим коллегам и не умеет передать даже часть функций, будучи уверенным, что только он сам в состоянии сделать работу, как надо. Попутно испытуемый демонстрирует непонимание того, что при урезании времени на подготовку отчетов, руководитель получит еще больше ошибок в документации и лишь добавит себе работы на проверке. Специалист по ассесменту отметит, что участник теста думает не о результатах, а о формальном процессе.

2. Участник тестирования считает, что Анну Кружкову необходимо сместить, так как она не только не в состоянии выполнять свою работу в полном объеме, но и подводит всю команду.

Такое решение говорит о том, что человеку не свойственно анализировать причины возникших проблем, он склонен прибегать сразу к крайним мерам. При этом он явно преувеличивает некомпетентность Анны, так как она, по условиям кейса для ассесмента, всего лишь не умеет организовывать свое рабочее время.

3. Испытуемый полагает, что результаты подчиненных проверять необходимо, но не стоит доходить до крайностей. Он советует Анне научиться делегировать некоторые функции и доверять своей команде, особенно тогда, когда ей готовы помочь.

Этот ответ во время ассесмента говорит о том, что кандидат понимает, что такое ответственность руководителя, но при этом склонен искать эффективные решения и оптимизировать работу. Он готов верить своим коллегам и делегировать полномочия.

Кейс 4. Взаимодействие в коллективе

В компанию пришла новая работница – документовед Инна Л. Ее непосредственный начальник провел экскурсию по организации и офису, познакомил со всеми, показал, где она может брать инструкции и образцы документов. Через некоторое время Инна обратилась к более опытной сотруднице – Нине М., которая в деталях рассказала все необходимое и ответила на все вопросы. Несколько часов спустя Инна Л. снова задала те же самые вопросы Нине М., последняя снова терпеливо все объяснила и показала, где есть образцы документов. Прошло несколько дней, Инна снова обратилась к Нине, а дальше стала спрашивать ее обо всем и просить помощи в любом деле. Нина М. не выдержала и резко отказала новой сотруднице, нахамив при этом. Инна Л. обратилась к руководству и пожаловалась на коллегу, сказав, что та не помогает ей разобраться с работой.

Для оценки персонала через ассесмент-центр испытуемые должны ответить, что следует сделать начальнику в сложившейся ситуации, как должна была поступить Нина М., когда новая коллега стала мешать ей своими вопросами.

Решение. В ассесменте для этого задания также возможны разные ответы:

1. Участник проверки считает, что Нина слишком несдержанна и груба, что она обязана была понять, как новичку непросто пройти адаптацию. Руководителю отдела рекомендуется отчитать старшую сотрудницу за ее резкость, потому что она не готова помогать коллегам и выстраивать отношения в команде.

Ответ сигнализирует о том, что участник не склонен к компромиссам и обычно принимает только одну сторону в конфликте, не умея взглянуть на ситуацию с разных сторон.

2. Испытуемый отвечает на этот кейс ассесмента следующим образом: Нина М. не виновата и повела себя так же, как любой человек, которого достают. Виновна в ситуации новая сотрудница, так как Инна не в состоянии усвоить информацию, а значит, стоит проверить, соответствует ли она занимаемой должности.

Участник явно способен к анализу ситуации с разных точек зрения и не рубит с плеча, но все-таки принимает слишком плоские решения, где виноват кто-то один.

3. Тестируемый менеджер считает, что начальник должен поговорить с обеими девушками: у Нины он должен узнать, какие конкретно вопросы и насколько часто ей задавала Инна, а также попросить Нину вести себя менее эмоционально. У Инны руководитель должен выяснить, что именно вызывает затруднения, и предложить назначить конкретного наставника, готового оказать поддержку на время адаптации.

Специалист по ассесменту положительно отметит такое решение задачи, потому что человек склонен к многостороннему анализу, к поиску компромиссов, погашению конфликтов и в состоянии оставаться нейтральным по отношению ко всем членам коллектива.

Кейс 5. Нацеленность на карьерный рост

Екатерина проработала в компании линейным специалистом по маркетингу уже несколько лет. Недавно она поняла, что ее больше не удовлетворяет нынешняя работа, она хочет более сложных задач. Екатерина пришла к своему начальнику с просьбой подумать о возможности повышения. Руководитель предложил сотруднице три месяца фактически работать в статусе ведущего специалиста, взяв на себя все его обязанности. В это время она будет числиться на прежней должности и получать прежнюю зарплату. По результатам испытания ей выдадут премию и рассмотрят возможность повышения.

В этом кейсе в ходе ассесмента нужно дать оценку предложению менеджера и рассказать, какие условия стоит изменить Екатерине.

Решение. Разные уровни вникания в проблему:

1. Проходящий ассесмент кандидат считает, что начальник Екатерины поступает нечестно, а дополнительную нагрузку и ответственность сотрудница должна брать на себя только после официального повышения.

Этот участник явно не готов брать дополнительные задачи, избегает ответственности, не доверяет руководству и интересуется положением и зарплатой больше, чем работой.

2. Испытуемый полагает, что менеджер предлагает хороший план, но Екатерина должна обговорить критерии, по которым будет оцениваться ее работа в эти месяцы, а также показатели, к которым она должна стремиться. Важно обговорить величину премии и все сроки испытания в случае положительных итогов.

Это решение кейса в ассесменте хорошо характеризует испытуемого, так как он очевидно готов к дополнительной ответственности, заинтересован в росте, но при этом готов объективно оценивать задачи и свои возможности. Это самостоятельный специалист.

3. Кандидат считает, что руководитель абсолютно прав, а Екатерина должна хвататься за этот шанс и работать даже без перспективы получить премию.

Специалисты по оценке персонала через ассесмент-центр отмечают, что это решение говорит о том, что человек скрывает свое реальное мнение по вопросу либо не в состоянии поставить себя на место участника ситуации. К таким сотрудникам следует относиться с осторожностью.

Кейс 6. Честность

Еще один стандартный кейс в ассесменте: Наталья руководит секретариатом в большой компании. Руководство обратилось к ней для поиска замены нынешнему поставщику канцелярии. Наталья проанализировала потребности отделов, составила адекватный бюджет, провела опрос, рассмотрела предложения на рынке и выбрала двоих потенциальных поставщиков – фирмы «Один» и «Два». Эти предприятия предлагали примерно одинаковые условия и товары. Однако компания «Один» предложила Наталье персональное вознаграждение за заказ, потому сотрудница выбрала именно их. После первой закупки все были довольны товарами и их качеством, после второй подразделения выразили свое недовольству упавшим качеством. Руководитель узнал об этом и попросил Наталью снова поменять поставщика, но она уже получила деньги от компании «Один» за следующую закупку.

Для прохождения ассесмента нужно дать оценку поступкам Натальи и сказать, что она должна предпринять.

Решение.

1. Испытуемый думает, что Наталья поступила нормально, так как компании стоило назначить ей конкурентную оплату труда, чтобы желания брать откаты не возникало. Наталье он рекомендует отдать третье вознаграждение фирме «Один» и найти другого поставщика.

Участник ассесмента не осуждает Наталью и сам может быть не слишком порядочным в финансовых вопросах и при первой возможности сам поступит как героиня этой истории.

2. Другой кандидат считает, что Наталья должна вернуть все вознаграждения и сознаться в своем проступке, а начальник обязан лучше работать при подборе сотрудников и больше не доверять Наталье такой работы.

Эксперты по ассесменту определяют такие ответы как социально-желаемые, а значит, не слишком откровенные. С другой стороны, это решение может говорить о том, что честность как черта характера преобладает у испытуемого, а значит, он может жаловаться директорату на все поступки, которые кажутся ему сколько-нибудь непорядочными.

3. Не дает категоричных советов, но признает, что в реальности подобные случаи достаточно часты. Испытуемый считает, что Наталья должна была в самом начале подумать о возможных последствиях и том, стоит ли этот откат доверия ее руководства и хорошего положения в компании.

Проходящий ассесмент человек понимает, что реальность не идеальна и допускает, что многие могут так поступить. Однако для него ценно доверие начальства и его место, потому сам он не стал бы рисковать. Ему важны рекомендации и мнение коллег и профессионалов.

Кейс 7. Коммуникативные навыки

Директор небольшого предприятия обратился к начальнику отдела кадров с просьбой трудоустроить к ним дочь крайне важного партнера компании. Девушка не работала нигде довольно много лет и просто хотела вернуться к социальной жизни и труду, карьерных амбиций у нее не было, она просто хотела почувствовать, что еще может быть полезной. Менеджер не стала отправлять девушку в другие отделы и просто устроила ее к себе как специалиста по кадрам. Дочь партнера должна была выполнять самые простые функции, потому после адаптационного периода она наиболее хорошо освоила следующие навыки: прием и регистрация входящей документации, ведение учетных записей, фасовка документов компании по различным папкам. Несколько месяцев все было хорошо, работа продолжалась, все были удовлетворены. Спустя шесть месяцев в компании появилась вакансия ведущего документоведа. Пока не было принято окончательного решения о методике поиска кандидата (сторонний это должен быть специалист или свой), директор снова обратился к начальнику отдела кадров и предложил повысить дочь партнера по просьбе последнего. Начальник прекрасно понимал, что в подразделении есть более достойные и компетентные сотрудники, но не мог не удовлетворить желание такого значимого партнера.

Во время ассесмента нужно ответить на вопросы:

• Что должен сделать в этих условиях начальник отдела кадров?
• Мог ли он предотвратить эту ситуацию?
• Что произойдет в коллективе, если директор будет настаивать и руководителю подразделения придется повысить именно эту девушку?
• Какие вы видите способы решить проблему?

Решение. В ассесменте для этого задания есть следующие стандартные решения:

1. Испытуемый отвечает, что нужно принять предложение директора, потому что в бизнесе никто, кроме него, ничего решить не может, и нужно выполнять приказания начальника. Предотвратить эту проблему невозможно.
2. Проходящий процедуру ассесмента считает, что повысить нужно более опытного члена коллектива, а дочери партнера дать освободившееся место линейного специалиста – это было бы более честным альтернативным вариантом. Предотвратить сложившуюся ситуацию было нельзя, потому что такое развитие событий не предскажешь.
3. Участник процедуры ассесмента полагает, что нужно было отказать с самого начала, обосновав свою позицию тем, что в документах компании прописаны нормы, запрещающие трудоустройство на предприятие родственников руководителей и партнеров, во избежание этических дилемм. Теперь же нужно решать проблему, основываясь на объективных показателях: повышение предложить более компетентному профессионалу, а нанятой дочери партнера найти альтернативный вариант. Решение только в пользу дочери либо в пользу иного сотрудника приведет к конфликту.

Эти решения должны быть интерпретированы специалистами по ассесменту и центром оценки, чтобы вывести представление о том, соответствуют ли тестируемые работники требованиям.

• 3 теста для менеджеров по продажам, которые помогут распознать в них иждивенцев

Ошибки, которые не позволят пройти ассесмент

Ошибка 1. Демонстративное поведение

Попытки выделиться из толпы и перетянуть внимание оценщиков на себя обычно приводят к негативному результату, говоря о том, что сотрудника интересует публичное мнение, а не итог работы.

Ошибка 2. Притворство и попытки обмануть наблюдателей

Никогда нельзя имитировать качества, которые, как вам кажется, необходимы организации, но на деле вам не присущие. Во-первых, специалисты по ассесменту отметят неестественное поведение и ложь, а во-вторых, этот обман может помешать настоящим качествам, показывающим вас с лучшей стороны.

Ошибка 3. Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта

Бывают ситуации, когда на интервью испытуемый вспоминает идеально подходящий случай, но не из собственного опыта, а, например, из истории своего коллеги или родственника. Не стоит пытаться рассказать экспертам в области ассесмента о нем, лучше подумать о том, что известно именно вам, иначе можно попасться на лжи, когда начнутся уточняющие вопросы или вопросы с подвохом, на которые ответить не удастся.

Ошибка 4. Враждебное отношение к конкурентам

Не стоит думать, что другие испытуемые во время ассесмента – ваши враги, даже в том случае, если это прямые конкуренты. Лучше обратите внимание на приятных и интересных участников, познакомьтесь с ними, пообщайтесь, обменяйтесь контактами. Отношения и связи могут быть даже более ценными и полезными, чем трудоустройство в конкретной организации.

Ошибка 5. Упрямство и споры внутри команды

Если участников ассесмента разбили на команды, работайте заодно со своей группой, не конфликтуйте и не спорьте агрессивно, даже когда абсолютно уверены в своем решении. Всегда старайтесь говорить аргументировано, структурируйте свои мысли, будьте вежливыми и спокойными. Это оценит не только коллектив, но и те, кто будет наблюдать за вами.

Ошибка 6. Незаметный тихоня

В ходе ассесмента скромным людям может быть непросто. Но важно переступить через замкнутость и показать себя, иначе эксперты могут не обратить на вас внимания. Не стоит пытаться явно выделиться и перекричать других, но и не нужно быть закрытым и тихим. Лучшим решением станет попытка быть инициативным, полезным, желание общаться и высказывать свою позицию по разным вопросам.

Ошибка 7. Недостаточность информации о себе

Некоторые испытуемые попадают на ассесмент с идеей о том, что любое их слово может обернуться против них самих. Однако они не задумываются о том, что сокрытие информации тоже опасно для результатов оценки – наблюдатели всегда могут дополнить все собственными идеями и домыслами. Не следует также пытаться выставить себя идеальным сотрудником, лучше честно сознаваться в ошибках и недостатках. Сейчас есть множество способов рассказать об этом правильно и обернуть подобные признания себе на пользу.

Ошибка 8. Невнимательное отношение к заданию

Часто во время ассесмента кандидаты делают не совсем то, что от них попросили, делают не в срок, не в том виде или не до конца. Важно внимательно читать и слушать задания, отмечать требуемый формат выполнения и стремиться сделать все то и так, как от вас хотят. Ведь это проверка специалиста в рабочих ситуациях, а значит, относиться к требованиям специалиста по ассесменту стоит так же, как к требованиям своего руководства.

Информация об экспертах

Мария Котова, генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва. До прихода в Blackwood Мария являлась партнером-совладельцем компании Knight Frank. Компания Blackwood – консалтинговая компания, один из лидирующих игроков рынка недвижимости. С момента основания в 1991 году компания Blackwood постоянно расширяет перечень услуг, предоставляемых клиентам. Благодаря правильно выбранной стратегии развития, компания завоевала значительную долю рынка брокериджа и консалтинга жилой и коммерческой недвижимости Москвы и Московской области, зарекомендовав себя в качестве надежного и профессионального партнера.

Дарья Горякина, директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы "Хеликс", г. Санкт-Петербург. Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба "Хеликс" создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.