Благодаря этой статье вы сможете распознать среди сотрудников потенциальных манипуляторов и воров, защитить базу клиентов от копирования или удаления, сделать так, чтобы покупатель запомнил компанию, а не менеджера.
Когда из команды уходит сейлз, компания рискует потерять клиентов и лишиться прибыли. Так случилось и у нас. Когда уволился ведущий менеджер по продажам, мы потеряли заказчиков и 50 % месячной выручки. После этого случая выстроили новую систему управления менеджерами по продажам и повысили финансовую устойчивость компании. Мы больше не боимся манипуляций недобросовестных работников, которые угрожают уволиться и забрать с собой контакты заказчиков.
Как ведут себя менеджеры-манипуляторы
Сотрудники не уходят спонтанно. Сначала они предъявляют требования и манипулируют. Причем делают это разными способами (таблица), среди которых наиболее популярны два.
Демонстрируют незаменимость и значимость. Менеджер стремится замкнуть на себе взаимодействие с клиентом, лично общается с заказчиками, никому не передает их контакты. Все это дает ему возможность предъявлять требования, например: «Поднимите зарплату, иначе уволюсь, а клиент доверяет только мне и уйдет со мной».
Имитируют бурную деятельность. У менеджера уже есть пул клиентов, работать с которыми просто, а привлекать новых и продвигать продукты компании на рынке не хочется. Сейлз может манипулировать: «Не нагружайте меня новыми проектами, я занят текущими заказами. Не отвлекайте по мелочам, иначе уволюсь и клиентов с собой заберу».
На нашем рынке немного игроков, основные клиенты уже поделены. Поэтому увольнение менеджера и потеря базы заказчиков влияет на экономику предприятия. Менеджеры понимают это и знают, что фразы о возможном увольнении пугают руководителей. На этом страхе можно играть.
Далее расскажу, как создать систему управления продающим персоналом, чтобы подобного рода манипуляции стали невозможны.
- Как отдел контроля качества может улучшить работу отдела продаж l>
Как распознать лентяев и потенциальных воров
Программные средства. Мы внедрили CRM-систему, которая позволяет отслеживать действия менеджеров компании и контролировать их взаимоотношения с клиентами. Сейлзы заносят в систему контакты клиентов, планируют в ней звонки и встречи. Здесь же хранят переписку с заказчиками, коммерческие предложения, фиксируют результаты сделок.
CRM мы купили еще в 2010 году. Еще год наш программист ее дорабатывал. Сначала менеджеры неохотно пользовались системой. Чтобы подавить сопротивление, внесли в программу материальной мотивации пункт «заполнение клиентской базы». Если в системе нет сведений, например, об объеме отгрузок или количестве привлеченных клиентов, бонус по этим показателям не начисляем. За достоверностью внесенных данных следит руководитель отдела продаж.
CRM не должна быть статичной. Если сотрудникам неудобно работать и они вносят конструктивное предложение, как улучшить систему, мы ее меняем.
Чек-лист контактов. Мы ввели чек-листы, когда заметили, что некоторых работников не было в офисе целыми днями. Они говорили, что ездят по клиентам, а сами могли заниматься своими делами. Теперь после каждого выезда к заказчику менеджер заполняет отчет по чек-листу в электронном виде и ежедневно отправляет по почте руководителю. В пятницу устраиваем общее собрание сейлзов. Менеджеры приезжают в офис, распечатывают чек-листы за неделю, подписывают и сдают на проверку директору по продажам. Тот сверяет их с данными CRM-системы и тоже подписывает. Это дополнительный контроль и дополнительный способ хранения информации на случай, если электронные носители дадут сбой.
Чек-лист позволяет контролировать работу продавца, оценивать его эффективность и фиксировать контакты потенциальных покупателей на этапе его сотрудничества с ними. Мы требуем подробно заполнять поля: куда менеджер ездил, с кем разговаривал, какой продукт предлагал, какие договоренности достигнуты. Можно звездочкой отметить графы «Контактные лица» и «Телефоны» как обязательные для заполнения.
Отчеты по чек-листам помогли увидеть, кто из менеджеров делал вид, что работал, а кому требовалась помощь, чтобы довести сделку до конца. В результате нескольких заказчиков привлекли благодаря тому, что на переговоры для поддержки менеджера поехал директор по продажам.
Как сформировать впечатление о компании, а не о менеджере
Чтобы пресечь попытки сейлзов обойти CRM-систему, ввели должность «менеджер по сопровождению клиентов», детально расписали, каким образом ему работать с заказчиками, и зафиксировали переход ответственности за сделку от одного сотрудника к другому на каждом этапе продаж.
Менеджеру по продажам начисляем бонус за отгрузку, если он внес сведения в базу клиентов. Менеджер по сопровождению приступает к работе только в тот момент, когда получает в CRM уведомление о внесении контактных данных заказчика. С каждым клиентом сотрудничают несколько сотрудников компании, поэтому у покупателя формируется впечатление не о конкретном менеджере, а об организации в целом.
Зачем ежемесячно лично общаться с менеджерами
Чтобы избежать возможных манипуляций и моментов, когда сотрудники угрожают увольнением, ежемесячно проводим с каждым менеджером оценочную беседу. Цель — сделать команду продавцов лояльной. Общение с сотрудником проводим в два этапа.
Шаг 1. Сейлз получает и заполняет опросный лист, где описывает свои достижения, неудачи и объясняет возможную причину полученных результатов. Опросник составляем в свободной форме.
Шаг 2. Проводим устную беседу с коммерческим, HR-директором, а при необходимости (если этого хочет менеджер) и с генеральным. Общение строится на основе материалов заполненного отчета. Баллов не ставим, и на зарплату этот разговор не влияет.
Цель беседы — чтобы менеджер оценил себя, а потом объяснил, что требуется для повышения результативности. Коммерческий директор при этом получает информацию от сейлза и предлагает помощь. Эйчар выявляет точки роста и развития сотрудника, показывает связь между приобретаемыми компетенциями и будущим доходом. Кроме того, менеджер может задать вопросы напрямую руководству и получить ответы.
Предварительно подготовленный отчет и беседа позволяют оценить объем работы и усилия, которые прикладывает сотрудник для достижения результата. Например, у менеджера большая просроченная дебиторская задолженность по клиентам, но он не понимает, зачем исправлять сложившуюся ситуацию, когда он и так получает бонусы с продаж. В процессе беседы сотруднику показывают, сколько переплачивает компания, когда деньги на покупку товара берет в банке под процент. При большой просроченной дебиторке приобретают меньше продукции, которую можно было бы продать, получив таким образом дополнительные бонусы. После нескольких циклов таких бесед объем просроченной дебиторской задолженности в компании сократился.
Как управлять менеджерами по продажам, чтобы повысить их лояльность к компании
Обучайте менеджеров техникам продаж и свяжите обучение с перспективами финансового роста — это повысит лояльность сотрудников к компании. Мы проводим внутрикорпоративный персональный коучинг для каждого продавца в зависимости от потребностей. Среди тренеров — сотрудники отдела маркетинга или закупок. Когда, к примеру, ввели в продуктовую линейку новые товары, руководитель отдела продаж лично рассказывал некоторым менеджерам о характеристиках и преимуществах продуктов, а также о возможности повысить свой бонус при их продаже.
Результат
Благодаря новой системе управления менеджерами по продажам за последние семь лет уволились всего два менеджера по продажам, и то по семейным обстоятельствам. С точки зрения психологического настроя сотрудников компании удалось перевести из позиции жертвы в проактивную позицию.
Статья подготовлена редакцией журнала "Коммерческий директор"