Оплата труда, которая встряхнет менеджеров по продажам и заставит выкладываться на 100%

Вы узнаете:

• Как мотивировать менеджеров работать на совесть даже за оклад.
• Как с помощью грамотной системы оплаты труда стимулировать менеджеров к выполнению плана продаж любой ценой.
• Как составить формулу, которая будет точечно влиять на результаты отдела продаж.

Штрафы озлобят сотрудников, разговоры стимулируют ненадолго. Лучше в системе оплаты менеджеров по продажам совместить кнут и пряник.

Вот пример. В 2012 году мы выходили на рынок и планировали быстро привлечь как можно больше клиентов. Для этого сотрудники должны были общаться с максимальным количеством потенциальных заказчиков. Менеджеры часто придумывали отговорки, пытаясь оправдать низкое число звонков и встреч.

Чтобы сейлзы не ленились, ввели новую систему оплаты труда. В итоге за два месяца получили заказы от ста новых клиентов. Как выстроить эффективную систему оплаты менеджеров по продажам?

Заставьте менеджеров по продажам потрудиться ради оплаты труда

Что не работает. Обычно зарплата продавцов состоит из оклада и переменной части, которая зависит от KPI. Менеджеры стараются сделать план: отправляют коммерческие предложения, встречаются с клиентами и пр. При этом могут не фиксировать детали переговоров, не заполнять отчеты. Бесполезно объяснять сотрудникам, что это тоже важно, или включать подобные действия в должностную инструкцию. Продавцы знают: выполнение этих обязанностей не влияет на зарплату, поэтому ими можно пренебречь.

Что работает. Мы нашли способ сделать так, чтобы менеджеры выполняли все задания. Для этого разделили оклад на две части: 80 процентов оставили постоянными, а 20 процентов платили, только если продавец делал мелкую, но важную работу.

Например, мы хотели, чтобы сотрудники своевременно заполняли отчеты и вносили данные в CRM-систему. Оклад составлял 15 тыс. руб. (в несезон — 20 тыс. руб.). Объяснили сейлзам: гарантированно они заработают 12 тыс. руб., а еще 3 тыс. получат за отчеты. Такой подход мотивировал продавцов работать усерднее.

Отучите менеджеров от равнодушия к работе

Что не работает. Обычно менеджер, который не выполняет план, лишается только переменной части зарплаты. Это не совсем справедливо. Сотрудник недоработал, но все равно получает оклад, а компания несет убытки. Многих продавцов такая ситуация устраивает, и они не прикладывают дополнительных усилий, чтобы добиться результата.

Что работает. Оценивайте все результативные действия менеджеров в баллах. Так вы мотивируете сотрудников отрабатывать на 100 процентов даже оклад.

Каждый звонок клиенту мы оценивали в один балл, встречу — в четыре балла. Сделали так, потому что для переговоров с потенциальными заказчиками продавцам иногда приходилось ехать в другой город. Задача менеджера — набрать 400 баллов в месяц. Если в вашей компании торговые представители обходят, например, магазины в одном городе или районе и за день проводят 20 встреч, лучше за звонок давать один балл, за встречу — два.

Если продавец выполнял план, мы не учитывали количество баллов.

Если сотрудник набирал 400 баллов, но не закрывал план, выясняли причину. Искали промахи в работе, обсуждали ошибки, подсказывали. Но в этом случае оклад продавца оставался прежним.

Менеджер по продажам, который получил за месяц меньше 400 баллов и не сделал план, терял в окладе. Например, заработал 300 баллов — оклад снизился на 25 процентов, заработал 200 баллов — оклад снизился на 50 процентов и т. д.

Это эффективно мотивировало продавцов выполнять план. Одно дело — не получить переменную часть, но остаться с полным окладом. Совсем другое — не заработать целиком даже оклад (рисунок). Благодаря такому подходу все менеджеры за время работы в компании справлялись с планом.

Мотивируйте продавцов трудиться не для себя, а для компании

Что не работает. Менеджеры часто работают только со старыми клиентами и не привлекают новых покупателей. Или заключают сделки с длительной отсрочкой платежа. Чтобы избежать таких ситуаций, стоит использовать коэффициенты при расчете переменной части зарплаты.

Что работает. Установите коэффициенты, которые повлияют на размер премии сотрудников. Тогда переменная часть вознаграждения будет определяться по формуле:

ПЧ = ОП x К1 x К2 x … x Кn,

где ПЧ — размер переменной части зарплаты;

ОП — валовой объем продаж менеджера;

К1, К2, Кn — коэффициенты по различным показателям.

Коэффициенты подбирайте в зависимости от приоритетов. Например, перед нами стояла задача быстро привлечь максимум новых клиентов. Поэтому вывели такую формулу:

ПЧ = ОП x К1 x К2 x К3,

где К1 — процент вознаграждения, который устанавливался в зависимости от количества новых клиентов за месяц:

ни одного: К1 = 0,02;

один: К1 = 0,025;

два: К1 = 0,0275;

три и более: К1 = 0,03;

К2 — коэффициент работы с дебиторской задолженностью:

задолженность в пределах допустимой: К2 = 1;

задолженность выше допустимого предела: К2 = 0,9. Допустимый предел задолженности — проценты от ОП по конкретной сделке. Этот показатель устанавливало руководство компании;

К3 — коэффициент выполнения плана (таблица).

Такая схема оплаты мотивировала менеджеров интенсивнее привлекать покупателей и постоянно искать клиентов. В результате за два месяца шесть продавцов заключили сделки с сотней новых заказчиков, хотя раньше этот результат казался недостижимым.

Подавите бунт в зародыше

Что не работает. Если вы меняете систему оплаты труда для менеджеров по продажам, подробно расскажите о новом подходе. Сотрудники боятся несправедливости и неопределенности в вопросе вознаграждения. Они начинают переживать и подсчитывать, сколько получат в конце месяца, из‑за чего отвлекаются от работы. Нельзя вносить изменения молча.

Что работает. Мы собрали менеджеров и спокойно объяснили: «Чтобы заработать свои 50–70 тыс. руб., вовремя заполняйте отчеты, делайте план и набирайте за месяц 400 баллов. Мы будем за это платить вот так. Вы же планируете выполнять этот объем работы, поэтому и волноваться не о чем — вы получите свои деньги. Справедливо?». Менеджеры соглашались. Нам удалось договориться о нестандартной системе оплаты еще «на берегу».