Проактивность: важное качество успешного руководителя

Что такое проактивность

Проактивность – это не навык, не компетенция, не природный талант и не тайные знания. Проактивность – это в первую очередь выбор человека влиять на происходящие вокруг него события, процессы, атмосферу.

Самое доступное и популярное описание проактивности представил в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови (американский консультант по вопросам руководства, управления жизнью, преподаватель и консультант по организационному управлению). Это книга в августе 2011 года была названа журналом «TIME» одной из 25 наиболее влиятельных книг по бизнесу. Именно после этого слово получило широкое распространение в бизнесе и обычной жизни, ранее оно использовалось в психологии.

Автор выделил проактивность как первый навык высокоэффективных людей.

Схематически это может выглядеть так:

1. Психологи используют один тест, который подходит для детей. Ребенку показывают картинку, на которой изображен мальчик, споткнувшийся об лавку. Психолог задает вопрос: «Кто виноват?» Дети 3-4 лет обычно отвечают – лавочка. После 5 лет дети чаще отвечают: мальчик, который не увидел скамейку. Это тест на внутреннюю зрелость. При этом каждый день мы сталкиваемся со взрослыми, у которых подход к жизни как у трехлетних детей, и во всем виновата скамейка (погода, начальник, жена, родители), т. е. внешние факторы.
2. Большинство людей думают, что на многие вещи они просто не могут влиять, но это не так. Например, человек добирается до работы 1,5-2 часа в один конец. Каждый день его это сильно выматывает, и он постоянно жалуется своим близким на жизнь. Он не успевает отдохнуть и провести время с семьей, сильно устает и нервничает. При этом он хочет пересмотреть свой подход к месту жительства и не готов переехать в район ближе к работе, так как считает это слишком трудозатратным делом. При этом можно снять другую квартиру, а старую сдавать, например. Да, возможно, площадь нового жилья будет чуть меньше, парк будет располагаться не так близко к дому, и на первый взгляд переезд принесет много хлопот, но зато после адаптации, устройства детей в новую школу и, возможно, нового ремонта освободится куча времени и энергии на что-то более важное.
3. Кто-то думает, что он может повлиять на происходящее вокруг него, и ошибается. Например, человек строчит жалобы на то, что под окнами построили скоростную автостраду. И просит ее закрыть, ходит по соседним домам и собирает подписи, но повлиять на то, будет ли функционировать важная для города дорога, ему вряд ли удастся. Но на то, в каких условиях они с соседями будут жить, повлиять можно – например, попробовать договориться об ограничении времени проезда крупного транспорта или установки ограждений, высадить какие-то насаждения – то есть сфокусироваться на действиях, которые помогут пусть не полностью решить проблему, но минимизировать неудобства.

Пример из бизнеса: 

1. На работе начальник снова поставил Петру Ивановичу много задач, которые по мнению самого Петра Ивановича должен выполнять сам начальник, его заместитель, дворник. или ещё кто-угодно, но точно не он.

Это и есть раздражитель:

• • Руководствуясь реактивной моделью поведения Петр Иванович будет винить во всем судьбу и контору, в которую лучше бы не устраивался работать, и со смертельной обидой выполнять задачи. О скорости и качестве выполнения которых речь уже не идет. (Близким он расскажет, какой босс «нехороший человек», а сам Петр Иванович – жертва обстоятельств).
  • В проактивной модели будет тот же раздражитель и та же реакция. Но теперь между ними находится свобода выбора. Кови дает составляющие этой самой свободы выбора: самосознание, воображение, совесть и независимая воля. Такие люди умеют подчинять чувства своим ценностям, у них развит навык делать паузу и анализировать происходящее с высоты своих ориентиров (автор называет это внутренними маяками или картами).

Варианты действий Петра Ивановича в проактивной модели:

• • • Теперь Петр Иванович не проявляет излишнюю эмоциональность и готов извлечь из этой ситуации максимум пользы. Он решает выполнить все, что поручил ему руководитель и делает даже больше. Он давно ждал возможности проявить себя и наконец-то она появилась. Все, что невозможно делегировать, Петр Иванович делает сам и скоро становится руководителем отдела.
    • Петр Иванович смело решает покинуть компанию и уйти туда, где не будет такого объема ручного труда. Возможно, даже меняет отрасль.
    • Петр Иванович решает открыто обсудить со своим руководством сверхурочные выплаты за проделанную работу. И работа будет сделана в надлежащем качестве.

По мнению Стивена Кови каждый человек изначально проактивен, независим от обстоятельств. Ситуация меняется тогда, когда он добровольно соглашается с такими изменениями. Реактивный человек, попадая в затруднительное положение, начинает винить внешние факторы. Проактивный же в этом время ищет наиболее благоприятный выход.

Иными словами «проактивные люди» способны фокусировать свои усилия на круге влияния, то есть на том, что находится в их поле воздействия здесь и сейчас. В то время как «реактивные люди» растрачивают энергию впустую на круг забот, на то поле, в которое у них нет в данный момент доступа.

На схеме Кови круг влияния расположен внутри круга забот. Проактивный человек направляет усилия на реализацию задач в кругу влияния, таким образом расширяя свой круг влияния.

Реактивный или проактивный: кто ваш сейлз по типу и чего от него ждать

Редакция «Коммерческого директора» рассказывает, в чем отличие проактивного менеджера от реактивного, и как добиться, чтобы подчиненные выполняли задания в срок.

Определить тип сейлза

Плюсы проактивности

Стивен Кови описывает преимущества, которые получит человек, если начнет демонстрировать этот образ мышления:

• Способность устанавливать цели и работать над их достижением.
• Создание возможностей сейчас, не дожидаясь их появления.
• Сознательный контроль своей жизни.
• Понимание того, что вы имеете выбор в любой ситуации.
• Применение ценностей и принципов для принятия решений.
• Развитие воображения и творческого мышления для изучения возможных альтернатив.
• Осознание независимой воли.

При этом каждый человек изначально проактивен и независим от обстоятельств, и главное – в зависимости от важности происходящего и цели человек может быть реактивен или проактивен в разных ситуациях. Допустим, на работе он самый «шустрый» менеджер, всегда ищет новые подходы к клиентам и не боится проблем. При этом дома он постоянно жалуется на зубную боль и не идет к стоматологу, потому что побаивается уколов. Утрированно, но так часто происходит.

Важность проактивности на работе

Проактивность в делах и на работе значительно увеличивает эффективность предприятия и качество решения сложных задач. При проактивном подходе работа с проблемными кейсами становится не демотиватором для сотрудников, а, наоборот, воспринимается ими как игра, в которой надо выйти победителем, решив проблему. Конечно, одна лишь проактивность – это не залог успеха, важна еще и компетентность, и коммуникационные навыки. Но без этого качества многие люди, которые обладают талантами и природными способностями, так и не добиваются должного успеха, просто потому что часто ждут, что все произойдет само собой.

На работе проактивный сотрудник – это большая ценность, на это надо обращать внимания на интервью и в ассесмент-центрах (обычно вопросы по проактивности зашиваются в блоки оценки ответственности, инновативности, нацеленности на результат). За таких людей стоит держаться и заниматься их последующим развитием. Как правило, проактивность закладывается при воспитании, еще в детстве, но есть люди, которые сумели изменить свое отношение к миру и в зрелом возрасте.

Как развивать проактивность в бизнесе

Воспитать проактивность не просто даже руководителю. А сделать так, чтобы все сотрудники всегда были проактивными, скорее, невозможно. Но тут действует простое правило: если руководитель сам проактивный человек, то и его сотрудники будут этому учиться у него, перенимая эффективную модель поведения.

Реактивные люди в большинстве своем опускают руки при первых проблемах. Те же, кто использует проактивный подход, ищут, что можно изменить.

Высказывания, свойственные для реактивного и проактивного человека:

Эту таблицу можно считать своеобразным тестом на проактивность для руководителей и сотрудников.

Чтобы развить проактивность, надо:

1. Наблюдать за своей речью и постараться убрать из лексикона деструктивные выражения и заменить их на конструктивные.
2. Наблюдать за собой, время от времени задавая себе вопросы:

• • Какие трудности возникают в жизни?
  • Как я на них реагирую?
  • О чем думаю в первую очередь?
  • Спрашивайте себя о каждой области вашей жизни.

3. Осознать важность и отслеживать промежуток в цепочке «стимул — реакция». Многие реакции на те или иные события доведены до автоматизма. Стоит сделать их осознанными и работающими на цель.
4. Чаще давать обещания себе и другим выполнить что-то полезное. Для этого порой достаточно уделять 30 минут в день, например, выучить, наконец, английский язык.
5. Погружать себя в круг влияния, а не забот, фокусируясь только на том, что изменить. Чаще задавать себе вопрос «А что еще можно сделать?»
6. Не тратить драгоценное время на раздражительность, обиды и другие негативные эмоции.  
7. Тщательно анализировать, готовиться к решению проблемы заранее.

• • Записать шаги, необходимые для реализации задачи.
  • Собрать всю, информацию, которая может пригодиться.
  • Написать возможный сценарий событий или встречи. Предусмотреть несколько вариантов.
  • Определить риски, малоэффективные или вовсе неэффективные действия.
  • Убрать лишние эмоции и также чувство вины, которое может возникнуть, если допустить ошибку. Чувство вины просто заменить на чувство ответственности за результат – «у меня не получилось, но я сделаю это, это и это, чтобы поменять ситуацию».

8. Задавать «правильные» вопросы. У реактивного человека чаще всего возникают такие вопросы: почему, когда, кто? Вместе с ними появляются синдром жертвы, прокрастинация, желание обвинять в своих бедах окружающих. Для проактивного человека важно получить ответы на вопросы: что, как, каким образом?
9. Предотвращать проблемы. Хороший способ развития проактивности и области жизни, которая действительно важна для человека. Это может быть что угодно: семья, здоровье, карьера. Иногда стоит заранее задуматься о возможных  проблемах в каждой из них, о неких скрытых проблемах, которые однажды себя проявят. Если это здоровье, то стоит своевременно пройти медицинские осмотры, пересмотреть свое питание, заняться спортом, выделить достаточно времени для сна и отдыха. В финансовой сфере начать  планировать бюджет, откладывая часть зарплаты, создавая себе «подушку безопасности» или инвестируя. Отводить больше времени на общение со второй половинкой и детьми. В противном случае отношения испортятся, а чувства угаснут.
10. Выяснить, какие задачи могут подождать. Тут пригодится матрица Эйзенхауэра.

• • срочные, важные;
  • срочные, неважные;
  • несрочные, важные;
  • несрочные, неважные.

Последний пункт можно вычеркнуть и не тратить на него силы и время. Второй может немного подождать. Остаются срочные и несрочные важные дела, на которых стоит сосредоточиться.

11. Постоянно оценивать, какие инициативы и процессы работают, а какие нет. Делать выводы, менять подходы.

Тридцатидневный тест от Стивена Кови

Людей со стопроцентным реактивным или проактивным мышлением нет. В одних ситуациях человек предпочитает быть зрителем, в других – режиссером. Успех же приходит к тем, для кого проактивность – скорее норма, чем исключение. Как узнать, какая модель поведения чаще встречается у вас? Пройдите 30-дневный тест Стивена Кови.

В течение месяца необходимо действовать в «круге влияния». Чтобы представить его наглядно, надо на бумажном листе начертить две окружности – большую и внутри нее меньшую. Теперь необходимо мысленно сформулировать конкретную задачу. В пространство, образовавшееся между окружностями, следует вписать препятствия на пути к успеху, на которые нельзя повлиять.

Внутренний круг необходимо разделить на четыре сегмента и в каждом тезисно написать, что поможет решить проблему:

• «знания» – источники, из которых можно почерпнуть необходимую информацию (книги, журналы, семинары, собрания),
• «инструменты» – устройства, технологии, умения, способности, помогающие достичь нужной цели,
• «помощники» – люди, которые могут посодействовать решению вопроса,
• «бюджет» – статьи расходов и возможные источники финансирования.

Малый круг – зона влияния, на которую и нужно ориентироваться. Проанализировав списки в нем, надо составить план быстрых действий.

Следующие тридцать дней его следует пошагово выполнять. Если что-то будет не получаться, нельзя оправдываться, критиковать других и обвинять их в неудачах. Правильнее признавать свои ошибки и тут же их исправлять. В конце месяца, подводя итоги, надо проанализировать, в каких ситуациях поведение было реактивным, и как следовало бы поступить с позиции проактивности.

10  книг для развития проактивности

1. Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей».
2. Стивен Кови «Восьмой навык. От эффективности к величию».
3. Джон Миллер «Проактивное мышление».
4. Джон Миллер «Пять принципов проактивного мышления».
5. Дэн Вальдшмидт «Будь лучшей версией себя».
6. Алексей Сахиткиреев «Книга Проактивности. 4 статуса результативного человека в 2020-х».
7. Александр Ельчанинов «PRO-проактивность в бизнесе. 7 орудий решения проблем».
8. Виктор Франкл «Человек в поисках смысла».
9. Джим Рон «7 стратегий для достижения богатства и счастья».
10. Анатолий Бахметьев «6 универсальных компетенций. Как быть актуальным в меняющемся мире».

Что может помешать развитию проактивности

Если в компании, например, успешная, достигнувшая высот ролевая модель руководителя, – это человек, который все время ссылается на регламенты и «тупые» решения вышестоящего руководства при своих подчиненных, то ждать от них проактивности в решении проблем или инновативного подхода к задачам не стоит.

Если сотрудник сосредоточен на решение операционных задач и «тушении пожаров» на работе, то ему самому сложно будет найти выход из сложившейся ситуации, и тут незаменимым будет помощь наставника или поддержка руководителя. Излишнее давление и наказания только усугубят ситуацию.

Нежелание что-то менять, жертвенная позиция человека порой просто закрывают ему глаза на возможности вокруг него. Иногда стоит посмотреть по сторонам и признаться себе, что на самом деле многое можно изменить.