Деятельность любого коллектива строится на определенных стандартах и нормативах. Их наличие обеспечивает стабильный результат и отсутствие спорных моментов. Отдел продаж – это структура, которая нуждается в регламентировании больше, чем остальные подразделения компании. В этой статье я расскажу о том, как составить регламент для ОП любой организации.
Примеры регламентов отдела продаж
В Системе Продажи уже есть расширенные образцы регламентов для отдела продаж от экспертов с 20-летним опытом работы со стандартами и обучением менеджеров. Образцы подойдут для сотрудников компаний из разных направлений и отраслей: для продавцов розничных точек; b2b-менеджеров; операторов «холодных» или «теплых» звонков; менеджеров по работе с дебиторкой и т. д.
Если вам необходимо составить регламент работы индивидуально для вашей компании, эксперты Системы Продажи подготовят его бесплатно в течение трех рабочих дней.
Какие задачи решает регламент для отдела продаж
Регламент работы отдела продаж – это практическая инструкция, которую должны выполнять все его сотрудники. Он принимается в компании в первую очередь для обеспечения порядка и стабильного выполнения установленных планов по реализациям.
Распространенной ошибкой является формальное отношение к созданию этого документа – когда инструкция превращается в набор общих фраз и указаний. При правильном подходе круг задач у этого документа четко определен.
Как выбрать структуру отдела продаж
В зависимости от подхода к организации работы в отделе продаж выделяют четыре модели: линейную, конвейерную, модульную и ячеечную. В решении Системы Продажи вместе с руководителями российских компаний подробно разберем каждый подход и расскажем, какая структура отдела продаж подойдет для разных типов бизнеса.
Планирование структуры и функционала регламента
Структура выбирается в зависимости от степени развития бизнеса и выбранных способов обслуживания клиентов. Она может быть:
- Одноступенчатой
Весь функционал по обслуживанию процессов, связанных с реализациями товара, полностью лежит на одном сотруднике отдела. Он занимается привлечением, оформлением сделок и сопровождением АКБ.
- Двухступенчатой
Структура делится на две части: первая занимается привлечением клиентов и реализациями. Вторая часть выполняет функционал сопровождения АКБ после первой сделки и осуществляет повторную активацию по новым предложениям.
- Трехступенчатой
Функционал еще больше сегментируется, в компании появляется выстроенный конвейер по обслуживанию клиентов. Он разбивается на три части:
а) Поиск и привлечение новых покупателей.
б) Оформление и сопровождение сделок.
в) Повторная активация АКБ и поддержание долговременного сотрудничества.
- Смешанной
В этом варианте процессы частично передаются в профильные отделы. Например, доставка – логистам, оформление документов – в бухгалтерию.
Сторителлинг: как продавать с помощью историй
Реальная история вашего клиента – один из лучших способов донести преимущества продукта или услуги. Сторителлинг поможет вам «упаковать» клиентский опыт так, чтобы он вызвал у читателя эмоции и запомнился. В решении Системы Продажи – классические приемы сторителлинга, три базовых сценария и тренажер для отработки навыков.
Фиксация обязанностей сотрудников в регламенте
Включает в себя главу с конкретными обязанностями менеджеров. В обязанностях простым языком описывается полный функционал (картина рабочего дня).
Этот пункт условно можно разделить на две важнейшие части:
- Адаптация новых сотрудников.
- Приведение в соответствие норме выполнения обязанностей опытными менеджерами.
Чтобы требования были понятны, нужно задать критерии для оценки результата и работы менеджеров. Они позволят оценивать деятельность в конкретных цифрах. Для этого вводится рейтинг активности и шкала эффективности выполнения обязанностей.
В шкале оценка дается по пятибалльной системе, где 0 – полное отсутствие навыка, а 5 – отличное владение.
Стандартизация подхода к обслуживанию клиентов
Стандарты обслуживания исключают самодеятельность менеджеров, которая может идти в разрез с нормой общения в отрасли. Также они задают правила и нормы общения для новых соискателей на должность. В этом блоке описываются принятые в компании техники переговоров и методы анализа клиентской базы.
Руководству организации становится проще оценивать работу своих сотрудников, так как появляются конкретные критерии для каждого шага в воронке продаж. Методы оценки должны быть зафиксированы и донесены до всех заинтересованных лиц. В качестве основных можно выделить:
- Полевые работы.
- Аттестацию.
- Тестирование.
Устранение недопонимания между руководством и подчиненными
Подробный список обязанностей и картина рабочего дня исключают ситуации с непониманием сотрудниками своих обязанностей. Первое, с чего должны начинать свой путь кандидаты на испытательном сроке, – это подробное изучение регламента отдела продаж. Сотрудники должны понимать, что выполнение обязанностей согласно нормам не прихоть руководства. Это обязательное условие для их профессионального развития и поддержания заработной платы на высоком уровне.
Николай Витязев, эксперт Системы Генеральный Директор (Актион Управление)
В решении Системы Продажи подробно разобрали 10 инструментов адаптации новых сотрудников в компании. Вы найдете много конкретных примеров и образцов от руководителей российских компаний.
Что входит в регламент отдела продаж: инструкции, положения и требования
Наполнение документа осуществляется под потребности бизнеса. Его можно сделать сжатым для быстрого изучения (2-3 страницы текста с инструктажем) или расширенным с охватом всей специфики работы. Мы рассмотрим адаптированный пример регламента отдела продаж, он состоит из четырех отдельных частей.
Основная часть
Эта часть помогает компании проводить быструю адаптацию новых сотрудников и оценивать работу их опытных коллег. Все, что в нее входит, должно иметь практическое обоснование и привязку к процессам бизнеса. В основную часть рекомендуется включить:
1) Терминологию, принятую в обращении предприятия.
В этом блоке размещаются термины и их расшифровки. Это необходимо для создания единого информационного поля для всего коллектива. К тому же, в размещенных ниже блоках текст будет насыщен терминами, и отсутствие расшифровок приведет к тому, что новый человек в вашей компании будет постоянно задавать вопросы.
Пример применяемых терминов:
- МАП – менеджер активных продаж.
- РОП – руководитель отдела продаж.
- ФЭС – финансово-экономическая служба.
2) Порядок трудовых взаимоотношений менеджера и организации.
В этой части необходимо коротко описать порядок прохождения испытательного срока и ответственность обоих сторон за невыполнение своих обязательств по трудовому договору.
Информация о мотивации и выплатах оформляется отдельными приложениями для удобства, потому что порядок премирования может пересматриваться в зависимости от фокусов в бизнесе. Но общую информацию о премировании и оценке KPI также нужно разместить в основной части.
3) Обязанности менеджеров по продажам и утвержденную картину рабочего дня (распорядок действий).
Обязанности должны быть расписаны без сложностей и излишней формализации. Я рекомендую коротко расписать основные обязанности и вписать их в картину рабочего дня с разбивкой по времени. Такой формат показал себя максимально понятным и полезным для линейного персонала.
Например:
Чтобы выполнить шаги продаж и осуществить реализацию, вы должны:
- Провести предварительный анализ клиентской базы и выбрать список клиентов для внесения коммерческих предложений и посещений. Обратите внимание на следующие критерии: частота покупки, сумма одной реализации, ассортимент покупателя.
- Поставить цель на посещение по системе SMART.
- Выполнить звонки и посещения клиентов. Выявить их потребности в продукции компании и осуществить торговую презентацию наших продуктов и получить от клиента заказ.
- Договорится о рассмотрении предложения по новым продуктам и получении обратной связи.
- Назначить новую дату звонка для закрытия сделки, если не получилось это сделать сразу.
- Проверить почтовые отправления и разослать коммерческие предложения по назначенным договоренностям.
Простой стиль изложения обязанностей гарантирует вам, что даже сторонний человек, который прочитает ваш регламент отдела продаж – поймет, какую работу ему нужно будет выполнять каждый день.
Деловой этикет, принятый в компании
Блок, посвящённый этике делового общения, должен коротко описывать правила и нормы, принятые в компании:
- Для общения внутри коллектива.
С описанием иерархии в организации и порядка обращения к определенным лицам для решения актуальных проблем.
- Для общения с клиентами.
Описывается порядок общения с покупателями в разных ситуациях, допустимые речевые обороты. Отдельно разбирается часть, посвященная обращениям проблемных клиентов и конфликтным переговорам. В таких контактах и определяется сервис бизнеса, по которому его оценят на рынке, поэтому техники сложных переговоров должны быть расписаны отдельно.
- Корпоративные нормы и требования.
Для полного взаимопонимания нужно указать, какой дресс-код принят для отдела продаж. В нормах также описывается порядок проведения обеденных перерывов, отношение к опозданиям, правила поведения в помещениях.
Для крупного бизнеса этот раздел в регламенте отдела продаж может быть заменен на полноценный Кодекс делового общения. Важный нюанс: все требования должны исполняться в равной степени как линейным персоналом, так и руководителями.
Если работа вашего отдела не связана с постоянными встречами с клиентами, можно ввести гибкий дресс-код. Это вариант, при котором отсутствуют жесткие требования к форме одежды или половина недели допускает ношение свободной формы одежды.
Такой подход служит дополнительной мотивацией для персонала, так как создает ощущение свободы и уюта на рабочем месте.
Нормативы обучения и оценка профессионального уровня
Внутреннее обучение линейного персонала должно быть строго регламентировано и разбито на модули в зависимости от профессионального уровня обучаемых. Как правило, оно включает в себя 3 части:
- Вводное обучение и адаптация.
- Тренинги и полевые работы.
- Аттестация и тестирование.
Каждый блок включает в себя определенные программы и стандарты. В регламент включается порядок проведения обучения и оценки персонала. В нем должны быть описаны стандартные обучающие мероприятия, время их проведения, чек-листы.
Вторая часть – план развития линейного персонала на год с графиком мероприятий и описанием программ обучения.
Документы нужно упомянуть в регламенте и дать на них ссылку. Они не являются обязательными для полного изучения каждым сотрудником, но должны предоставляться по его требованию.
Полная версия положений об обучении и оценке персонала отписывается в отдельных документах, поскольку в раздел входит много документации: аттестационные положения и тесты, приказы, графики проведения мероприятий.
Приложения и инструкции
Последний раздел документа состоит из списка необходимых приложений и указания ссылок на места, где их можно просмотреть. Если приложений в организации немного, их можно привести в полном виде сразу, чтобы не занимать время менеджера на поиск.
Список актуальных приложений и инструкций:
- Чек-листы оценки навыков работы менеджера.
Нужно составить минимум три чек-листа: оценка звонков, встреч и знания продукта. Каждый сотрудник отдела продаж должен ознакомиться с ними и понимать, какие требования к нему предъявляет компания.
- Аттестационные документы.
Если в компании принята несложная система аттестации, то документацию по ней можно добавить в регламент ОП: положение, требования и информацию о заданиях.
- Инструкция по проведению планерок.
В инструкции описывается алгоритм проведения утренних и общих планерок в отделе. Сотрудник из инструкции должен получить полную информацию:
1) Зачем проводится планерка (цели).
2) Какую информацию затребует руководитель.
3) Как фиксировать задачи.
4) Какие будут контрольные точки по основным задачам.
5) В каком порядке выполнять задачи.
- Инструкция по работе с CRM или отчетами менеджера по продажам.
Если в компании применяется CRM-система и есть установленный порядок отчетности, то он должен быть прозрачно изложен в отдельной инструкции. Составить ее лучше в виде пошагового алгоритма и изложить как блок-схему.
Как составить регламент отдела продаж для любого бизнеса
Чтобы документ был рабочим и приносил пользу, нужно выполнить ряд подготовительных шагов. Наша задача – избежать формальностей при создании перечня обязанностей и требований. Формальное описание будет непонятным для сотрудников и ухудшит восприятие нужной информации.
Шаг 1. Выполнить срез рабочего дня по опытным менеджерам.
Для этого необходимо в течение 1-3 дней фиксировать деятельность каждые 5 минут в специальный лист. Записывается вся выполненная работа и все действия: от похода в курилку до проведения сделок.
Такой срез даст возможность:
а) оптимизировать рабочий день и сделать его максимально эффективным;
б) сформировать распорядок, который будет понятен каждому менеджеру и не вызовет отторжения в коллективе.
Шаг 2. Провести исследование активностей на каждом этапе воронки продаж.
Выполняется также по успешным сотрудникам. Выписываются критерии успешности при прохождении каждого этапа воронки. Они лягут в основу проверки качества работы и правил делового общения с клиентами. Срок исследования – 1 неделя.
Благодаря этим двум шагам у вас должен получится список обязанностей и шкала оценки качества их выполнения.
Бонусом этих действий может стать оптимизация обязанностей в уже существующем отделе продаж. При написании такого регламента в своей компании мы убрали ряд «ненужных» обязанностей с менеджеров на производство и бухгалтерию. Это высвободило время на дополнительные звонки и посещения клиентов.
Шаг 3. Составить регламент, отталкиваясь от полученной картины дня и обязанностей.
Для этого достаточно описать те действия, которые вы отметили во время исследования, и добавить к ним конкретику по количеству и по затратам.
Если результаты исследования были неудовлетворительными, т. е. вас не устраивает качество работы опытных сотрудников, зафиксируйте эффективные действия и опишите их самостоятельно.
Итогом станет рабочий регламент отдела продаж, который можно смело внедрять в практику.
Внедрение регламента отдела продаж в практику
Для внедрения необходимо добиться выполнения всех указаний регламента на каждом уровне – от руководителей до линейного персонала. Для этого нужно отслеживать, чтобы схемы и обязанности использовались во всех процессах регулярно:
- На ежедневных утренних и вечерних планерках.
- На итоговой еженедельной планерке.
- При приеме на работу новых менеджеров.
- При проведении тренинговых и обучающих мероприятий.
- При обратной связи как положительной, так и отрицательной.
Тотальное использование общепринятых норм сделает ваш инструмент рабочим документом и устранит массу проблем с адаптацией и контролем работы внутри отдела продаж.
