Управление работой сотрудников: методы и эффективные решения

Почему так важно уделять внимание управлению графиком работы сотрудников

В условиях рыночных отношений управление работой сотрудников становится одним из важнейших факторов, обеспечивающих эффективность деятельности предприятия. Правильная организация рабочего времени значительно повышает конкурентоспособность компании.

В ходе социологических исследований было установлено, что завершение трудового дня до его официального окончания и перекуры в ходе работы отнимают до 10 % времени, которое необходимо для решения производственных задач. Эта ситуация негативно отражается на прибыли компаний. Оптимальная организация рабочего времени позволяет значительно увеличить эффективность деятельности персонала.

Трудовое законодательство РФ дает следующее определение понятию рабочего времени: «это временной промежуток, который член коллектива посвящает тому, что исполняет профессиональные обязанности». Помимо этого, в четвертом разделе Трудового кодекса РФ присутствует описание нескольких таких периодов. Они также считаются рабочими по функциональному назначению. Такие определения представлены в следующих статьях Трудового кодекса РФ:

• 258 и 264, часть 4 (перерыв для кормления ребенка);
• 157 (время, затраченное на простой);
• 108, часть 3 (время, отведенное для перерыва на обед);
• 109, часть 2 (специальный перерыв в работе, необходимый для обогрева и отдыха).

К рабочему времени относятся также командировки и отдых работников между вахтами.

Законодательными документами в области управления трудовой деятельностью регулируются такие вопросы, как «установление протяженности рабочего времени, перечня работ и способов учета и контроля в нормативно-правовых актах».

Российское законодательство предусматривает, что максимальная продолжительность трудовой деятельности не может быть больше 40 часов в неделю. В то же время существуют исключения, при которых допускается превышение данной нормы.

К законодательным актам, регулирующим нормы протяженности трудового времени, относятся:

1. Положение, включенное в приказ № 7 Министерства путей сообщения от 05.03.04. В этом документе определяются особенности протяженности рабочего времени, зависящие от графика движения поездов.
2. Положение, утвержденное постановлением № 7 Минтруда России от 05.03.04. В этом документе регламентируются нормы учета времени работы сотрудников аварийно-спасательных служб и формирований, которые задействуются в качестве спасателей.
3. Положение, которое утверждено приказом Минтранса № 15 от 20.08.04. Этим документом определены особенности работы водителей.

Управление работой сотрудников предполагает грамотное сочетание трудовой деятельности и отдыха, что способствует повышению работоспособности специалистов и является важным условием поддержания их здоровья.

Работоспособность определят возможность организма сотрудника выдерживать производственные нагрузки и функциональные обязанности на протяжении всего рабочего времени. На это качество оказывают существенное влияние такие факторы, как:

• объем и продолжительность нагрузки;
• условия трудовой деятельности;
• организация рабочего процесса;
• возрастные особенности и уровень квалификации специалиста;
• управление режимами труда и отдыха.

Работоспособность персонала не является стабильной величиной на протяжении трудового дня, в течение которого можно выделить следующие периоды:

• Начало и первая часть рабочего дня (до перерыва на обед). В этот промежуток времени персонал вовлекается в трудовой процесс. Завершение этого отрезка времени сопровождается появлением чувства усталости и его дальнейшим развитием.
• Отрезок рабочего времени после обеда отличается небольшим снижением работоспособности, которая в дальнейшем начинает расти.
• Завершение трудового дня характеризуется наибольшим уровнем утомляемости, что приводит к резкому падению показателя работоспособности.

Рабочий день должен в обязательном порядке включать обеденный перерыв, который, помимо возможности для принятия пищи, является временем отдыха человека.

Специалисты в области физиологии утверждают, что при нормальном трудовом дне, длящемся от 7 до 8 часов, обеденный перерыв нужно планировать через 3 или 4 часа после начала работы. Неправильное управление чередованием активности и отдыха людей является причиной снижения их работоспособности. При квалифицированном подходе к этому вопросу можно решить несколько важных задач:

• повысить работоспособность;
• улучшить эффективность труда персонала и повысить качественный уровень выпускаемого продукта;
• снизить процент производственного травматизма.

• Карьера сотрудника: управление, планирование и поддержка

Материал для скачивания:

Пример учета графиков рабочего времени

Порядок управления графиком работы сотрудников

При изменении режима работы сотрудников необходимо руководствоваться законодательством о труде и другими нормативными актами, которые определяют подобные ситуации (ст. 100 Трудового кодекса РФ).

Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР) называют документ, принятый руководством конкретной компании в отношении трудовой дисциплины и рабочего времени персонала (ст. 189 Трудового кодекса РФ). В нем необходимо учесть мнение представителей трудового коллектива предприятия (представительного органа). Правила внутреннего распорядка заверяются руководителем компании. При отсутствии представительного органа сотрудников ПВТР принимаются работодателем.

Способы управления внедрением режима рабочего времени для сотрудников:

1. Внесение в трудовой договор положений, которые не совпадают с правилами, прописанными в ПВТР.
2. Внесение в трудовой договор положений, совпадающих с нормами ПВТР.
3. Невнесение в трудовой договор положений, совпадающих с нормами ПВТР.

Управление процессами изменения рабочего времени сотрудника может осуществляться двумя способами:

• заключить соглашение с гражданином (ст. 72 Трудового кодекса РФ);
• изменение регламента рабочего времени без письменного соглашения с сотрудником при наличии у нанимателя веских оснований (ст. 74 Трудового кодекса РФ).

В статье 72 Трудового кодекса РФ указывается, что внести изменения в трудовой договор можно только при обоюдном согласии сторон, которое заверено в письменной форме. Эта норма имеет ряд исключений, описанных в Трудовом кодексе РФ.

Процедура изменения регламентируется статьей 74 Трудового кодекса РФ.

Первым шагом в этом направлении является издание приказа о внесении корректировок в рабочее время сотрудника. Новые условия необходимо отразить в ПВТР и утвердить представителями органов управления. Приказ должен содержать обоснование причин, которые повлекли за собой конкретные изменения.

Второй шаг – вручение персоналу предприятия уведомлений, информирующих о внесенных в режим работы корректировках.

Если сотрудник отказывается от получения уведомления, представитель управления компании составляет акт, в котором фиксирует данный факт. Текст уведомления необходимо зачитать подчиненному и отправить ему почтой на адрес, вписанный в трудовой договор. После этого уполномоченные сотрудники органов управления должны предоставить специалисту возможность работать на другой вакансии, соответствующей его профподготовке, или на нижестоящей должности. Предложения должны поступать до тех пор, пока человек не даст согласие или пока внесенные изменения в распорядок работы не вступят в силу.

Следующий этап начинается после того, как сотрудник выразит готовность к новому графику работы и подпишет дополнительное соглашение (при условии, что временной регламент деятельности указан в трудовом договоре) или документ, который подтвердит, что он не возражает против изменения рабочего времени.

Если специалист не принимает внесенные коррективы и отказывается от работы по новому графику, необходимо зафиксировать данный факт в письменном виде (при наличии согласия сотрудника). В такой ситуации человек имеет право подать заявление на увольнение с занимаемой должности на протяжении 2 месяцев (вплоть до завершающего дня этого срока) с даты получения уведомления об изменении графика работы. При отсутствии подтвержденного согласия сотрудника с новым временным распорядком представители управления компании могут расценивать данный факт как отказ (предупреждение об этом необходимо включить в уведомление об изменении графика работы). Увольнение такого специалиста осуществляется на основании пункта 7 части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ. При этом сотруднику можно предложить изложить отказ в письменном виде и подписать его.

• Удержание персонала: 10 советов, как сохранить ценные кадры

Насколько действенен метод кнута и пряника в управлении работой сотрудников

Почему кнут может оказаться более эффективным для управления персоналом?

• Если дать сотрудникам право на ошибку, то они будут часто пользоваться этой возможностью, что станет препятствием на пути достижения поставленной цели.
• Эффективное управление производственными процессами предполагает постоянный контроль работы сотрудников.
• Если в управлении персоналом часто наблюдаются послабления, то подчиненные будут постоянно использовать такую возможность. Сотрудник, работающий на компанию, всегда готов отставить свои дела, переложить порученные задачи на плечи коллег или выполнить их по принципу «и так сойдет».
• Страх способствует поддержанию рабочего тонуса у сотрудников.
• Управление подчиненными методом пряника малоэффективно, так как способствует их расслабленности.
• Либеральный подход к руководству портит персонал.
• Психология работников такова, что они не ценят добро. Хорошее отношение к себе они воспринимают как слабость, которую необходимо использовать.

В чем преимущество мягкого стиля управления сотрудниками?

• Жесткое управление работой сотрудников способствует подавлению инициативы и провоцирует конфликтные ситуации.
• Стрессы, которые являются следствием жесткого управления, ухудшают работоспособность сотрудника.
• Нельзя постоянно заставлять сотрудника работать через силу.
• Метод кнута способствует дестабилизации ситуации, а также отнимает много времени для восстановления нормальных взаимоотношений.
• Мягкое управление сотрудниками избавит от появления у них ненависти к работе.
• При обсуждении с сотрудниками различных ситуаций можно установить их причинно-следственные связи, а при жестком управлении наказание провоцирует негатив и отдаляет персонал от руководства.

Как лучше осуществлять управление работой сотрудников первого уровня

Исследовательский центр SuperJob провел опрос, позволяющий выделить характерные особенности в управлении рабочим персоналом. Больше всего сотрудниками ценятся такие льготы, как:

• возможность обучаться за счет предприятия (43 %);
• предоставление оплаченного полиса медицинской страховки (39 %);
• бесплатные обеды или компенсация расходов на питание (38 %).

Существует заблуждение, что добровольное медицинское страхование (ДМС) уже стало нормой. Но на практике ДМС остается существенным мотивирующим фактором. При этом работодатели очень редко оплачивают полисы сотрудникам, особенно если это представители рабочих специальностей. Разберемся, как лучше стимулировать подчиненных для формирования у них лояльности к предприятию и повышения эффективности работы.

Способ 1. Публичная благодарность руководителя. Этот метод нематериального стимулирования имеет значение для 18 % представителей рабочих профессий и 19 % офисных сотрудников.

Способ 2. Предоставление персоналу гибкого графика труда. Этот стимул важен для 41 % респондентов. Периодические отгулы, опоздания и возможность раньше закончить работу имеют значение для 28 % сотрудников. В качестве примера можно привести ответ одного автослесаря: «Считаю, что лучше выполнять свою работу может стимулировать только гибкий график». Данные методы нематериального поощрения по-прежнему очень эффективны для управления сотрудниками. Поскольку большинство социальных учреждений работают по тому же графику, что и все предприятия, то сотрудники очень ценят возможность в течение рабочего дня порешать накопившиеся вопросы в ЖЭКе, в поликлинике, в налоговой службе и т. д.

Способ 3. Эффективно мотивируют людей хорошие бытовые условия на их заводе или фабрике (43 % опрошенных). Для 29 % офисных сотрудников имеет значение комфортная обстановка на службе. Для рабочих более важна возможность принять пищу, выпить чай или быстро перекусить на предприятии.

Способ 4. Помощь в решении личных дел имеет большое значение для 31 % рабочих и 16 % офисных сотрудников. Такая разница объясняется тем, что офисные специалисты могут получать поддержку не только от управления компании, но и от партнеров по бизнесу, знакомых и т. д.

Способ 5. Для специалистов, которые трудятся на рабочих должностях, в сравнении офисным персоналом более важными являются конкурсы и соревнования (12 % против 7 %). Это правило действует, если победитель получает денежную премию. На производственных предприятиях соревнования являются обычным явлением. Среди офисных сотрудников конкурсы проводят редко.

Способ 6. Проведенный опрос демонстрирует, насколько важно для рабочих уважительное отношение руководства к их труду. Липецкий плотник сформулировал эту мысль следующим образом: «Мне нужно уважение меня и моего труда». Ученик слесаря автосервиса выразил мнение, что для него важны нормальные взаимоотношения в коллективе и человеческое отношение руководства. Многие специалисты по рабочим профессиям отмечают необходимость предоставления качественного инструмента, современного оборудования, спецодежды и своевременное обеспечение расходными материалами.

Труд рабочих намного тяжелее, чем у офисных специалистов, поэтому необходимо уделять особое внимание созданию хороших условий для персонала. Это способствует повышению эффективности деятельности людей и более лояльному отношению к руководству. Среди ответов, полученных в результате опроса представителей рабочих специальностей, были и такие: «Мне нравится работа в этой компании».

Какие проблемы в управлении работой персонала ожидают руководителя в кризисной компании

1. Нежелание сотрудников работать.

В число признаков проблемной компании входят такие факторы, как низкий уровень дисциплины и раздутый штат. В этих условиях люди часто создают видимость работы и тратят много времени и сил на обсуждение действий представителей управления, заработков других специалистов и посторонних моментов. Среди персонала может существовать неосознанное убеждение, что чем хуже обстоят дела предприятия, тем лучше для подчиненных, так как можно меньше работать. Чтобы проверить, кто из ваших сотрудников ленится и тратит рабочее время на личные дела, читайте статью в нашем электронном журнале.

Такие настроения оказывают негативное влияние на управление работой сотрудников, так как могут испортить даже лучших специалистов. 

Применение в данной ситуации таких методов управления, как воспитание и поголовное переучивание, малоэффективно. Это демонстрирует несложная арифметика. Если отставание проблемного предприятия от среднеотраслевого уровня составляет 5 лет, то, чтобы наверстать упущенное в разумные сроки (за 2 года), нужно будет ежегодно ликвидировать отставание в 3,5 года. При этом другие предприятия тоже не стоят на месте, а следовательно, темп должен быть еще более высоким. Сотруднику такой компании нужно работать в еще более интенсивном режиме, так как он серьезно отстал в профессиональном развитии. Большинство специалистов не готовы к такому шагу. В качестве примера можно привести ситуацию с архивариусом одной компании. В кризисном предприятии архив находился на огромных металлических стеллажах. Он состоял из многочисленных амбарных книг, оформленных вручную, с большим количеством исправлений. Поиск нужного документа иногда занимал несколько дней. После нахождения требуемой ведомости архивариус лично передавал ее представителю управления компании и требовал прибавку к заработной плате. Сколько нужно времени, чтобы научить такого специалиста электронному документообороту? Вполне вероятно, что и его возраст делает невозможным быстрое обучение работе с компьютерными устройствами и программными приложениями. Гораздо проще и экономически выгоднее взять на его место молодого специалиста.

2.  «Незаменимость» специалистов.

Управление производственными процессами и работой сотрудников – сложная система, которая даже в высокотехнологичных фирмах, находящихся в состоянии кризиса, включает большие объемы ручного труда (к примеру, перенесение данных из одного программного продукта в другой в ситуации, когда алгоритм действий понятен лишь некоторым специалистам). Часто компании дорабатывают бухгалтерские программы под себя, а поддерживать функциональность «самописного» ПО могут только его разработчики, состоящие в штате предприятия. Подобная зависимость от отдельных сотрудников несет угрозу нормальному ведению бизнеса, поэтому ее нужно исправлять. В противном случае может произойти ситуация, которая имела место на одном предприятии, когда вместе с прежними руководителями уволились все специалисты отдела, обслуживающего расчеты клиентов. Поскольку система биллинга у этой фирмы была слишком сложной и включала ручную обработку счетов, то появилась потенциальная угроза остановки всего бизнес-процесса. Даже в интенсивном режиме внедрение биллинга с использованием телекоммуникационных технологий может растянуться на целый год. Хорошо, что удалось своевременно установить начальный алгоритм действий специалистов расчетного отдела. После этого пришедшие в компанию новые квалифицированные сотрудники смогли с большим трудом исправить ситуацию с выставлением счетов клиентам.

В качестве примера можно также привести монопольное положение сотрудников телекоммуникационных компаний, которые являются единственными работниками, знающими схемы коммуникационных сетей и линий связи. В итоге только эти специалисты могут оценить возможность предоставления телекоммуникационных услуг тому или иному клиенту.

3. Непродуктивный менеджмент.

Причиной кризиса предприятия часто становятся плохие менеджеры. При приходе нового человека в управление компании возможна ситуация, когда топ-менеджеры настроены против нового начальника и не заинтересованы в том, чтобы вывести компанию из кризисной ситуации. Руководители высшего звена могут участвовать в нелегальных финансовых операциях (работать на откатах и т. д.). При этом топ-менеджеры могут предлагать различные неработающие модели управления бизнес-процессами. Не стоит тратить время на рассмотрение таких предложений. Нужно принять во внимание, что сильный менеджер скорее всего уже покинул бы компанию, которая безнадежно скатывается к кризисному состоянию.

4. Несоответствие законодательства требованиям времени.

Управление работой сотрудников, направленное на выход компании из кризиса, должно включать кардинальное изменение функций специалистов. Это обусловлено реорганизацией бизнес-процессов и выводом на рынок новых продуктов. При изменении функциональных обязанностей персонала необходимо внести соответствующие коррективы в трудовые договоры. Согласно правовым нормам такие действия необходимо осуществить за 2 месяца до момента внедрения иных систем начисления заработной платы и вступления в силу новых функций работников. Эта особенность преобразовательного процесса существенно замедляет его ход. Потеря времени в кризисной ситуации может привести к фатальным последствиям. В связи с этим можно говорить о необходимости внесения коррективов в законодательство. Нужно ввести норму, согласно которой работодатель должен уведомить сотрудника о будущих изменениях обязанностей за неделю до их внедрения.

Значительные сложности вызывает и такой элемент управления персоналом, как прекращение трудовых отношений с ненужными специалистами. Необходимо предусмотреть в законодательстве возможность расчета без объяснения причин таких действий при условии, что уволенные получают компенсацию (к примеру, в зависимости от стажа работы на предприятии до 5 месячных зарплат).

Серьезной проблемой для эффективного управления работой сотрудников является приобретение подчиненными справок и больничных листов (объявления о продаже таких документов часто попадаются на глаза в метро). Здесь присутствует явная выгода для человека – больничный стоит меньше той суммы, которая выплачивается в качестве компенсации по нетрудоспособности. При этом мы не видим ни малейших признаков того, что соответствующие органы ведут борьбу с этим явлением.

Есть и другие факторы, которые приводят к незащищенности работодателя. Все они негативно отражаются на заинтересованности инвесторов в отечественном рынке. Подтверждением этому является 120-е место, которое занимает Россия в рейтинге стран по уровню привлекательности для ведения бизнеса.

5. Устраните монополию специалистов на бизнес-процессы.

Нельзя, чтобы все дело оказывалось под угрозой из-за того, что компанию покидает определенный сотрудник. Чтобы управление бизнес-процессами не зависело от некоторых работников предприятия, необходимо сформировать подробные инструкции, описать алгоритмы действий для персонала. Параллельно в сфере программного обеспечения следует оформить авторские контракты с сотрудниками-разработчиками (если приложения были созданы вне существующих рамок функциональных особенностей, в контрактах нужно предусматривать финансовую компенсацию). Задача данного процесса состоит в обеспечении возможностей для восстановления баз данных и бизнес-процессов после увольнения «монополистов».

6. Замените специалистов на ключевых должностях.

В большинстве случаев в кризисных компаниях делают акцент на замену топ-менеджеров. Новые специалисты должны принимать активное участие в подборе сотрудников по своим направлениям. Управление работой персонала осуществляется с учетом специфики предприятий. К примеру, в высокотехнологичных компаниях ключевую роль имеют технические специалисты, которые обеспечивают бесперебойное функционирование основного оборудования. Независимо от генерального направления деятельности предприятия, особое внимание нужно уделить специалистам по подбору и управлению персоналом, а также юристу. Это объясняется тем, что для вывода компании из кризисного состояния необходима новая команда сотрудников и профессиональное сопровождение легитимности деятельности предприятия. Новый руководитель, привлеченный для кризисного управления, должен еще до вступления в должность нанять квалифицированного специалиста по персоналу. Задача последнего состоит в подборе новых сотрудников, обеспечении кадрового документооборота и разработке корпоративных приказов, инструкций и других документов.

7. Обновите коллектив.

Наиболее приемлемый вариант увольнения сотрудников предполагает формулировку «по соглашению сторон» (согласно пункту 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Процедура эта не вызывает сложностей. В этом случае у сотрудника не будет оснований для предъявления претензий. Преимущество данной формулировки для работника заключается в том, что он получит отступные в виде единовременной выплаты.

Еще одним основанием для увольнения сотрудников является сокращение штата (пункт 2 статья 81 Трудового кодекса РФ). Но нужно учесть, что такая процедура достаточно сложна с процессуальной точки зрения, а сотрудник после этого имеет право еще 2 месяца находиться на предприятии, что будет оказывать негативное влияние на микроклимат в коллективе.

Различные дисциплинарные основания для увольнения, прописанные в статье 81, применяются крайне редко. Они связаны с процессуальными сложностями (например, при формировании доказательной базы). Кроме того, увольнение по таким статьям может иметь негативные последствия для атмосферы внутри компании. Среди дисциплинарных поводов предпочтительнее использовать пункты 5 и 6 статьи 81 Трудового кодекса РФ, которые предусматривают возможность уволить сотрудника в результате ряда нарушений или после одного прогула.

8. Обеспечьте конфиденциальность важной информации.

В ходе управления процессами оперативной реструктуризации компании следует обеспечить конфиденциальность всей финансовой информации и засекретить сведения о наиболее важных проектах. Практика показывает, что хорошая осведомленность старой команды о планах компании мешает достижению поставленных целей. Как говорится, не знают – значит не смогут помешать.

Особенно тщательно следует обеспечивать конфиденциальность сведений о зарплатах. Новым специалистам придется предложить более высокие оклады. Дело здесь не в дискриминации уже работающих сотрудников. Новые специалисты реально стоят дороже. Это, прежде всего, обусловлено конечным продуктом, который они могут производить. Кроме того, новые сотрудники работают больше и качественней.

Чтобы обеспечить неразглашение финансовых данных, нужно сформировать положение о коммерческой тайне компании. С этим документом нужно под подпись ознакомить весь штат сотрудников и в первую очередь представителей финансовой службы.

9. Введите систему электронного контроля посещаемости.

Необходимо как можно скорее внедрить такой элемент управления сотрудниками, как электронный учет посещаемости. Это поможет минимизировать количество опозданий на работу или раннего ухода с нее. Управление посещаемостью позволит эффективно оздоровить атмосферу в компании. Вначале, когда опаздывающих еще будет много, следует проводить разъяснительную работу. После того как это принесет первый результат, нужно ввести процедуру по написанию объяснительной записки. Управление контролем посещаемости на завершающем этапе предполагает применение дисциплинарных взысканий.

Описанные здесь меры помогут практически полностью избавиться от опозданий. Параллельно с ужесточением управления посещаемостью сотрудников можно сделать шаг навстречу людям в ситуациях, когда им нужно уйти с работы для решения персональных вопросов, посещения врача и т. д. При этом нужно максимально упростить данную процедуру.

• План построения отдела продаж с нуля: руководителю на заметку

Способы решения проблем в управлении работой сотрудников

Для эффективного управления работой сотрудников и успешного внедрения изменений необходимо четко усвоить основные принципы взаимодействия с трудовым коллективом и довести их до сведения людей. При этом «довести» не означает банальную лекцию для персонала. Необходимы реальные действия, демонстрирующие работу таких принципов.

Во взаимоотношениях с персоналом нужно руководствоваться принципам доброжелательности, легитимности, субординации и необратимости действий представителей управления.

Доброжелательность. Осуществляя управление работой сотрудников, нельзя нервничать или повышать тон. Независимо от эффективности труда работников в конкретное время, отношение к ним должно быть благосклонным. Необходимо разъяснять персоналу, что происходит с предприятием. Такие беседы должны проводиться индивидуально с каждым членом команды. Это объясняется тем, что на этапе выхода из кризиса еще не сформирован коллектив единомышленников, а основная масса работников не заинтересована в достижении положительных результатов. Попытки общения с большим коллективом могут спровоцировать стихийный митинг, что приведет к отрицательному результату. Выражением доброжелательности будет финансовая помощь специалисту, который оказался в затруднительном положении. Нужно инвестировать деньги в повышение уровня внутрикорпоративной жизни. В то же время надо избегать «экономных» мероприятий. Уровень отдыха должен быть очень высокий. Если вы испытываете финансовые затруднения при организации корпоративных событий, то лучше вообще отказаться от отдыха и активно зарабатывать деньги на качественные акции.

Легитимность управленческих действий. Под этим определением мы понимаем безопасность и оправданность методов управления работой сотрудника с точки зрения закона. Это позволит полностью сосредоточиться на выводе бизнеса из кризиса, не отвлекаясь на выяснение отношений с подчиненными в различных инспекциях и судебных инстанциях. Нужно своевременно выплачивать заработную плату и другие начисления, соблюдать процедуру прекращения трудовых отношений и т. д. Это поднимет авторитетность управления персоналом и предотвратит неприятности при увольнении работников. В компаниях, которые находятся в состоянии кризиса, существует большая угроза обращения сотрудников в прокуратуру и другие контролирующие органы.

Необратимость решений руководителя. Принимая решения по управлению работой сотрудников, выполняйте их до конца. Это предотвратит манипуляции со стороны негативно настроенных членов коллектива. Команда должна быть уверена, что каждый проект будет завершен в срок, даже если существующих сотрудников придется заменить привлеченными со стороны исполнителями. С другой стороны, если специалист получил повышение и не справляется с новой работой, то он не имеет возможности вернуться на прежнюю должность. Такой менеджер должен уволиться.

Субординация. Нужно показать персоналу, что отношение к специалистам зависит не от умения ладить с представителями управления компании, а от их достижений. Чтобы реализовать этот принцип, необходима дифференцированная система премирования, которая включает набор преференций для топ-менеджмента и рядового персонала. При возникновении личных споров между работниками руководитель не должен поддерживать одного из подчиненных. Но невмешательство должно длиться не более двух раз. Необходимо сразу же оговорить, что на третий раз из компании должны будут уйти оба работника, участвующие в затяжном конфликте.

• Табель учета рабочего времени: тонкости ведения

Какая система управления задачами сотрудников лучше

1. Asana.

Asana — онлайн-сервис и мобильное приложение, которые упрощают коммуникации при работе в команде без использования электронной почты. Его создатели Дастин Московитц и Джастин Розенштайн работали в «Фейсбуке». В начальной версии сервис появился еще в 2008 г. Сейчас штаб-квартира его создателей расположена в Сан-Франциско. Для управления работой сотрудников можно использовать бесплатное приложение (если в команде работает не более 44 работников) или оплачиваемую версию, которая применяется для больших компаний.

2. Basecamp.

Basecamp — эффективный инструмент для управления работой сотрудников в ходе реализации различных проектов. Он был основан в 2004 г., а в 2012 появилась современная версия сервиса. Его создателями была команда 37signals, которая в последствии сменила название. К сожалению, разработчики отказались от реализации бесплатной версии. Удобство Basecamp при работе над проектами заключается в неограниченном количестве пользователей.

3. JIRA.

JIRA — запатентованный продукт, направленный на управление рабочими задачами. Его создателем является фирма Atlassian. Инструмент может использоваться для баг-трекера или в качестве площадки для управления проектами. Первоначальная версия продукта, название которого происходит от японского слова «Годзилла», была создана в 2002 году.

4. Redmine.

Redmine —бесплатный онлайн-сервис, предназначен для управления проектами и системами отслеживания ошибок с поддержкой диаграмм Ганта. Этот инструмент позволяет отслеживать сроки окончания и продвижение нескольких проектов одновременно. Сервис написан на Ruby on Rails и функционально может работать на различных платформах. Сервис начал действовать в 2006 году. Несмотря на то что инструмент является бесплатным, его пользователи могут сделать пожертвования в фонд его развития или поделиться идеями в области разработки и дизайна. Проект имеет онлайн-центр языковой поддержки продукта, работа которого обеспечивается волонтерами.

5. «Битрикс24».

«Битрикс24» — социальный продукт для внутренних сетей предприятий, который включает эффективную систему управления задачами и CRM. Он разработан отечественной компанией «1С-Битрикс». «Битрикс24» может использоваться как облачный сервис, но можно купить и коробочную версию. Сегодня с этой платформой работает около 190 тыс. предприятий в разных странах. Недавно его создатели изменили дизайн продукта и дополнили его новым функционалом.

6. Trello.

Trello — интернет-приложение, которое создано для управления задачами предприятий. Оно разработано компанией Fog Creek Software. Этот продукт базируется на японской системе организации производства «канбан». Эти идеи в 80-х годах двадцатого века развивала корпорация «Тойота». Проекты в этом сервисе представляются в виде досок, на которых размещаются списки задач. Система навигации этого продукта похожа на интерфейс социального сервиса Pinterest. Отдельные карточки с задачами и проектами закрепляются за каждым участником команды. Сервис, работающий по бизнес-модели freemium был представлен в 2013 году.

7. «Мегаплан».

В перечне облачных решений для управления бизнес-процессами особое место занимает система «Мегаплан». В нее входит сервис планирования ресурсов (ERP), CRM-система, функционал для управления и задачами и их делегирования. Пользователям предлагается прикладное программное обеспечение по нескольким масштабируемым тарифным планам. Конечная стоимость услуги рассчитывается с помощью тарифного конструктора и зависит от количества сотрудников, а также от подключения функционала финансового учета. Кроме того, при условии годовой предоплаты пользователь может получить скидку.

• Принципы управления компанией: 7 идей от мировой корпорации P&G

4 вечные проблемы управления работой сотрудников и примеры их решения

Проблема № 1. Сотрудничество.

Чуть более 80 % отечественных руководителей уверены, что сильной стороной их компаний является слаженная работа в команде. В то же время 36 % работников этих предприятий заявляют о том, что не получают должной поддержки от других отделов предприятия, а еще 32 % опрошенных сообщили, что сотрудничество с представителями управления не вызывает особого энтузиазма. Со временем такая проблема становится еще более сложной, так как в коллективе будут появляться представители разных поколений и персонал на удаленных условиях.

Как в процессе управления работой сотрудников наладить продуктивное взаимодействие? Примером может послужить программа «День жизни», запущенная в одном подразделении фирмы Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии. Здесь каждый специалист один день работает в новой для себя роли, после чего он делится своими впечатлениями и предлагает идеи для более качественного сотрудничества внутри команды. После прохождения такой практики персонал лучше понимает задачи и особенности работы других подразделений.

Этот опыт внедряет отечественное предприятие «220 вольт». Один раз в течение года каждый человек пробует себя в роли сотрудника другого подразделения. К примеру, специалисты финансовой и юридической служб идут на работу в розничные магазины. Кроме того, каждый новичок компании «220 вольт» должен одну неделю выполнять рядовые обязанности в контакт-центре.

Проблема № 2. Честность и открытость.

Среди опрошенных сотрудников лишь 46 % отслеживают взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью деятельности. Еще 47 % респондентов считают, что им выплачивается несправедливо насчитанная заработная плата, а 41 % отмечает отсутствие четкого понимания потенциала для карьерного роста в компании. 36 % сотрудников не уверены, что руководство дает точную информацию о грядущих изменениях.

Рассмотрим пример становления открытой компании. В системе управления работой сотрудников американского инвестиционного банка UBS практикуется рассылка персоналу отчетов, составленных по итогам последнего опроса коллектива. Сотрудники оценили подобную гласность компании. Они говорили, что ранее не имели возможности получать настолько открытые сведения. Управление банком решило не останавливаться только на отчете. Руководитель учреждения сам возглавил корпоративный проект с названием «Работаем вместе как единый коллектив». На каждое направление был назначен один топ-менеджер, которому был определен конкретный период для решения разных задач. Проект содержит 6 направлений, а срок для достижения заданного результата составляет 100 дней. Вот эти направления:

• Почему сотрудники хотят и остаются работать в компании?
• Очень умный подход к работе. Управление действиями с учетом проблематики баланса работы и личной жизни сотрудника, которая открывается в ходе опросов.
• Культура партнерских отношений. Соединение разрозненных команд для формирования крепких взаимоотношений с клиентами.
• Передовое лидерство. Выявление лидеров в команде, которые будут вдохновлять коллег и вести их за собой.
• Фирма для талантов. Как предприятие может выделиться на фоне конкурентов в области управления работой сотрудников? Предложите персоналу лучшие возможности для карьерного роста, профессионального обучения и развития.
• Простота процесса работы с клиентами. Борьба с бюрократическими процедурами при обслуживании потребителей.

В отечественном IT предприятии «СофтБаланс» сотрудники имеют доступ к любой информации компании (включая финансовые данные, от прибыли по совершенной сделке до заработной платы представителей управления и генерального директора). Входные двери во все кабинеты компании прозрачны. При этом на ключ закрываются только серверные и вентиляционная комнаты. Самый популярный по количеству просмотров сотрудниками документ – отчет по доходам и расходам предприятия. Персонал может видеть основные составляющие выручки предприятия и структуру его затрат. При этом каждый сотрудник в курсе связи между его работой и успехами фирмы.

Проблема № 3. Культура инноваций.

Почти 39 % анкетированных сотрудников считает, что их предприятие не стимулирует внедрение новых методов работы. Об отсутствии возможностей для практического внедрения своих идей сообщает 31 % опрошенных.

Примером развития инновационной культуры может быть опыт страховой компании Aegon (США). Здесь для управления инновациями запустили программу «Клиентская лицензия». Каждый специалист обязан один раз в течение недели отработать в качестве сотрудника отдела по обслуживанию заказчиков. После этой практики человек должен на основании своего опыта работы сделать предложение, направленное на более качественное удовлетворение запросов клиентов.

Еще один интересный пример управления работой сотрудников можно найти на отечественной фабрике по производству мебели «Мария». Все, кто приходит на замещение вакансий топ-менеджеров, должны лично пройти все этапы работы с клиентами (сделать замеры, провести встречу по обсуждению проекта изделия с заказчиком, посетить производство, принять участие в монтаже кухни на объекте покупателя, поработать с претензиями потребителей, сделать послепродажный обзвон клиентов). После каждого этапа будущий топ-менеджер на протяжении 3 дней должен заполнить интернет-отчет, в котором следует отметить выявленные проблемы и указать возможные пути их решения.

Проблема № 4. Производительность.

47 % работников считает, что количество сотрудников в их подразделении не является оптимальным. О нерациональности структуры всего предприятия заявил 41 % опрошенных.

Рассмотрим возможности управления производительностью на примере корпорации Luck Companies. На этом предприятии сотрудников склада и водителей отдела доставки вооружили айпадами. До этого складские работники не знали, что нужно загружать, пока фура не заезжала на погрузочный участок. После выдачи интернет-планшетов водители заранее могут предоставить складским работникам информацию, и те предварительно готовят продукцию для погрузки. Параллельно появились и новые возможности управления процессами. Руководители отделов получили возможность для контроля подчиненных с домашнего ПК, что позволило избавиться от переработок и увеличить производительность труда персонала.

Используются планшеты и на российском предприятии «Додо-пицца». Они размещены в ключевых точках производственной зоны, кухни и мест приема/выдачи заказов. На каждом месте планшет отображает интерфейс, который актуален именно для конкретного участка. При завершении операции происходит нажатие кнопки «готово», что дает возможность переходить к следующей операции. Таким образом, каждый работник не берет сразу несколько задач, а качественно решает их по очереди.

«Тихий» способ вовлечь сотрудников в работу

Фирма Navy (Австралия) смогла перевести свой персонал на 4-дневную трудовую неделю. Это изменение в управлении деятельностью стало возможно благодаря внедрению «тихого часа» (с обеда и до конца рабочего времени коллектив выполняет свои обязанности в полной тишине). Отсутствие отвлекающих факторов способствует повышению эффективности труда специалистов.

Как влияет шум на работу российских предприятий? Ответ на этот вопрос искал интернет-ресурс HeadHunter, который провел анкетирование более чем 3 тыс. человек. Участники опроса сказали, что привыкли к повышенному уровню шума, но в то же время очень хотят иметь спокойный период для вдумчивой работы. При этом они не верят, что такое можно реализовать на их предприятии.

1. Не бойтесь в управлении работой сотрудников вводить «тихий час». Это решение поддержали 58 % человек, принимавших участие в опросе. Особенно понравилась данная идея работникам производственных предприятий, средств массовой информации, IT-технологий и компаний, осуществляющих торговлю продуктами питания.
2. Для «тихого часа» больше подходит вторая половина дня. В этот период сосредоточенно работают около 42 % опрошенных. Они не хотят отвлекаться на телефонные звонки, совещания и деловые встречи. В то же время многие работники отмечают, что утро не очень подходит для «тихого часа».
3. При управлении рабочим временем вводите «тихий час» для новых сотрудников и старожилов. Необходимость в тишине для выполнения своих обязанностей может меняться в зависимости от стажа специалиста. В ней очень нуждаются новички. Примерно через год они уже будут более комфортно чувствовать себя в компании и могут не обращать внимания на громкие разговоры в офисе. Но после того как стаж работы на предприятии достигает шести лет, потребность в тишине усиливается, и ее степень даже превышает стремление новых работников избегать шума.
4. При управлении рабочим временем женского коллектива обязательно нужно вводить «тихий час». Женщины более чувствительны к шуму. Если сравнивать с сотрудниками мужского пола, то слабая половина офиса больше стремится к тишине (46 % против 35 %). Вот только ежедневный «тихий час» для женщин может быть и в тягость. Осуществляя управление женским коллективом, нужно провести эксперимент с периодичностью проведения часов тишины.