К реорганизации коммерческой службы наш образовательный центр подтолкнуло ЧП. В мае 2014 года банк, где мы держали расчетный счет, лишили лицензии. Все деньги, которыми мы располагали, были потеряны, а впереди был мертвый летний сезон. Вот как мы поступили.
В этой статье вы прочитаете:
- Как создать удаленный отдел продаж
- Как управлять удаленными сотрудниками
- В чем главные сложности контроля удаленных сотрудников
Контроль удаленных сотрудников становится особо актуальной задачей в период кризиса, когда коммерсанты все чаще стали переводить работу отделов продаж на удаленный режим. Мы пришли к такому формату организации коммерческой службы в прошлом году. В компании в тот момент постоянно работали семь человек. Некоторые сразу уволились, остальные ушли в неоплачиваемый отпуск. Мы отказались от офиса в престижном районе Москвы, а мне пришлось срочно разрабатывать антикризисную программу. К этому времени у нас был небольшой опыт удаленных продаж. Мы сотрудничали с колл-центром из Севастополя, который по нашему заказу делал холодные звонки и актуализировал базу имеющихся клиентов.
Еще в 2012 году мы внедрили CRM-систему на облачном сервере. На этой основе и началась реорганизация. Уже в сентябре первая группа подготовленных удаленных сотрудников начала обслуживать клиентов. Сегодня наша команда, которая занимается продажами и продвижением, работает в Москве, Томске и Севастополе. Несмотря на то что в кризис наши кленты сократили образовательные бюджеты, мы удержали продажи на уровне 2013 года. А поскольку прямые расходы снизились на 30%, компания стала стабильно прибыльной.
ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:
- Как удостовериться, что акция сработает: чек-лист, основанный на опыте 2000 компаний
- Избавьтесь от них: менеджеры, которые тормозят развитие компании
- Цепочка писем, которая не позволит клиентам забыть про компанию
- Три ошибки руководителя, которые мешают менеджеру выполнить план продаж
- Типы менеджеров, которых нельзя мотивировать стандартно
Действие 1. Описание функционала и структуры удаленного отдела продаж
Для начала следует задать нужные вопросы, чтобы понять функции отдела продаж, трудозатраты и структуру. Какими методами компания привлекает клиентов? Кто и как общается с ними в ходе обсуждения сделки? Как организованы поставка товара или оказание услуги? Полный список вопросов зависит от особенностей продукта и его целевой аудитории. Но в любом случае результатом анализа должно стать детальное описание бизнес-процессов, включающее задачи, регламенты и инструкции для удаленных сотрудников.
Наша стратегия предусматривала отказ от привлечения клиентов с помощью холодных звонков и рассылок. Эксперимент, который мы провели ранее, показал, что для продажи сложной образовательной услуги это неэффективно. Поэтому мы сделали ставку на генерацию потока новых заказчиков с помощью контекстной рекламы, SEO-продвижения и соцсетей, а также повышение лояльности действующих заказчиков посредством предоставления им различных привилегий — скидок, бонусов, возможности бесплатно участвовать в мастер-классах и бесплатно получать полезную информацию на нашем сайте и через рассылки. Главной задачей продавцов стала конвертация запросов от «теплых» клиентов в сделки. В результате сейчас наша удаленная коммерческая служба включает не только менеджеров по продажам, но и других специалистов (таблица 1).
Работу удаленных сотрудников контролируют три менеджера из старой команды. Все они, включая генерального директора, работают в Москве c помощью технологий мобильного офиса. А для важных переговоров и тренингов мы арендуем помещения в бизнес-центрах и отелях с почасовой оплатой.
Все процессы, связанные с продажей и оказанием образовательных услуг, мы разбили на конкретные шаги (рисунок), для которых разработали скрипты и регламенты, подготовили шаблоны писем, отправляемых клиентам. Как правило, в письмах мы просим заказчиков выслать необходимые реквизиты и указываем данные для обратной связи. Все эти сведения хранятся в одном из общедоступных разделов CRM-системы под названием «Книга продаж».
Действие 2. Подбор технических сервисов и программного обеспечения
На данном этапе надо определить, как осуществлять контроль работы удаленных сотрудников и порядок их взаимодействия. Важно позаботиться о том, чтобы любой работник имел доступ к базе клиентов и инфоресурсам компании. Для этого есть немало эффективных технических решений (таблица 2). По функциям все они похожи. Основная проблема — выбор инструмента, который подходит вам по цене и соответствует именно вашему бизнесу.
Если говорить о CRM для удаленного отдела продаж, то наиболее важны два момента: она должна размещаться на внешнем хостинге или «в облаках» и должна быть совместима с IP-телефонией. Мы, например, выбрали систему Freshoffice. Нам понравился в ней понятный интерфейс и возможность использовать шаблоны договоров, актов, коммерческих писем и других документов, которые мы сами разрабатываем с учетом особенностей наших бизнес-процессов. Но прежде чем мы сделали выбор, пришлось перебрать множество вариантов. При этом мы сами устанавливали и тестировали различные модели. Такой путь возможен, если нет ограничений во времени и в компании есть специалист, который настроит программное обеспечение. Если же удаленный отдел создается в сжатые сроки, то стоит обратиться за помощью к консультанту по внедрению систем автоматизации.
Заключая договор на IP-телефонию, полезно заранее оценить, каких звонков у вас больше — входящих или исходящих. Это поможет выбрать провайдера с оптимальным тарифным планом. Важно подключить услуги, позволяющие использовать многоканальные номера в одной кодовой зоне и записывать разговоры. А вот бесплатный номер 8–800 нужен только для продаж физическим лицам. Наш опыт показывает, что для b2b-клиентов необходимость заплатить за звонок не является препятствием, из‑за которого они могут отказаться от намерения обсудить свои потребности по телефону.
Если не считать разовых затрат на покупку CRM-cистемы и оборудования для IP-телефонии, наши годовые расходы на эксплуатацию всех интернет-сервисов и специальных программ составляют около 30 тыс. руб.
Действие 3. Подбор и подготовка удаленных сотрудников
От человека, претендующего на получение дистанционной работы, требуются как минимум два качества: обязательность и ответственность. Если говорить о подготовке удаленных сотрудников, то важно учесть и методы продаж компании. Для пополнения клиентской базы с помощью «холодных» контактов больше подходят энергичные молодые люди. Для консалтинговых продаж, которые могут длиться по нескольку дней и недель, необходимы менеджеры, которые умеют подробно рассказать о продукте, предложить варианты решений, вызвать доверие.
Нам нужны были продавцы второго типа. Поэтому в список значимых качеств мы включили также клиентоориентированность, интерес к нашей компании и нацеленность на результат. Так как у нас активный документооборот, мы остановили выбор на женщинах: у них больше терпения и внимательности для такой работы. При этом устанавливать жесткие профессиональные или образовательные ограничения мы не стали. Нам было понятно, что без подготовки удаленных сотрудников в любом случае не обойтись.
Искать людей для удаленных продаж удобнее всего через интернет-площадки, адресованные фрилансерам (www.freelance.ru, work-zilla.com и др.). Их аудитория выбирает удаленную работу сознательно. На каждую из вакансий мы получили по пять откликов. Чтобы оценить кандидатов, использовали специальные письменные задания. Сначала попросили всех соискателей в свободной форме рассказать о себе, своих жизненных планах и составить портфолио своих достижений. Это позволило увидеть, как человек позиционирует себя, какие у него цели и предшествующий результативный опыт. В качестве второго задания мы просили написать эссе о нашей компании или составить классификатор ее услуг. Отсеялись те, кто был мало мотивирован на то, чтобы с нами работать, и поленился найти информацию.
С кандидатами, прошедшими предварительный отбор, проводилось собеседование по Skype. Победители конкурса в первые дни работы изучали «Книгу продаж» и выполняли простые рутинные задания: тренировались работать в CRM, рассылали схемы проезда к месту проведения семинаров, звонили клиентам, чтобы узнать, дошли ли до них высланные документы. Менеджеры из головного офиса прослушивали записи их телефонных разговоров, оценивали, как они пользуются полученными скриптами, и советовали, какие ошибки важно исправить. На полное освоение новым продавцом нужных навыков уходило от одного до двух месяцев. Из первых трех удаленных сотрудников, которых мы пригласили в компанию в сентябре прошлого года, сейчас продолжают работать двое.
Контроль удаленных сотрудников предполагает много нюансов. У нас удаленный персонал оформляется на работу по договору подряда. Оперативный обмен экземплярами документов, подписанных со стороны сотрудника и компании, происходит путем выкладки «сканов» в Google Docs. Затем в зависимости от скорости, с которой нужно обменяться оригиналами, используем «Почту России» или курьерскую службу Pony Express.
Первого удаленного продавца мы нашли в Томске. В дальнейшем он порекомендовал нам еще нескольких своих знакомых — так сформировалась наша сибирская группа. А со специалистами, работающими в Севастополе, мы познакомились еще в то время, когда сотрудничали с местным колл-центром.
Действие 4. Управление удаленными сотрудниками
Важно как можно тщательнее составить должностную инструкцию и регламент работы для каждой категории подготовленных удаленных сотрудников. Людям должно быть абсолютно понятно, какие виды работ они обязаны выполнять, какими правилами руководствоваться, как отчитываться о результатах.
В целом для управления удаленными сотрудниками можно применять обычную схему мотивации: оклад плюс проценты. Однако, на мой взгляд, привязка зарплаты к результатам должна быть более жесткой. Вот почему ни у одного из наших удаленных сотрудников нет фиксированного оклада.
Вознаграждение зависит от количества операций, выполненных за месяц в соответствии с нормативами. В регламенте для каждой должности указано, сколько времени занимает определенное действие. Например, подготовка письма — 3–5 минут, выгрузка из CRM-системы пакета документов для клиента — 15–20 минут. За выполнение каждой операции установлена плата. Если же сотрудник выходит за нормативные рамки, дополнительно потраченное время не оплачивается.
По итогам дня менеджер обязан внести все выполненные операции в отчет и выложить его в CRM. Благодаря такому подходу каждый выплаченный рубль отражает реальный объем выполненной работы, а система мотивации помогает повышать самоконтроль и самоорганизацию удаленного персонала.
Среди других принципиальных нормативов для продавцов — минимальное число упущенных клиентов. Если за отчетный период доля заказчиков, которые подали заявку на организацию тренинга или семинара, но в итоге не оформили договор, превышает 20%, менеджер депремируется.
Для того чтобы оценить результаты остальных групп работников, важны также количество выполненных задач и соблюдение установленных сроков.
При этом мы не требуем от удаленных менеджеров, чтобы они посвящали нашему бизнесу все свое время. Они могут сотрудничать с другими компаниями, могут по собственному усмотрению выстраивать рабочий день, чтобы выкроить время на личные дела. Главное, чтобы сотрудник постоянно был на связи и своевременно отчитывался о результатах работы. Если эти требования не соблюдаются, работник наказывается — вплоть до увольнения. Например, один из менеджеров пошел на прием к врачу, не предупредив об этом руководителя и не взяв с собой мобильный телефон. В первый раз ему было сделано замечание. После того как подобная ситуация повторилась и человек был несколько часов недоступен для связи, он был уволен.
В отдельных случаях сотрудники поощряются дополнительно. Гарантированных премий нет, но поддерживается инициатива, выходящая за рамки постоянных обязанностей. Например, был премирован продавец из томской группы, который сам подготовил все документы для включения нашего центра в международную базу юридических лиц DUNS. Это было важно сделать для заключения договора с немецкой компанией Volkswagen, которым в тот момент занимался менеджер.
Действие 5. Создание единой команды
Практика показывает, что, управляя удаленными сотрудниками, довольно сложно определить первоочередные задачи. Представители головного офиса, знающие ситуацию в компании, должны обращать на это особое внимание. Поэтому у нас принят такой подход: удаленные менеджеры составляют в системе «Мегаплан» список своих текущих задач, а их руководители периодически проверяют эти планы и расставляют приоритеты. При необходимости срочные задания сообщаются по телефону и электронной почте. Чтобы контролировать ход выполнения проектов, с каждым из удаленных сотрудников я связываюсь по два-три раза в неделю.
Проблема была и в том, что Москва и Томск находятся в разных часовых поясах. Однако мы решили ее просто: одна часть сибирских сотрудников работает с 9:00 до 17:00, другая — с 12:00 до 20:00 по московскому времени. В результате всегда есть менеджер, который может ответить на вопросы клиентов из других регионов страны.
Важно, чтобы сотрудники из разных городов чувствовали себя частью единой команды. За месяцы совместной работы наши топ-менеджеры ни разу не встречались с коллегами, работающими удаленно, но мы хорошо знаем друг друга благодаря видеоконференциям в Skype и обмену письмами. Все региональные сотрудники получают электронную рассылку с новостями компании, мы поздравляем друг друга с праздниками, а каждого нового сотрудника представляем команде с помощью специальной рассылки.
Информация об авторе и компании
Татьяна Григорьева окончила Московский институт народного хозяйства им. Г. В. Плеханова в 1987 году. С конца 1990‑х руководила Центром корпоративного обучения Института повышения квалификации государственных служащих. С 2002 года — владелец и генеральный директор Центра делового развития «Профи-Карьера».
«Профи-Карьера» — тренингово-образовательная компания. Основана в 2002 году. Штат — девять человек, работающих в Москве, Томске и Севастополе. На основе постоянных договоров сотрудничает с 30 бизнес-тренерами и консультантами. Среди клиентов: подразделения «Газпрома», «Лукойла», «РЖД», «Норильского никеля», Сбербанка, сети «Перекресток». Официальный сайт —www.seminarna.ru
Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!
Статья подготовлена редакцией журнала "Коммерческий директор"